项目成本核算流程文档格式.docx

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　　项目经理部在承建工程项目，并收到设计图纸以后，一方面要进行现场“三通一平”等施工前期准备工作；

另一方面，还要组织力量分头编制施[图顶算、施工组织设计，降低成本计划和控制措施，最后将实际成本与预算成本、计划成本对比考核。

　　对比的内容，包括项目总成本和各个成本项目进行实际值与计划目标值的相互对比，用以观察分析成本升降情况，同时作为考核的依据。

比较的方法如下：

　　通过实际成本与预算成本的对比，考核工程项目成本的降低水平；

　　通过实际成本与计划成本的对比，考核工程项目成本的管理水平；

2．施工项目成本核算的基本框架

（1）人工费核算：

　　①内包人工费：

是指两层分开后企业所属的劳务分公司（内部劳务市场自有劳务）与项目经理部签订的劳务合同结算的全部工程价款。

适用于类似外包工式的合同定额结算支付办法，按月结算计人项目单位工程成本。

　　③外包人工费：

按企业或项目经理部与劳务分包公司或直接与劳务分包公司签订的包清工合同，以当月验收完成的工程实物量，计算出定额工日数乘以合同人工单价确定人工费。

并按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”（分外包单位和单位工程）预提计入项目单位工程成本。

　　上述内包、外包合同履行完毕，根据分部分项的工期、质量、安全、场容等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实据以调整项目实际成本。

对估点工任务单必须当月签发，当月结算，严格管理，按实际计人成本；

隔月不予结算，一律作废。

（2）材料费核算：

工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单，大堆材料耗用计算单等，由项目料具员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据以计人项目成本。

　　（3）周转材料费核算：

　　①周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。

　　②按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。

租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计算，计人项目成本。

　　③周转材料在调入移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计人项目成本（缺损数=进场数一退场数）。

　　④租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调入项目负担。

　　⑤对u形卡、脚手扣件等零件除执行项目租赁制外，考虑到其比较容易散失的因素，按规定实行定额预提摊耗，摊耗数计入项目成本，相应减少次月租赁基数及租赁费。

单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月接控制定额摊耗后的数量差，据实调整清算，计人成本。

　　⑥实行租赁制的周转材料，一般不再分配负担周转材料差价。

退场后发生的修复整理费用，应由出租单位做出租成本核算，不再向项目另行收费。

　　（4）结构件费核算：

　　①项目结构件的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象编制“结构件耗用月报表”。

　　②项目结构件的单价，以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额进入成本。

　　③根据实际施工形象进度、已完施工产值的统计、各类实际成本报耗三者在月度时点上的三同步原则（配比原则的引申与应用），结构件耗用的品种和数量应与施工产值相对应。

结构件数量金额账的结存数，应与项目成本员的账面余额相符。

　　④结构件的高进高出价差核算同材料费的高进高出价差核算一致。

结构件内三材数量、单价、金额均按报价书核定，或按竣工结算单的数量按实结算。

报价内的节约或超支由项目自负盈亏。

　　⑤如发生结构件的一般价差，可计入当月项目成本。

　　⑥部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门、轻钢龙骨、石膏板、平顶、屋面防水等，按照企业通常采用的类似结构件管理和核算方法，项目经济员必须做好月度已完工程部分验收纪录，正确计报部位分项分包产值，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计人成本。

预算成本的拆算、归类可与实际成本的出账保持同口径。

分包合同价可包括制作费和安装费等有关费用，工程竣工按部位分包合同结算书，据以按实调整成本。

　　⑦在结构件外加工和部位分包施工过程中，项目经理部通过自身努力获取的经营利益或转嫁压价让利风险所产生的利益，均受益于施工项目。

　　（5）机械使用费核算：

　　①机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担"

的原则，核算其项目成本。

　　②按机械设备租赁办法和租赁合同，由机械设备租赁单位与项目经理部按月结算租赁费。

租赁费根据机械使用台班、停置台班和内部租赁单价计算，计入项目成本。

　　③机械进出场费，．按规定由承租项目负担。

　　④项目经理部租赁的各类大小中小型机械，其租赁费全额计入项目机械费成本。

　　⑤根据内部机械设备租赁市场运行规则要求，结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，据以结算费用。

现场机、电、修等操作工奖金由项目考核支付，计入项目机械费成本并分配到有关单位工程。

　　上述机械租赁费结算，尤其是大型机械费及进出场费应与产值对应，防止只有收入无成本的不正常现象，或反之，形成收入与支出不配比状况。

　　（6）其他直接费核算：

项目施工生产过程中实际发生的其他直接费，有时并不“直接”，凡能分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的工程施工——“其他直接费”，如与若干个成本核算对象有关的，可先归集到项目经理部的“其他直接费”账科目（自行增设），再按规定的方法分配计入有关成本核算对象的工程施工——“其他直接费”成本项目内。

　　①施工过程中的材料二次搬运费，按项目经理部向劳务公司汽车队托运汽车包天或包月租费结算，或以运输公司的汽车运费计算。

　　②临时设施摊销费按项目经理部搭建的临时设施总价（包括活动房）除项目合同工期求出每月应摊销额，临时设施使用一个月摊销一个月，摊完为止。

项目竣工搭拆差额（盈亏）按实调整实际成本。

　　③生产工具用具的使用费。

大型机动工具、用具等可以套用类似内部机械租赁办法以租费形式计人成本，也可按购置费用一次摊销法计人项目成本，并做好在用工具实物借用记录，以便反复利用。

上用具的修理费按实际发生数计人成本。

　　④除上述以外的其他直接费内容，均应按实际发生的有效结算凭证计人项目成本。

　　（7）施工间接费核算：

为了明确项目经理部的经济责任，分清成本费用的可控区域，正确合理地反映项目管理的经济效益，对施工间接费实行项目与项目之间分灶吃饭，“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担”。

项目经理部自己不但应该掌握。

控制直接成本，而且应该掌握控制间接成本，即对全部项目成本负责。

企业的管理费用、财务费用作为期间费用，不再构成项目成本，企业与项目在费用上分开核算。

项目发生的施工间接费必须是自己可控的，即：

有办法知道将发生什么耗费；

有办法计量它的耗费；

有办法控制并调节它的耗费。

　　一句话，使施工项目成本（包括施工间接费）处于受控状态。

凡属项目发生的可控费用均下沉到项目去核算，企业不再硬性将公司本部发生费用向下分摊。

　　①要求以项目经理部为单位编制工资单和奖金单列支工作人员薪金。

项目经理部工资总额每月必须正确核算，以此计提职工福利费、工会经费、教育经费、劳保统筹费等。

　　②劳务分公司所提供的炊事人员代办食堂承包，服务、警卫人员提供区域岗点承包服务以及其他代办服务费用计人施工间接费。

　　③内部银行的存贷利息，计入“内部利息”（新增明细子目）。

　　④施工间接费，先在项目“施工间接费”总账归集，再按一定的分配标准计入受益成本核算对象（单位工程）“工程施工——间接成本”。

分配方法，可参照费用计算基数，以实际成本中直接成本为分配依据。

　　（8）分包工程成本核算

　　项目经理部将所管辖的个别单位工程以分包形式发给外单位承包，其核算要求包括：

　　①包清工工程，纳人人工费——外包人工费内核算。

　　②部位分项分包工程，纳入结构件费内核算。

　　③双包工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式分包给外单位施工的工程。

对双包工程，可　　根据施工合同取费情况和分包合同支付情况，即上下合同差，测定目标赢利率。

月度结算时，以双包工程已完工价款作收入，应付双包单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。

　　为稳妥起见，拟控制在目标赢利率的50％以内，也可在月度结算成本时作收支持平，竣工结算时再如实调整实际成本，反映利润。

　　④机械作业分包工程，是指利用分包单位专业化施工优势，将打桩、吊装、大型土方、深基础等施工项目分包给专业单位施工的形式。

对机械作业分包产值统计的范围是，只统计分包费用，不包括物耗价值，即：

打桩只计打桩费而不计桩材费，吊装只计吊装费而不包括构件费。

机械作业分包实际成本与此对应包括分包结账单内除工期奖之外的全部工程费用。

总体反映其全貌成本。

同双包工程一样，总分包企业合同差，包括总包单位管理费、分包单位让利收益等在月度结算成本时，可先预结一部分，或在月度结算时作收支持平处理，到竣工结算时，再作为项目效益反映。

　　⑤上述双包工程和机械作业分包工程由于收入和支出较易辨认（计算），所以项目经理部也可以对这二类分包工程，采用竣工点交办法，即月度不结盈亏处理。

　　⑥项目经理部应增设“分建成本”成本项目，核算反映双包工程，机械作业分包工程成本状况。

　　⑦各类分包形式（特别是双包），对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据项目经理部管理人员开具的，且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工器具设备结算单"

等结算依据入账，抵作已付分包工程款。

同时要注意对分包资金的控制，对分包付款、供料控制，应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付额（包括抵作额）不得突破合同价款。

应注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。