卓越领导管理技能之基础管理培训Word文件下载.docx
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2、企业是以赢利为目的经营性组织。
3、企业是市场经济的社会基本单元。
4、企业是在为客户提供优质服务的过程中，使客户满意、员工满意、社会满意和股东满意的经营性组织。
5、你个人的看法：
深圳华为公司基本法摘选
追求：
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工：
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
利益：
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
社会责任：
华为以产业报国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、做大企业和小企业的区别
一青年人立志要办企业，登门拜访一位著名的企业家，请教办企业的秘诀。
青年发问之前，企业家先问了他一个问题：
“你想办小企业，还是想办大企业？
”青年当然雄心壮志：
“想办大企业！
”企业家说：
“既然你想办大企业，我就劝你先不要办企业，尽早先到大企业工作一段时间，学习一些大企业考虑问题的方式。
”因为“过早地去办小企业，就会学一些低档次的东西，学一些小聪明和小手段，容易进入农民式狡猾的这个层次。
倘若你只想办个小企业，有农民的狡猾也就够了，而办大企业则需要能够形成智慧型的东西，比如说，读书学习管理对办个小企业可能就没有什么用，小企业只需要关心自己周围的情况，关心当前的利润状况也就够了。
”
企业家进一步向这位青年阐明了办大企业的风险，“这个风险就是也许你永远也办不成大企业，而且，用办大企业的办法来小企业也不成，因为你必须要和低档次的人打交道。
”尽管办大企业有永远办不成的风险，但青年人还是想办大企业，这位青年这么有志气，企业家很高兴就劝他“要不要先到一家大公司学学怎么办大企业？
哪知青年非要学企业家从小公司做起，然后再发展成为大公司，青年人心想，“别人能够从小起家，难道我就不可以试试？
”企业家看他一副少年壮志不言愁的样子，就语重心长地叮嘱他：
“从小做起，靠和人喝酒，拉关系，耍手段做企业的时候，千万要明白现在可以这样做事情，而未来不是这样做的，当前只是处在过渡期，如果度过了这个过渡期你还是不能做大企业，那你就只好再去和人喝酒去了。
青年人认为从小做起，当然要先学会做贸易，所以，一个劲地向企业家请教做贸易的秘诀。
再三追问下，企业家撩开了做贸易方法的一角：
“永远做贸易和我要说的贸易还是不同，我所说的贸易要有一个战略，即先要想清楚为
什么要代理这个产品，而不是代理那个产品？
做这个产品的优势在哪里？
定这个战略时要考虑的主要因素是资金、货源和供应商等方面，其中供应商关系极重要，它是决定你选择做什么类型产品的关键因素，别以为现在是买方市场了，供应商的关系就不重要。
“接着是市场推广、市场渠道和商务，这当中商务、财务问题要放在第一位，要在商务、财务问题基本清楚以后，再开始去做市场渠道和市场推广。
其中的道理好比‘抢棒子’和‘收拾棒子’关系。
争市场像是在玉米地里抢收棒子，比的是谁抢的多，而商务、财务、内部管理像是收拾棒子，像是把抢来的棒子装到盒子里，假如装棒子的盒子是个露底的盒子，一装哗啦全散了，什么也没有装住，那么，抢得再多也没有什么用。
我以前是吃过这方面亏的，比如，分公司办了就贪污，办了就出事。
“市场推广和渠道建设之间的先后关系是，渠道建设在前，市场推广在后。
市场推广相当于空军轰炸，如果没有渠道建设作为步兵占领阵地的话，炸完了等于白炸，白花钱，有那点儿钱还不如步兵先探一探，占一块是一块。
青年人听罢连称是，以为得到了做企业的秘诀，但他能把这些道理付诸实施吗？
问题研讨：
1、你认为怎样才能成为一个优秀的大企业？
2、你同意“小企业做事，大企业做人”这种观点吗，为什么？
三、企业经营与管理的关系
（一）、业务即管理
爱情与命运紧密相连，管理与经营密不可分。
一个企业对于其业务的管理是企业所有管理的核心，是其所有管理的出发点和落脚点。
因为业务是企业的命脉，它关系着企业的盈亏和生存。
业务管理之下是以财务管理、人力资源管理等主要内容的基础管理。
企业基础管理的特点根据企业业务管理特点来制定，为业务管理服务。
业务管理之上是由业务管理升华而成的企业文化。
如果说业务管理的条款和方法是企业的法律，那么，企业文化更像道德。
它为业务管理的顺利进行提供舆论、氛围、精神、士气以及其他方面的补充支持，为业务管理服务。
（二）、管理者的经营责任
管理者---经营者的替身
经营者由于时间和能力的限制，无法顾及企业的全部大小事务，于是将自己的部分权、责委托给管理者，这就是管理者的由来。
因此管理者是经营者的替身。
既是替身，当然要站在经营者的角度去思考公司如何经营，所以管理者应有经营者的自觉和意识！
成本的观念
新员工的困惑
我出生在一个偏远省份，家在山区的一个小村落里，初中毕业后，就跟许多同乡到大城市打工，通过介绍所，在一家商店当一个店员，名义上是店员，实际上如同苦工一般，搬来搬去的东西，永无休止。
有一次当我从大包里解开绳子，取出小包时，有一位老前辈走过来笑道：
“怎么那样笨，为什么不拿把小刀切断绳子，一结一结地……要解到什么时候？
”边说着，边走着。
记得当我离开故乡的时候，父亲对我说：
“在外一个人生活，可以节省的就应该节省……就如一条绳子吧！
如果任意的切断了，岂不浪费，接起来还可以使用……”父亲的话和前辈的话，互相矛盾，谁是谁非，何去何从？
吃中饭的时候，老前辈才解释说：
“看不见的钱……劳动时间也应该考虑……”可是，至今我仍然似懂非懂。
请问：
1.参加本次培训每人平均一小时薪水30元，培训18小时，请算一算下列问题：
1）参加本培训全体人员的全部工作小时是多少？
2）参加本培训全体人员的全部薪酬共计多少元？
2.本培训在经营方面来看，是不是一种有效的投资？
1.看得到的钱与看不到的钱
听说邻镇的青菜很便宜，有位太太马上带着菜篮辛辛苦苦地去把菜买回来，过了一会儿在公用自来水龙头旁边，用着大量的水冲洗。
不远千里到邻镇去买每公斤便宜五角钱，三公斤的青菜，这位太太虽然能够节省一元五角“看得到”的钱，可是却任公用自来水大量的损失，而损失了“看不到”的钱都不在乎。
不用说为了跋涉到邻镇去所消耗的时间、精神，“看不到”的金钱损失，她是完全不知觉的。
不只是这位太太如此，我们周围的人也是一样，大都只懂得珍惜“看得到”的钱财但是对于“看不到”的钱财漠不关心。
2.不用自己掏腰包的金钱支出
“看不到的金钱”当中特别是“不用自己掏腰包”的，大家都相当的慷慨。
自己家里的电话舍不得使用的，一到公司拿起话筒，就来个长时间的长途电话。
小孩子的计算用纸吝啬得买不起的先生，在公司里每本五、六元的横格纸任意地浪费，这种情形是常常看得见。
据闻某工厂曾经调查藏在大家抽屉里面的文具，结果发现铅笔、原子笔、横格纸、大头针、图钉、回形针等总计起来，竟足够工厂两个月之用。
3.劳动力
“看不到”而且“不用自己掏腰包”支出的钱财之中，特别重要的该是“人力”。
做一个管理人员，应该首先反省是否充分活用自己单位内的人，如果没有充分分配工作，那么你的单位工作效率便降低，单位内效率的降低，当然等于主管的效率降低。
所以当一位管理人员，至少应该留意以下的三点：
1.按部属的能力，不论在量的方面或质的方面，都要适当的分配工作。
2.工作的分配要计算必能维持每天八小时工作,不要有“空手待办”的时间。
3.加班是很不经济的,除了绝对需要,否则不要加班。
4.成本意识与工时银行家
不论是哪一工厂，人、时间、资材、文具、电话等等“看不到”“不伤自己腰包”的浪费是非常多的。
特别是自己单位里的工时要妥为配置，才能发挥最佳的效果。
如上所述，能够意识到工作场所里的各种浪费，而努力将之排除，这种意识叫做“成本意识”。
而作为一个管理人员对于部属的工作时间运用成本意识，那么你就可以叫做工时银行家了。
四、基本管理理念
（一）管理的内涵
1、所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识有目的的过程，管理不具有自己的目标，不能为管理而管理，而只能服务于组织目标的实现。
3、管理工作的过程是由一系列相互关联连续进行的活动构成的。
4、管理工作要通过资源的配置来实现目标，管理就是“正确地做正确的事情”。
5、管理是在一定的环境下开展的，没有一个永远不变的模式。
（二）管理的性质
1.管理工作≠作业工作
2.管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。
3.管理人员并不不一定亲自从事具体作业工作，而是可以委托他人去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。
4.管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。
5.管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属的沟通。
6.管理人员如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将不是一个称职的管理人员。
7.管理工作具有科学和艺术两重性。
（三）管理的基本职能
•计划
计划是对未来活动的预先筹划，
内容：
•研究内部能力和外部环境；
•制定业务决策；
•编制行动计划；
•组织
•组织设计（机构和结构）；
•人员配备；
•组织运行；
•组织监控；
•领导
•组织赋予的权利和自身的影响力使下属为实现组织目标而努力工作的过程；
•使下属保持热情和士气。
•控制
•保证系统按预定要求运行的一系列工作；
•根据计划标准，进行检查监督；
•判断工作结果与计划要求的偏差；
•分析偏差产生的原因；
•制定并实施纠正偏差的措施。
四、现代企业管理趋势
经验管理阶段
●所有权和经营权未分离
●决策没有科学程序（无企管经验，凭直觉）
●缺乏合理的规章制度
●缺乏合理分工
●师傅带徒弟的领导方式
●人治而非法治的管理理念
●换领导就换制度
●管理效果：
低效率，低士气
科学管理阶段
●所有权和经营权分开
●依法治企，制度完善，非常严格
●指挥型的领导方式
●依靠外部监督进行控制
●驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒
●理性管理，不讲情面
●人性假设：
经济人
高效率，低士气
文化管理阶段
•管理中心：
“物”⇒人”
•理性管理发展为非理性管理
•管理重点：
人的“行为”⇒人的“观念”
•控制方法：
外部控制⇒自我控制
•管理手段：
制度管理⇒制度+思想方法
•领导方式为育才型
•人性假设：
经济人⇒自我实现人
•管理效果：
高效率，高士气
管理发展趋势
·
创新――未来管理的主旋律；
¸
知识――管理的最重要的资源；
¹
＂学习型组织＂――未来成功企业的模式；
º
快速的应变力――十倍速时代的新要求；
»
权力结构转换――组织结构扁平化；
¼
弹性系统――跨功能．跨企业的团队；
½
全球战略――下一世纪企业决战成败的关键；
¾
跨文化管理――管理文化的升华；
¿
四满意目标（顾客满意．员工满意．投资者满意．社会满意）
――企业永恒的追求；
À
＂没有管理的管理＂――管理的最高境界．
管理者角色定位
小组练习
请数出平面图形中包含的三角形数量
一、个人自己数，时间限制为三分钟。
答案为：
个。
二、团队合作数，时间限制为十分钟。
三、问题分析：
1、个人作业与团队作业有何不同？
2、团队合作中的最佳程序是什么？
其中团队领导的职责与权利是什么？
团队成员的职责和权利是什么？
3、本小组在团队合作中存在的问题是什么，为什么会出现？
1、规划者
2、管理营运者
3、沟通者
4、团队领袖
5、教练员
6、业务骨干
管理者角色认知练习
请根据你所在部门的实际工作状况，完成下列问题：
1、你所在部门的宗旨：
2、你所在部门的职责：
3、你所在部门职责的分解与岗位分工：
4、你的职责有哪些：
5、部门本季度的工作目标是（列出二项）：
6、你个人本季度的目标是（业务与管理目标各一个）：
管理者角色转变的困难与原因分析
一、请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题：
1、
2、
3、
二、小组讨论与总结：
本小组成员共同遇到的问题与困难是（前五个）：
4、
5、
管理者的三种心态
技术专家心态
管理者心态
领导者心态
你的目标定位是什么？
技术专家
管理者
企业家
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背景分析：
北京晚报98年12月10日就微软成立中国研究院
联想集团总裁柳传志答记者问--中国的大脑会流失吗？
我们的软件人才还是很多的，为什么做不出好软件呢？
这说明人才的简单堆积是做不成事的。
中国企业第一需要的是管理人才，他们好比是阿拉伯有效数字前面的那个“1”，而一般的软件人才好比是后面的“0”。
软件人才可以造就一个很大的数字，但没有“1”在前面支撑，它根本成不了一个完整的数字。
在管理人员没有定位以前，就是引进再先进的技术，引进再多再高级的技术人员，也是一点没用。
人才，我们缺，外国也缺，人家主要缺的是搞技术开发的“兵”，我们首先缺的是“将”，大家对人才需求的层次不同，因而暂不会存在着争夺人才的矛盾。
我们倒是可以借机好好学习人家是如何办企业的。
案例分析—烦恼的刘力
刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。
随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：
●以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。
●下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。
●刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好。
●事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。
问题分析：
1、分析刘力所遇问题产生的原因？
2、如何解决此类问题？
员工到管理者------角色转变的困难：
1.能力差异：
管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差
能力的四个等级：
了解/基本应用/熟练应用/专家级应用
2.角色惯性与角色惰性
3.成就感缺失与定位模糊
4.不知道付出多大代价
管理者角色转变
骨干员工
组织中位置
职责范围
工作对象
工作技能
评价标准
自我实现
管理者责任
直接责任
领导责任
管理者职权分解
直线指挥权
参谋建议权
附件:
管理人员共同责任
具体责任
技能要求
备注
规划者
业务发展目标规划
业务规划与决策
职能划分与职能分解
职位描述
工作流程设计与改造
部门职能确定或改变
职能分解与下属职责确认
确定下属职位说明书
确定或改进部门工作流程
确定或改进部门工作标准
管理营运者
确定或修正部门业务目标
目标制定技巧
目标分解技巧
时间手册的使用
工作检查的程序与方法
绩效考核与绩效面谈
制定工作计划
工作分配与权限委任
工作检查与控制
绩效考核与改善目标设定
沟通者
传递信息
常用沟通渠道使用方法公文写作与应用
有效会议、沟通技巧
公众演讲技巧
保持士气
保持工作标准
保持沟通渠道畅通
团队领袖
了解每一部下
团队成长与团队管理
领导方式选择与领导风格、授权、激励
促进组织化，提高团队能力
激发员工工作积极性
减少抱怨或不满
教练员
招聘合格员工
招聘面试技巧
新员工训练技巧
OJT训练技巧
问题员工辅导技巧
员工辞退程序与技巧
训练新员工
实施在职训练
培养接班人
辅导问题员工
辞退不合格员工
业务骨干
项目管理
工作改善与问题解决
我们所期望的管理人员
1、真正理解企业的目的，有为社会服务之经营观念为基础，为了企业的发展，应该经常保持管理人员应有的热忱与士气。
2、要能活用人才使部属发挥能力，而且能综合大家的力量，发挥最高效率，这种管理能力是必须的。
3、具有远大的眼光与高深的教养，高尚人格，能获得部下的信任与支持。
4、对于工作能进行预测，冷静处理事态变化，以最佳方法解决问题，如此分析与实行的能力，是不可少的。
5、富于研究进取精神，时常吸收新知识，不仅自己有创造性的Idea,也要能指导启发别人。
6、认识代理人（继承人）的重要，而能致力于培养。
7、能利用和节省一些容易被浪费的时间。
8、了解立场，考虑经济局势，依着企业的趋势，能领导向有利的方向迈进。
9、充分认识用人的重要性，能正确地评价与监督每一个人对企业的贡献能力。
在企业中所谓“高尚的品性”是什么？
虽然，这句话是难下个定义，但至少可以这么说：
“不要只注意部属的短处，而忽略他们的优点，如此不但得不到信任，而且又不能使大家尽力发挥才能。
同时管理人员中，可能有些管理人员对企业既无害又无利，如此浪费人才，当然会使公司业务受重大损失。
再者，偏重于技术与知识的管理人员，也是不好的，这种人，一旦有优良部属的时候自以为会受到威胁，而可能做出妨碍部属发挥的事。
目标与计划管理
第一部分：
目标管理基本思想
1、目标管理基本思想：
1）一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；
2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；
3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。
2、目标管理的定义：
将企业的生产经营目标和企业的任务划分为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
3、目标管理的意义——主管：
___________________________________________________________
4、目标管理的意义——员工：
5、目标管理流程
第二部分：
制定目标
1、目标的四个特性：
明确性
可衡量性
个别性
实际性
2、
升级会员 