培训与开发方案设计.doc
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培训方案设计
公司简介及培训现状：
恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。
公司进行股份制改造后，现在人员３４００人左右。
自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。
１９９７年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了２００多人，使得机构更加富有效率。
１９９８年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。
因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。
如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。
恒伟在进行ＩＳＯ９００１认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了ＭＢＡ的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。
而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。
有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有：
（１）围绕ＩＳＯ９００１的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。
而且由于ＩＳＯ９００１的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年都为实施ＩＳＯ９００１而进行了较多的培训。
（２）新员工进厂培训。
每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位。
）。
（３）公司从１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ＭＢＡ课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。
（４）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
公司已有培训存在与面临的问题：
（１）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其８００多名职工也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门与车间。
由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。
公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。
此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。
公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。
（２）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。
公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。
而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。
此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。
临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。
公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
（３）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。
这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。
如公司在１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ＭＢＡ课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。
公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：
部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。
这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
（４）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。
另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。
第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有深入的体验与认识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。
销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。
另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。
这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。
（５）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。
研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。
对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？
此外还有新老技术员培训的差异问题：
老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。
在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：
这就使得技术人员下一步的培训困难较大。
（６）公司的一线职工有正式工与临时工。
临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。
往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。
这是下一步培训所必须解决的问题。
（７）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。
这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。
由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。
到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
培训方案设计
现代人力资源管理理论认为，培训与开发一般划分为个步骤：
确定培训需求、建立培训目标、实施培训、评估培训，我认为，还应该有培训的反馈阶段。
必要性分析：
这是一个学习决定命运的时代。
随着经济的发展和社会的进步，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业的重要性得到了极大的提升。
人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。
企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的动力中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。
为了尽快建立学习型组织，更好的解决微波炉行业面临的问题，可以说恒伟公司实施的员工培训计划是及时可行的，但同时在培训实施的过程中，也面临着许多的问题，这些问题解决的成败也直接影响到公司培训的成败，尤其是需要对管理人员的培训，以改变当前的尴尬局面。
因此，运用现代培训与开发理论对其培训与开发过程进行分析与改进显得尤为必要。
一、培训准备阶段
在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：
一是培训需求分析；二是培训目标确定。
（一）培训需求分析
培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程。
培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的，它包括企业的需要和员工个人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。
培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。
1、组织分析。
恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂，其代表产品恒伟微波炉在国内外响誉盛名，因此对于公司未来发展的方向，以及公司整体的绩效，都依赖这企业员工的素质以及学习能力。
企业如果想生存其学习的速度必须大于或等于变化的速度在这个时代，成功的企业要解决两个问题：
找到符合企业需要的人才以及把办公室与教室合二为一。
组织对目前新员工培训状况不太满意，鉴于时间及成本限制，所以新员工培训一直比较简单。
组织希望新员工培训可以有一个比较规范的流程，能一直沿用，并且能有效评估。
目前公司并没有针对新员工培训的评估措施。
另外，希望提高新员工的沟通技巧。
主要针对工作经验比较少的员工，提高其与上司沟通的技巧以及沟通时的表达能力。
组织还希望通过新员工培训，增强员工的企业归属感，更好地融入集体，并且加速融入企业文化的过程。
因此培训已经变得十分迫切了。
2、工作分析。
恒伟股份有限公司工种繁多，操作复杂，随着科技的进步以及企业生产方式以及管理方式的进步，员工的工作难度以及科技含金量都增加了，员工不仅需要人际交往能力等方面的软性能力，还有电脑科技以及微波炉技术知识方面的硬性能力。
而现在公司员工不同程度的在各方面能力的欠缺，影响了企业的绩效，需要培训来改变现在的局面。
3、人员分析。
公司新进入的员工对公司各方面的不了解，如对进企业之后具体的工作要了解、对企业的制度文化，精神文化，需要了解、对周围一起工作的团队的同事的了解、对公司的软件硬件条件的了解对在公司的职业发展前景的了解、对企业对员工的期盼，企业需要什么样的员工的了解。
同时，员工的学历有待进一步提升。
对于当前的状况，需要对公司的各级员工进行相关的培训，包括高层管理人员、中级管理人员以及一线各种员工。
（二）培训总体目标
有了培训目标，员工学习才会更加有效。
所以，确定培训目标是员工培训必不可少的环节。
培训目标是指培训活动的目的和预期成果。
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
7、对新员工来说，要让新员工体会到归属感，加快融入企业文化的过程，同时建立新员工培训标准流程，提高在职培训效果，提高新员工团队合作，提高新员工沟通能力，加强与同事之间的关系，建立新员工培训评估体系。
二、培训的实施阶段
在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：
设计培训方案和培训实施。
从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。
前期准备：
有公司的各个部门对公司的现状进行综合分析，然后由人力资源部门负责访谈问卷的设计与制作，开展访谈，总结访谈结果，确立培训目标，了解行业相关培训信息，编写与修改培训计划书，设计培训课程，确定与培训培训师等工作。
（一）培训方案设计
培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。
在制定培训方案时，要考虑到与工作相互衔接，保证各类人员的培训时间，转变观念，数以培训与其他工作一样重要的意识。
1、树立公司文化特色，培育公司统一理念。
企业文化永远是一个公司的灵魂所在，没有文化的支撑，企业就像一只失去航标的船，没有了方向，即使每个浆手努力的划船，但由于缺乏统一的目标，只会来回转悠，没有前进，只有后退。
在公司的重组工作过程中，公司应该有明确的规章制度：
不论新老工人都要参加培训。
只有这样才能形成统一的意识，万众一心；在以后的工作中互相帮助，互相支持，最后才能形成统一的文化理念，把这种氛围传播开来。
2、精神激励与物质激励并重，正激励与负激励相结合。
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求包括物质方面的也包括精神方面的，当人的物质需求得到满足时，就会有更高的精神追求，案例中我们可以看到，公司很多员工都不愿意参加培训，或者说缺乏责任心，临时工与正式工竟然没有站在同一条线上，他们为什么会这样？
就是缺乏优胜劣汰的机制，如果一方面给他们树立危机意识，一方面注重物质激励的结合，这些问题都是可以迎刃而解。
管理人员不愿意参加培训，那么也许明天你就可能面临下岗，正式工不努力，不积极，也许哪一天就会被辞掉，临时工如果表现好，我们也可以将他纳为正式工，给他奖励，因此，一旦人才机制的制定并最终严格执行下来，我相信员工只有保持积极向上的精神，只有通过各方面的培训提高自己，才能保证自己不被淘汰，从而导致自我价值的实现。
3、注重通才的培养。
社会需要人才，更需要复合型的人才，恒伟公司所面临的两类技术人员，无疑就是潜在的巨大资源，车间技术人员和研发技术人员应该说所面临的问题存在很大的相似性，他们互相沟通，互相学习，对于更好的发现问题，并及时解决问题，有很相当重要的作用。
我想将这两类技术人员安排在一起培训根本就不存在矛盾，更是给了他们一个互相交流的机会，不仅能打破个人知识的局限，同时也能给公司带来意想不到的效果
4、全员培训与差异培训相结合。
恒伟公司实施教育培训应该以普遍性为基础、在内容和人员等方面具有一定差异和具有较强针对性的教育和训练。
因为由于工种的不同，每个员工的工作业绩都是有所不同的，所以应该根据组织成员的实际水平和工作职位来确定培训的内容，是培训更趋于个性化，更有针对性，做到因人施教，因需施教；另外，因为在价值创造中，组织中的每个人，每个职位的贡献是存在重大差别的，教育培训应当向关键的职位或岗位倾斜，应该特别加强组织中的中、高层管理人员和技术人员的教育培训。
（二）培训的实施
培训实施是员工培训系统关键的环节。
在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。
在这里我主要对中层管理人员和新员工的培训进行说明。
1、对于新员工：
培训目标：
为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；
让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；
让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；
减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；
使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；
具体的培训计划如下表所示，又人力资源部与部门经理负责。
阶段
目的
时间
培训内容
培训形式
第一阶段：
入职（0.5天）
初步了解企业规章制度
第一天
公司基本情况、办公环境及制度简介
第二阶段：
在职培训（3天）
业务技能培训
第二天至第四天
岗位职责与任务
师带徒
第三阶段：
脱产培训（1-2天）
企业文化契合
&
通用能力培训
入职首月月末
企业制度文化
演讲法
企业精神文化
观看宣传视频
企业文化契合
头脑风暴/案例分析
经验分享
讲座法/座谈会
团队合作
以管理游戏为主
沟通能力
主要采取演讲法、行为示范法
第四阶段：
入职面谈
（1-2天）
入职60天
HR组织入职面谈，考察员工业务技能、适应情况及心理状况
面对面交流法
第五阶段：
不定期
加快对公司的进一步了解
入职两个月以后
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务以及公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
不定期的演讲，行为示范法
2、对于中层管理人员：
培训目标：
帮助参加培训的管理者理清管理思路，明确角色定位，提升管理技能，掌握管理方法，提高管理效率，为各位企业管理者打造提升企业效益的全新渠道，真正实现“向管理要效益”。
主要培训计划与内容如下所示：
（1）管理实务培训。
生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。
请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收时代光华课程。
（2）学历进修和专业知识培训。
积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。
（3）强化项目经理（建造师）培训。
今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50％以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。
同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。
要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师考试，年净增人数力争达到10人以上。
（4）开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。
组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。
三、培训的评价阶段
培训评价是员工培训系统中的重要环节，一般包括五个方面的工作：
确定培训项目评价标准，评价方案设计、培训控制，对培训的评价，对培训后果的评价。
（一）确定评价标准
为评价培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。
只有目标确定后才能确定评价标准，标准是目标的具体化又称为目标服务。
针对恒伟公司，可以建立三级评价指标体系：
对个人的培训效果的评价指标主要是参加培训的态度、考试或考核的成绩，评价的结果与个人的晋级及浮动的奖金挂钩；对部门与分厂的评价指标重点是对培训的参与、支持程度及本部门或分厂参与培训人员在培训中的表现及所得到的评价，部门或分厂的评价结果与部门的业绩奖金、部门领导的业绩评价相挂钩；对公司整体培训效果评价的方法是定量评价与定性评价，即短期评价与远期评价相结合，可采用联席评价会议的办法进行，其评价结果仅作为公司下一步培训改进借鉴之用，并作为公司档案保存，而不将其与任何单位与部门的利益相挂钩——其原因是这种评价方法使得它不能与具体的部门、人员的利益相挂钩。
（二）评价方案设计
企业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价：
恒伟公司可以针对目前进行的培训设计《培训满意度调查表》《培训学习日志》《员工在职培训评估调查表》《团队合作个人看法及建议》《企业文化个人感想》等表格，又员工填写之后上交到有关部门，根据员工的反应来进行评价；同时，观看培训的效果，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是否达到了培训的目的。
（三）培训控制
培训控制贯穿于整个培训实施过程之中，即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法、进程等。
对培训实施有计划地培训，严格的按照计划来，并且适时作出调整。
在培训中，注意时间的控制，以及员工的反应，比如员工对培训的产生反感，可以试着改变培训的方法或者内容等。
对培训成本的控制如培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利等要结合公司的具体情况。
四、培训反馈阶段
员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。
通过对培训效果的具体测定与量化，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；以可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训与开发。
恒伟公司在培训之后，员工的技能和各方面的只是都有一定的加强，以前工作的尴尬局面会大大改善，这样可以促进公司员工之间的和谐，并建立良好的企业文化，提高企业效益。
同时可以通过培训之后的效果，找到培训中的不足，在以后的工作于培训中加以改进。
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