绩效管理体系规划PPT格式课件下载.ppt

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1,公司绩效管理规划,行政人事部2010年12月,2,目录,目前的体系存在的问题及分析关键设计思路体系推行和执行过程规划关键管理岗位考核推行规划其他需关注的细节事项,3,公司绩效管理存在的核心问题,问题一：

@#@公司绩效管理与公司战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现不了解企业战略目标，甚至相悖离的行为；@#@问题二：

@#@公司绩效管理核心目的不明确，不能被公司所有员工理解和认同；@#@问题三：

@#@绩效管理被公司上下认为仅仅是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任和义务，部分员工对绩效管理的关心和了解程度不够，甚至比较偏激；@#@问题四：

@#@公司绩效管理指标重点更新不明显，体现不出不同阶段公司对关键业绩的关注和对员工行为的引导；@#@问题五：

@#@绩效管理中忽视了各个层级员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；@#@,4,5,6,7,8,9,关键设计思路,战略导向，KPI为核心，运用关键事件法成立绩效管理委员会作为考核的常设管理机构分层级、分系统，区别对待自上而下，二级考评勤务考核适度调整后和业绩考核并行以目标计划为基础，强调绩效的达成重视绩效反馈面谈，落实绩效成果实施强制比例模式,10,绩效管理对象分类,11,试点实施,经验总结,全面推广,1,2,3,首先，在决策层和管理层开始全面绩效管理体系的试运行工作（横向）有针对性的选择销售、采购等职能部门，推行全面绩效管理（纵向）与此同时，其他部门按照现行绩效体系运作，作为过渡型的绩效方案,在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈必要是对绩效管理体系进行必要修订开展广泛的绩效管理培训，在公司范围内树立绩效管理意识,在充分绩效管理体系试运行的部门、岗位基础上，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际薪资水平、年度奖金、调岗和晋升与否的主要依据,总体推行规划,10月23日前后,11月-12月两个月,2009年1月起,12,时间,10月21日下午16：

@#@00,战略规划,总经理,所有职能部门,开始,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整,项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,绩效管理原则宣讲,分析关键考核因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,否,1,2,3,4,5,6,7,9,8,体系设计过程规划,13,时间,进行绩效考核指标收集处理,进行绩效考核评估,制定改善行动,向各组织单元通报考核结果,行政人事部,开始,总经理,各职能部门,财务部,1,2,3,5,6,考核结果与部门人员绩效工资挂钩,4,考核结果与部门人员培训挂钩,每月1日-5日,体系执行过程规划,进行绩效面谈和反馈,绩效考核结果审批,每月5日-10日,14,时间,每月10前及年底,各部门经理/总监,审核记录绩效考核结果,总经理,行政人事部,开始,财务部,主管副总,部门经理做出月度总结和计划,审核部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见,审核各部门主管的绩效考核数据,把绩效考核结果通知各个部门主管,接受并调查处理员工申诉,提供财务数据,发放绩效工资或年终奖金,月度奖金及年终奖金评定,个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考,部门绩效考核结果,与副总面谈其绩效,与部门总监/经理面谈其绩效,与部门员工讨论和分析绩效结果,5,6,10,2,1,3,4,7,8,9,11,12,13,关键管理岗位考核规划,15,总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是主要数据供应商行政人事部是变革管理者,提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划,讨论并最终分解绩效指标确认绩效目标监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通,推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持,绩效体系中各部门的职责,16,裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件,着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整,组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度,参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议,作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据根据行政人事部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金,定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各部门或个人达成绩效,行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合！

@#@,17,第一部分总则1、目的2、基本原则3、适用范围4、绩效考核委员会第二部分非管理人员绩效管理1、释义2、绩效管理内容及考核频次3、年度绩效管理实施,第三部分管理人员绩效管理1、释义2、绩效管理内容及考核频次3、年度绩效管理实施第四部分绩效管理结果应用1、释义2、考核结果与绩效工资3、绩效改进计划4、结果运用内容第五部分KPI指标的设定1、营销体系2、研发体系3、生产体系4、综合体系5、管理体系,新绩效考核制度目录,18,试运行中存在的问题,表格填写不完整；@#@无KPI指标；@#@权重设置不完整；@#@工作任务细化程度不够（里程碑、时限或阶段）；@#@重视程度不够；@#@,19,其他需关注的细节,请大家补充发言！

@#@谢谢！

@#@,