迪士尼经营模式探讨-文档资料PPT资料.ppt
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,公司的主要产业,迪士尼主题乐园度假区该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造。
除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外，同样拥有两艘巨型油轮迪士尼海上巡航线。
另外迪士尼区域娱乐负责运营ESPNZone主题餐馆，而阿纳海姆运动公司（AnaheimSports,Inc.）则负责运营迪士尼的NHL冰球队“巨鸭队（TheMightyDucks）”。
迪士尼消费品该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。
另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。
而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。
迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。
迪士尼媒体网络该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼1996年完成收购的ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。
同样负责广播的制作和广播台的运营，具体包括RadioDisney等。
另一个亮点ESPN，也是迪士尼控股的。
公司的有线网络部分掌控者全球的迪士尼频道（TheDisneyChannel）以及一些其他拥有股份的频道。
而负责运营迪士尼互联网资产的迪士尼互联网集团也在此部分当中。
迪士尼跨国经营的动机,迪斯尼在国外建立乐园的动机：
1、利用自己的知识产权，创造利润。
迪斯尼公司在东京获取利润包括专利权税、咨询费用、建造时相关费用、建成候的咨询费、员工的培训费。
在巴黎除上述费用外还有部分产权带来的利润。
2、把迪斯尼文化推向世界，使越来越多的人喜欢Disney。
如法国和日本的年轻人已经对迪斯尼充满兴趣。
这也从一方面促进了迪斯尼公司电影事业的发展，培养了观众基础。
3、在国外建立乐园能够充分服务游客，同时也使游客量大幅增多，是一个双赢的决策。
迪士尼运营现状分析运营概况股票价格价值链局部贡献对比分析,迪士尼乐园近期运营概况在迪士尼的4个海外分号中，目前只有东京迪士尼的盈利是最好的，从1983年开业至今的26年间，年年盈利；
巴黎迪士尼经过多年亏损后，终于在2008财年盈利约1620万元人民币；
而香港迪士尼虽然并没有对外界公布过盈利状态，但外界估计其从2005年9月开园以来，已经连续三年亏损。
即使如此，迪士尼公司仍然可以从香港迪士尼获得管理费以及经营酒店的收益等，香港特区政府方面却背负沉重的亏损包袱。
香港特区政府的投资，预期最理想可在2029至2030年达到收支平衡，但若旅游业发展未如预期，则需至迪士尼开幕后40年，即在2044至2045年度才有望回本,2005年至2010年迪士尼公司纽约证券交易所每月报价,数据来源：
YahooFinance,高盛将迪士尼（DIS）评级从中性调高至买进，预计迪士尼主题公园及电影制片公司可能会在2010年年底或2011年复苏；
高盛将时代华纳（TWX）评级从买进调降至中性，预计时代华纳的HBO及视频点播业务则面临成长缓慢的风险。
凤凰财经,总体趋势分析：
迪斯尼集团价值链各部分自形成以来，分别取得了不同程度的发展。
它们共处一个价值链条，期望能够通过彼此的相互影响、相互平衡来保证价值链总体价值的稳定增长。
大致能体现迪斯尼总体价值的变化趋势。
迪斯尼集团的营业利润在1997年达到峰值，超过43亿美元。
事实上，这也是迪斯尼历史上的最高点。
随后两年的趋势是下滑，到2000年有一次反弹，达到41亿美元，接近1997年的峰值，但随后就又是下滑，直到2002年下降到28亿，接近1995年的低谷。
迪斯尼价值链局部贡献对比分析我们提供了以下几个方面的信息：
总营业利润从1997年到1999年都是下降趋势，在这段时间里，除了主题公园保持缓慢上升趋势，其他三块都是在下落，其中最为明显的就是影视娱乐，从1997年的1079亿美元下降至1999年的116亿美元，减少了96.3亿美元，占这段时期营业利润总下降额度的89。
1997-1999年,总营业利润在1999至2000年呈现上升趋势，这主要归功于媒体网络这部分盈利的上升。
媒体网络的营业利润从1999年的1611亿美元到2000年的2298亿美元，共增长687亿美元，占同期总营业利润增长额的78。
1999-2000年,总营业利润在2000年以后又呈现下落趋势，这主要归结于媒体网络这块的利润下落。
媒体网络的营业利润从2000年的2298亿美元下降到2002年的986亿美元，共减少了1312亿美元，占同期总营业利润减少额的102，其中部分被影视娱乐的少量增长抵消。
2000-2001年,在迪斯尼价值链的这四个块中，变化最平稳的是主题公园，其次是消费品。
影视娱乐和媒体网络则是相对大起大落的两块，二者的总趋势仍然是下降，其中最不稳定的是媒体网络，其次是影视娱乐。
提供了迪斯尼价值链各部分营业利润在总营业利润中所占份额的变化情况。
迪士尼价值链延伸产业分析电视产业主题公园授权消费品,迪士尼延伸产业分析电视产业1950年华特迪士尼决定涉足电视产业,1、电视业相对薄弱，存在大量的市场空缺有待填补。
2、美国广播公司（ABC）紧缺节目，裹足不前。
迪士尼延伸产业分析主题公园1951年开始酝酿迪士尼乐园,主题公园,市场机遇1、娱乐公园是新鲜事物2、已有的公园，设施旧，服务差，卫生差,迪士尼延伸产业分析特许经营消费品,1929年在纽约时，有一个人到旅馆找沃尔特，拿出300美元，要求准许把米老鼠的形象印在写字桌上。
这300美元成了迪斯尼公司的第一笔特许经营收入。
采用特许经营的方式向消费品领域的延伸并不是迪斯尼自己萌发的意图，而是来自于消费品行业自身的主动需求。
迪斯尼品牌的产品种类现在已达2400种，2002年消费品的收入约24.5亿美元，约占迪斯尼集团总收入的10左右，其中营业收入约4亿美元，约占迪斯尼集团总营业收入的14,迪士尼营销策略1、轮次收入（利润乘数）模式2、授权合格制造商和销售商,轮次收入（利润乘数）,迪士尼整体商业模式，被称为“轮次收入”（利润乘数）模式：
源头是迪士尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪士尼赚到了第一轮收入。
这一轮中，迪士尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。
华特迪士尼公司旗下的各种媒体产业，为动漫、电影的推广发行提供了十分便利的平台，同时相较于其他同行，迪士尼为自己省下了一笔不小的广告费用。
接着是主题公园创收构成其第二轮收入。
世界各地迪士尼乐园，吸引大量游客游玩消费,本着扩张的战略方针，迪士尼在结合目标国风土人情的基础上，先后在日本、法国和香港建立主题公园，使迪士尼在国际旅游市场中分得一杯羹。
最后是品牌产品和连锁经营。
迪士尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。
迪士尼周边产业可谓品种繁多，几乎覆盖了所有儿童消费领域，小到文具、玩具，大到儿童服装，迪士尼或是自主生产，或是依靠其品牌影响力授权制造商。
如此巨大的市场覆盖，必定带来相应的收益。
迪士尼动漫对儿童和青少年的吸引力，将他们推向能够身临其境的主题乐园，使他们再一次成为消费主体。
游客入园游玩，对纪念品、玩具和食物的消费自然是必需事项，迪士尼不会将这个市场拱手让出。
主题乐园和周边消费品，必然会加深迪士尼在消费者心中的地位，从而使消费者更加关注迪士尼推出的新产品。
授权代理,准入门槛相对较高，而且在正式授权之前，迪士尼还会对制造商进行严格的考核,图片取自迪士尼中国官方网站,授权经销模式现状在美国，各种与品牌授权有关的产品已经占到零售市场的1/3。
在全球授权商品市场，每年的销售额超过2000亿美元，其中有大约一半是从美国销售出去的，但是在中国，这个市场却是刚刚开始。
迪士尼消费品部亚太区的上海分部管理模式,服装部,鞋帽部,玩具部,电器部,饰品部,家居部,6个团队加起来也不过五六十人，但是却维持着中国地区170多家授权商、5000多家网点的运行。
迪士尼中国内地授权商分布在迪士尼进入内地市场初期，授权商中很大一部分是来自台湾和香港地区，但是现在大多数都是本地公司了，所以迪士尼的授权商也主要分布在长三角、珠三角这些制造业基地。
迪士尼亚太区新兴市场、零售销售及市场推广副总裁简卓文（KenChaplin）说：
“迪士尼在中国发展了170余家授权商之后，接下来的目标自然是要找到另外100家合作伙伴。
”,Disney业务发展的几个阶段：
第一次黄金阶段：
多部动画片的制作；
加州迪士尼主题乐园的开幕；
买下ABC时段。
华特.迪士尼去世。
蛰伏阶段：
华特的去世导致公司面临严重危机。
80年代被艾斯纳接管，进入多元化经营，并与1983年在东京建立了亚洲第一个迪士尼乐园。
第二次黄金阶段：
在艾斯纳的领导下，重整动画事业并改变形式，进行创新；
兼并ABC及其旗下ESPN电视频道；
成立网上迪士尼公司；
增加更新迪士尼乐园（巴黎迪士尼乐园就在此期间建成）。
21世纪至今：
将旗下的热门电影做成产业链，如图书、文具；
旗下品牌开始全球化。
图书等在世界各地热销；
2005年香港迪士尼乐园正式开幕，并将在2013年后开立上海迪士尼乐园。
当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。
由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。
海外业务的变动趋势,迪士尼在1983年首次在国外开设迪士尼主题乐园，通过主题乐园的走向世界，迪士尼的品牌概念更是深入人心，随着迪士尼在世界的地位越来越重，迪士尼也将重心逐渐转向欧亚的发达国家。
由于亚洲的劳动成本低廉，迪士尼把他的消费区域总部定于香港，这就转变了迪士尼的部分重心，将单纯的动画片制造业转向娱乐业转向工业，将其动画产业形成一个产业链，其动画的人物也因此得到广泛关注，深入人心。
重心转移到第三世界中国,迪士尼其实早就设法进入中国，20世纪9030、40年代的白雪公主等影片在北京、上海等地与美国同时上映，但直到86年米老鼠和唐老鸭的播映才正式推开了迪士尼在中国的大门。
随后，迪士尼的名字在中国人的心中越来越响亮，香港迪士尼乐园的开幕更是成了儿童的乐园。
20世纪末迪士尼开始推行他的消费品产业，如衣服、图书、文具。
其独特的风格在我国受到许多儿童的欢迎，这为迪士尼公司创造了巨大的利润，也让他们看到了中国发展的前景。
迪士尼在中国的发展经历
（一）,1930-1940年代，白雪公主等迪士尼影片和角色，已透过迪士尼动画进入中国内地，而那时中国的好莱坞电影上映几乎与美国同步，白雪公主也在北京、上海等大城市上映。
1978年，中国改革开放，迪士尼公司开式进入新中国市场，罗伯特艾格那时候曾经访华。
1986年，迪士尼公司与中央电视台签署历史性的许可协议，米老鼠和唐老鸭卡通逢星期日播放1988年，迪士尼于香港成立消费品区域总部1991年，迪士尼卡通节目首次于香港无线电视台播放1992年，迪士尼旗下ESPN体育频道于中国开始商业合作1993年，米老鼠杂志在中国发行1994年9月19日，小神龙俱乐部开播,迪士尼在中国的发展经历
（二）,1995年，狮子王成为首部在中国放映的电影1996年，迪士尼于广州、上海及北京举行迪士尼冰上世界1998年，迪士尼电影及动画的影带光盘，在中国市场销售；
同年宣布与香港特区政府合作，兴建香港迪士尼乐园2001年8月，迪士尼中国网站开幕2005年1月1日，张志忠上任，成为迪士尼中国区的第一个董事总经理，并兼任华特迪士尼国际执行副总裁。
2005年8月，华特迪士尼消费品亚太区总部由香港迁上海2005年9月12日，香港迪士尼乐园盛大开幕2009年2月15日，迪士尼官方网络商城（小主人网品牌专区）正式上线2009年11月4日，迪士尼确认在上海建主题公园最早2014年开放,业务更变：
原材料、人力成本低，是迪士尼选择将旗下的文具和体育用品公司设在广州和香港的原因，并取得了想当的业绩。
由于中山市联众文具礼品有限公司不断开发满足市场需要的新潮学生文具，再加上迪士尼卡通人物世界的衬托，联众迪士尼产品深受消费者的喜爱。
2008年，在美国举办的迪士尼2008年全球文具高峰会上，中山市联众文具礼品有限公司荣获大中华区2008年度最佳授权商奖（唯一）。
2007年，香港华兴集团旗下（广州派浪体育用品有限公司）取得美国华特迪士尼公司米奇系列、公主系列、小熊维尼系列等迪士尼标准卡通图像使用权，允许在中国大陆、香港、澳门、印度和阿根廷范围内生产及销售迪士尼全系列体育用品，成为全球第一家及唯一一家被授权全系列体育用品的授权商，备受瞩目。
Disney未来业务趋势预测,对于迪士尼，不断降低成本，创作更加有意义的电影都非常重要，除了不断扩展海外业务，占有海外市场份额也相当重要，比如主题公园在中国就是比较薄弱的项目，迪士尼选在上海建立迪士尼，不仅显示了他的海外业务扩张计划，更是对中国及亚洲发展前景的看好，所以未来迪士尼的业务仍然会放在中国，以中国为中心点向外辐射，带动亚洲，形成品牌效应。
（个人意见，仅供参考）,在经营中遇到的问题和解决办法,1、入住国外遭遇的障碍-法国迪斯尼公司与法国政府达成协议，计划在巴黎近郊建造迪斯尼乐园，建设区域涉及了四个小镇。
但由于当地政府并未参与该协议，所以在施工过程中，迪斯尼和当地政府及居民之间发生了一些摩擦和分歧。
虽然迪斯尼将为法国带来的一系列经济利益，但也打破了四镇居民的宁静生活。
四位镇长也发现美国本土的迪斯尼乐园周围的社区都已经沦为游乐场的服务附庸。
因此，小镇上的农民为了阻止工程，在施工道路上阻挡车辆。
法国政府则派出警察进行镇压。
于是，迪斯尼的代表决定与四个镇长进行谈判，商讨的补偿方案有两种：
一种是迪斯尼按一定的薪金税率支付给四个小镇；
另一种是由迪斯尼每年支付固定金额给小镇。
谈判开始，迪斯尼代表和四个小镇镇长因跨文化差异及补偿方式发生严重分歧。
迪斯尼代表首先提出：
“我们将会给小镇带来一系列的利益，当地房地产将大幅度升值。
”但镇长代表立即反驳：
“小镇居民从未想过把自己的房产卖了赚钱。
”谈判双方就补偿方式也产生了争议，迪斯尼代表给出的最高补偿是1.0%的薪金税外加3M法郎的定额支付，但镇长要求的是18M法郎的定额支付。
镇长们更倾向于后一种方案，风险小。
迪斯尼代表则认为第一种方案对小镇经济比较有利。
经过多个回合的双方最终各退一步，达成迪斯尼补偿1.0%的薪金税外加5M法郎的协议。
2、怎么打出自己的品牌？
以东京迪斯尼海洋乐园为例。
在那里，几乎所有的景观建筑和娱乐设施，都不完全是迪斯尼一手建立起来的，其中有许多是日本的王牌企业为迪斯尼提供的。
比如那个“地球中心”是由第一生命保险公司提供的；
“夺宝奇兵”由松下电器公司提供；
“海底两万里”由日本可口可乐公司提供；
而园内的各色餐饮、交通工具、图片装饰也均由明治乳业、日产汽车、富士胶卷等日本名企担当。
这些企业不仅出资，而且出力，甚至亲自拉来自己的人马参与建设、提供服务。
然而迪斯尼为他们做的，仅仅是在这些景观、餐厅或是游园车上挂上提供企业的招牌，并且允许合作企业参加迪斯尼的广告活动而已。
既然如此，这些企业又为何如此积极呢？
有三点原因。
第一，广告效应。
迪斯尼自己是名牌企业，有着忠实的消费群体，仅凭五个迪斯尼乐园平均每年就吸引游客多达一亿人以上，而迪斯尼电影的观众，消费品的买客更是不计其数。
因此利用迪斯尼的平台做广告，效应极高。
第二，责任分担。
在迪斯尼乐园给合作企业挂牌，除了做广告，还有分担责任的象征，而这也是迪斯尼与其它企业合作时的一大宗旨。
第三，自我提高。
迪斯尼是做创意的，创意经验丰富，其它企业能够在与迪斯尼的合作中，学到迪斯尼的创意理念和经营方法，从而提高自我创新的意识。
因此，在广告利益的驱动下，在责任机制的监督下，在学习欲望的推动下，很多世界名牌企业都争先恐后地与迪斯尼合作，并在为迪斯尼提供资金的同时，送上他们最尖端的技术与最优良的服务。
这就是所谓的企业合作制。
3、突出卖点作为一家世界旗舰级大企业，迪斯尼经营的业务应该说是类多面广的，旗下四个业务主块：
娱乐制作（电影发行、家庭娱乐、演出和音乐）、主题乐园度假区、消费品（迪斯尼授权、出版、游戏、零售、直销）以及传媒网络（无线网络、有线媒体、互联网络），从娱乐业到IT业、房产业到零售业，占去了几乎全部经济行业中的半壁江山。
然而与众不同的是，在迪斯尼所经营的全部业务中，始终贯穿着创意这条主线。
看一看米老鼠这个家喻户晓的卡通明星吧：
从当初在沃尔特迪斯尼先生家墙角偶然闪过的一只小老鼠变成其笔下生动讨喜的卡通形象；
从被作者赋予的一系列传奇故事，到这些故事被一一搬上大银幕；
从在迪斯尼乐园建起的一座座奇特别致的米老鼠之家到以米老鼠为主角排演的一系列丰富多彩的节目表演；
以及以米老鼠为主题设计的五花八门的消费品，最终让米老鼠成为迪斯尼的当家花旦，为其每年创造着亿万元的巨额收益。
这一切不都是创意的杰作，创意的财富，创意的伟业吗？
因此迪斯尼不是做动画的公司，也不是开公园的公司，更不是卖消费品的公司，而是卖创意，卖智慧的公司，创意就是迪斯尼的卖点，经营创意就是迪斯尼公司经营内容的根本特质。
迪士尼财务问题-账面连年亏损自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。
至于亏损额为多少，则无从得知。
因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。
只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目。
迪士尼的策略首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。
根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。
在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。
其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关。
正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。
不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。
香港政府与迪士尼公司的谈判，始于1998年。
“用了不到半年的时间就尘埃落定。
因为在遭受亚洲金融危机重创后的香港，急需要有这样的一个大型项目，来拉动经济，改善就业。
更何况，迪士尼的大多数就业岗位，属于服务性质，只要求勤快，对学历无甚要求，可以解决一大部分就业最难的群体的就业问题。
因此，在谈判的时候，“香港政府只把握了大的方向，忽视了细节问题。
”正是这种对于细节的忽略，产生了隐患。
而且香港政府当时那种迫切的心理，对于迪士尼公司来说，则是一种谈判的筹码。
在营业成本中列支的高额特许费，则成为迪士尼公司稳赚的底牌。
事实上，迪士尼公司在法国筹建迪士尼乐园的时候，已经用过这一招。
法国迪士尼乐园开业的头几年，也陷入跟当前香港迪士尼一样的困境，直到后来要求把特许费在经营利润产生后分成才使得法国迪士尼起死回生。
谢谢！
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