05963绩效管理Word格式.docx
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个人和情景。
个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。
情景因素主要分为工作任务特征、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。
对个人因素进一步划分，可分为基础性因素和决定性因素，基础性因素包括人的个性和能力，其中，能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力。
决定性因素包括工竹；
所需要的知识、技能、经验和工作动机。
个人因素和情景交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。
从系统角度来看，情景因素与个人因素作为一种输入，通过互动环节，产生工作行为过程及其行为结果的输出。
6绩效评价：
又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。
不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。
美国管理大师杜拉克曾说过：
你不能评价，就不能管理。
7.绩效评价主要是：
根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
8.全面质量管理理论的先驱：
爱德华·
戴明认为：
绩效评价是美国企业管理的七大致命性弊病之一。
9.绩效管理是系统包括：
目标／计划、指导／教练、评价／检查、回报／反馈、改进/提高等关键部分。
10.绩效管理与绩效评价密切相关，可以说，它是绩效评价的延伸与发展，效管理。
同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，但又不等同于绩效管理。
11：
绩效管理有几个主要特点：
1，系统性；
2，目标性；
3，强调沟通和指导；
4，重视过程。
13.人员绩效管理侧重四个环节：
绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。
12.绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。
绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理。
在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：
组织层面与人员层面，这两个层面的绩效管理互为一体，构成一个有机的绩效管理系统。
1，组织层面的绩效管理，组织层面的绩效管理特点是作为一种企业制度，它主要包含一些作为管理周期性的程序，如确定企业相关政策、目标和原则，明确界定系统绩效的计划、目标和指标，定期并系统地评估绩效等。
国外学者布里德拉普（H．BREDRUP）＆布里德拉普（R．BREDRUP）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：
绩效计划、改进和检查。
2，人员层面的绩效管理，人员层面的绩效管理与组织层面的绩效管理既密J相关又有区别。
对人员层面的绩效管理，国外许多学者从不同角度进行研究，代表性的如安施瓦斯＆施密斯研究提出“三部曲”循环。
“三部曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。
绩效计划环节包括制定绩效目标、认同绩效目标并致力于绩效目标的实现。
绩效评价环节包括客观评价实际绩效，对照目标绩效计划，进行分析和总结。
反馈环节，即对照绩效计划，通过彼此反馈，采取相应的积极行为，致力于绩效改进和员工开发的目标。
学者托林顿＆霍尔的研究提出与此相似的“三部曲”：
绩效计划、支持和检查。
学者海斯勒，琼斯＆本海曼研究提出绩效管理过程的四要素：
指导、鼓励、控制和回报。
指导主要包括指导关键成果领域、绩效指标和要求的工作行为，鼓励主要包括设立绩效目标、建立行为期望目标，控制主要包括监控员工绩效、提供绩效反不断指导和开发，回报主要指依据绩效评价给予合理的回报。
14.绩效管理系统的主要构成：
一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。
一，制定绩效计划，绩效计划是绩效管理的开始，即依据企业战略目标，制定绩效目标；
二，持续不断的沟通，沟通是一切管理必不可少的重要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；
三，信息的收集和必要的记录，设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断。
因此，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；
四，绩效评估，绩效评估大多在年底进行，在年中或季度有绩效检查。
员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估得到反映。
绩效评估也是一个总结提高的过程；
五，绩效的诊断和提高，没有完美无缺的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。
15.一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：
服务于公司的战略规划和远景目标；
基于员工的职务说明书而做；
目标符合SMAT原则，即SPECIFIC（明确的）、MEASURABLE（可衡量的）、ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT（相关的），TIMEBONDED（有截止期限的）。
它具有一定的挑战性和激励作用。
16.在绩效管理中，持续不断的沟通应符合以下几个原则。
1真诚的沟通；
2，及时的沟通；
3，具体的沟通；
4，定期的沟通；
5，建设性的沟通。
17，绩效管理的误区：
1，绩效评价等同于绩效管理；
2，角色分配的偏颇；
3，过于追求完美；
4，绩效管理只是管理者单方面的事。
绩效管理的问题：
1，绩效评价目标的狭隘性；
2，绩效评价方案设计的非科学性；
3，绩效评价信息来源的单一性；
4，对绩效评价方案理解的差异性；
5，评价过程的形式化；
6，评价结果无反馈；
7，评价结果的资源浪费；
8，绩效评价的政治化；
9，评价者态度的极端化；
10，绩效评价方法的选择不当，11，关键业绩指标的空泛化，l2，对国际新理念的盲目跟从，13，考核对象角度的片面性；
14，评价结果全部由最高管理者审定，15，传统消极文化意识和观念的影响；
16，绩效评价面谈的忽视，17岗位分析缺失或不规范。
1&
绩效管理的地位：
绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。
绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。
19.愿景：
是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
19,绩效管理的作用：
一，推进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；
3，员工的绩效是管理者的重要职责；
4，员工是自己的绩效专家。
二，提升企业计划管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：
1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发员工能力和职业。
第二章绩效管理系统的开发与设计
20.企业如何开发一个适合的绩效管理系统：
企业组织环境的分析和诊断是首要环节。
通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。
组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。
分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者、竞争对手、可比较的绩效标杆等因素。
l，企业组织的目标、战略因素，企业开发一个绩效管理系统，首先必须分析和明确组织发展的目标和战略。
组织发展的长远目标又被称为愿景，它表明企业发展的方向和努力的目标。
2，组织发展规模，在不同规模的企业，绩效管理系统所发挥的作用不完全相同，因此，在开发绩效管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点。
3，组织文化和价值观，价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。
4，企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。
5，竞争对手、可比较的绩效标杆，建立绩效管理目标和体系，在分析和诊断内部环境的同时，需要分析相关的外部环境因素，尤其是竞争对手及其绩效状况、同行业可比较的绩效标杆。
21．战略：
是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。
它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。
这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划。
23.在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：
一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。
在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。
在几十人和一二百人的小企业中，建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：
第一，小企业计划可控性差，第二，小企业人员构成简单，第三，小企业内部缺少规范化的管理流程。
24.在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，主要包括几个方面：
第一，岗位工作标准体系，第二，计{4划／预算管理体系，第三，企业内外部反馈体系，第四，管理信息系统。
罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
25七个特征是组织文化的本质所在：
（1）创新与冒险
（2）注意细节，（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。
26.布朗认为组织文化：
组织历史中已形成的信念范式、价值观范式及从经验中学得的方法范式，这些往往在组织的物质或有形的设置或安排和成员行为中体现出来。
27绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。
绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
28绩效目标的意义：
1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；
2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；
3，有利于员工自我管理和自我发展。
29绩效目标的类别：
1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：
杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。
创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。
30.绩效目标的建立过程：
将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。
所谓“软的”，其英文单词是SOFT，也是英文“将来”的某个时间（someotherfuturetime）的每个单词中第一个字母的合成。
“软的”目标更多的是面向未来某个时间而不是现在要实现的目标，因而，“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的目标，往往表现为意图或蓝图。
从组织目标到员工工作绩效目标，是一个从“软”目标到“硬”目标的过程。
所谓“硬”目标即是明确而专注的目标。
在国外，这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标，“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：
S-Specific，具体的H-Hard硬的，A-Actionalole，可行动的，R-Realistic，现实的，P-Plans，计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。
明确的绩效目标也就是“犀利”目标。
正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。
SMART其含义：
S-Specific，即目标应是具体明确的，M-Measurable，即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A-Attainable，即目标应该具有挑战性但可实现，R-Relevent，即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T-Time-bonded，即目标应有时问期限的。
30.绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。
绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。
同时，绩效目标不是一成不变的，需要根据企业业务和竞争环境的变化而进行修改和完善。
因此，绩效目标既具有相对稳定性又具有灵活性，两者之间是一种平衡和适度。
31，绩效目标设立的讨论：
管理者与员工共同讨论设立绩效目标，是绩效管理沟通的一个重要部分。
一，管理者的讨论准备，1，回顾员工相关的职务（岗位）说明书，以确定哪些职责对当前绩效周期最重要，2，分析和明确公司或部门、员工在一年中的绩效目标的优先次序或轻重缓急，系统思维绩效目标，3，考察员工目前的绩效状态，4，考虑提高公司、部门或员工绩效的目标，5，判别完成绩效目标所需相关的能力和技能要求，员工实际拥有的能力和技能情况，6，考虑实现绩效目标和发展员工能力和技能的行动计划，7，考虑准备提出的绩效目标与员工过去绩效进行比较和分析；
二，管理者的讨论提纲，包括几个方面：
1，讨论的热身与开始；
2，讨论下一周期的绩效目标，征询员工对绩效目标的意见或看法，3，讨论完成绩效目标所需要的能力、技能和条件，并征询员工对能力、技能等的看法；
4，共同确定完成绩效目标及开发员工能力的行动计划和步骤，5，记录达成一致的绩效目标和员工开发目标，包括记录达成一致的行动计划和步骤，随后，将这些记录的内容制成一个表格，管理者和员工各自保留一份，6，结束讨论。
三，计论中的几个棘手问题：
1，如果员工提出的绩效目标太低，怎么办？
当员工提出的绩效目标低于组织的要求时，管理者不应该指责员工，或要求员工强行接受组织期望员工达到的绩效目标，应记住：
讨论是一种双向沟通过程。
员工提出这样的绩效目标，肯定有员工的原因或理由。
因此，管理者首先应分析员工设立低目标的原因是什么，然后，与员工一起分析阻碍达成更高绩效目标的因素或困难，并探讨克服这些障碍的途径和方法，如有可能，为员工提供更多的帮助和条件；
最后，在考虑和分析员工的原因和克服障碍所需的资源后，重新评价员工提出的绩效目标是否真的太低。
如果真的太低，则需要管理者鼓励员工、帮助员工，共同设立符合组织要求的绩效目标。
2，如果员工提出的绩效目标过高，怎么办？
对此，管理者不应该简单给员工泼冷水，而应该以一种赞赏的态度与员工开展交流。
首先，要求员工对实现绩效目标的行动计划作更详细的解释；
然后，分析员工为什么认为能实现行动计划的原因；
同时收集更多的信息判断员工是否对一些资源或条件过于乐观或缺乏经验。
如果员工确实提出的目标不切实际，管理者应向员工解释设立一个具有挑战性但又现实的目标的重要性，并协助员工设立一个更符合实际的绩效目标。
3，如果员工不认同某个绩效目标，而该目标又对组织目标有重要意义，怎么办？
管理者遇到这样的问题，首先应该让员工表述对此目标的认识和不认同的原因；
然后，管理者应向员工再次表明此目标与组织目标的关系和对组织目标的重要性；
同时，向员工说明需要得到员工支持和配合，需要员工接受此绩效目标，因为这是组织的需要。
管理者对组织目标负有直接责任，管理者有责任也有权利作出最后的决定，当然，这种决定应努力让员工和管理者本人都满意。
32,绩效管理系统设计的总体思路：
绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；
同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。
明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。
绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。
分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。
在一定的组织背景下设计绩效管理系。
绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。
33，绩效管理系统设计的主要步骤：
1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。
2，分析当前组织背景，3，建立绩效管理系统目标；
4，设计绩效管理系统流程；
5，实施绩效管理的保障；
6，评估绩效管理系统，在评价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩效管理的反应信息很重要，为此必须具备绩效管理投诉的通道与制度。
33．0实施绩效管理的保障体系主要包括：
1，绩效管理培训；
2，绩效文化支持；
3，沟通渠道与信息技术保证；
4，人力资源管理系统的支持。
33.人力资源管理专业人员承担的任务：
开发和设计绩效管理的具体程序和方法，为直线管理人员和员工提供绩效管理的咨询、指导和支持，组织和督促绩效管理活动的有序、有效进行，并进行总结和提高。
qq.2，员工：
传统上被认为是绩效评估中的被考评者。
在绩效管理中，员工既是被考评者，也是考评者。
33.3，一般管理者：
通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。
3高层管理者是企业管理的决策人，在设计绩效管理系统中，更多从决策和总体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过程。
34.2，绩效管理与报酬管理是人力资源管理中的两个关键部分，绩效与报酬两者之间又密切相关。
绩效主要是报酬的依据，报酬能修正或强化绩效。
34，绩效评估的目的主要包括几个方面：
1，服务于员工薪酬管理，2，服务于员工晋升、调动和辞退的决策制定；
3，服务于员工的培训计划；
4，服务于奖惩的有效实施；
5，服务于帮助和促进员工成长与发展；
6，服务于管理者与员工之间工作关系的改进。
35.1，设计绩效管理流程：
1，明确绩效管理目标；
2，绩效计划；
3，绩效促进与辅导；
4，绩效评估与反馈。
35，绩效管理系统目标主要包括三个方面：
战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。
战略性目标：
指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。
3行政管理性目标：
主要指绩效管理服务于与绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定。
这些与绩效评估的确‘关目标相似。
开发性目标：
指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。
总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。
3良绩效管理系统设计必须依据：
组织战略与目标、绩效管理目标展开，绩效规划、绩效促进、绩效评估是其中三个主要部分。
绩效规划部分，根据确定的绩效管理目标，按照公司、部门和团队目标，设立绩效目标和标准。
绩效促进又称绩效执行，绩效评估是绩效管理中的关键环节。
？
Z可能成为绩效评估的人员有：
直接主管或部门经理、较高层管理者、被评估者、同级同事、下属、客户、受过训练的独立观察者等。
第三章绩效评价指标
38.绩效评价指标：
是对绩效进行评价的维度，如产品的数量、质量、成本等。
绩效评价指标和标准共同构成绩效目标中的主要内容。
39.有效的绩效评价指标应该具备以下几个特征：
1，与企业战略相一致；
2，可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。
3，高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。
绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。
4，高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。
5，可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。
39.通过工作分析明确工作职责：
是设计绩效指标的基础性工作。
40.绩效评价指标强调的是：
从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。
40.绩效评价标准：
是对绩效评价指标的进一步明确，绩效评价标准可有不同的程度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。
基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
卓越标准，是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。
卓越标准的描述没有限度，没有天花板，是没有止境的。
设置卓越标准的主要目的是识别角色榜样，提供努力的方向。
是否达到卓越标准的绩效信息，主要用来决定激励性的待遇。
42.结果导向的评价指标：
为了评估员工的工作结果，首先需要弄清楚三个问题：
第一，员工必须在哪些领域付出努力；
第二，在每个领域之内，我们期望员工达到什么目标；
第三，工作结果如何评价，以及如何对良好绩效与不良绩效进行区分。
41.设计绩效评价标准需要注意的问题：
1，考核标准的设置压力要适中，基本标准要达到的水平，要使所有能够胜任本职工作的人有一定压力，在这种压力下，经过努力或者挖掘潜力能够实现规定的基本标准，而卓越标准，只有非常优秀的员工才能达到，设置基本标准，要避免给员工压力过大；
2，绩效标准的稳定性和变化性，绩标准一旦设立，并证明是适当的，就要保持相对稳定，不能随领导的意志而变化，否则会丧失其权威性，当然，随着技术和管理的变化、企业间竞争加剧，会对考核标准进行修改和调整。
4结果导向的评价指标：
43.工作职责与关键工作领域：
通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。
工作职责的作用好比标签，把具体工作内容划分为几个模块，并表明任职者对哪些领域的工作结果负责，这些领域，也就是关键工作领域，又称为关键成果领域（KRAKeyResultArea）.对关键工作领域的识别和更新，一般通过工作分析来完成。
识别一个岗位的工作职责，要从全面出发，分析一个岗位怎样为促进企业整体成功做出贡献，而不能只见树木不见森林。
设计绩效考核的关键绩效指标，须遵守增值产出的基本原则，所谓增值，就是考核内容能够促进企业整体成功。
具体地说，也就是也获取客户、满足客户需求、获取资源和提高生产率相关联。
44.关键工作领域的特征：
是描述简洁、数量有限。
一个工作岗位的关键工作领域通常不少于三个，不超过七个。
关键工作领域的界定出现差错，会导致考核内容的污染或者缺失，降低绩效考核的效度，或者引起员工对工作的抵触情绪，降低绩效考核指标的可接受性。
正确分析和撰写工作说明书，明确关键
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