代理商公司化运营实现区域市场精耕Word格式.doc
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1、分销、市场推广等重要部门的工作主要由代理商亲自负责，公司团队组织处在磨合期，执行力较强，但缺乏系统组织，因此工作无序，造成压力提升；
2、面对X省17个地级市的庞大的分销网络，以及直营市场竞争日渐激烈的市场环境显得渐渐力不从心；
3、直营市场相对分销市场，运作相对精细化。
但是，区域市场精细化运作的各项要求依旧难以达标，如：
小区推广、服务深化、网络推广、门店运营等都未到达精细化程度；
4、由于人力引进、人才环境等诸多客观因素，分销市场操作还相对粗放，更多成为了分销市场的一个配货中心，对分销商的指导依旧缺失，给分销市场的支持停留在少量广告和促销的支持上。
针对以上现实，容纳专家小组认为：
代理商公司化运营虽具备了一定基础但仍不规范；
直营市场的基础性服务工作做得很扎实，但直营市场推广不理想，距离精细化运作存在很大提升空间；
分销网络管理职能较弱，基本上是靠分销商自身操作当地市场，深度协销无从谈起。
【容纳分析】
大代理制下的渠道三角关系
抛开NB地板不说，从不同领域内，我们接触不同的采取代理商模式运营的企业来看，永远不变的是交织着利益、合作、各自立场的制造商、代理商、经销商的三角关系。
这种厂商合作关系的好坏，合作的优异，决定于大家的立场和心态。
制造商的烦恼
采取区域大代理模式进行渠道运营的企业不可避免的遇到这样的困惑。
市场竞争在不断加剧，平均成本不断升高，而市场需求我们进行市场的精耕细作，可是区域组织由于厂家很难掌控，因此行动力跟不上厂家的节奏，市场操作常常力不从心。
电视广告在打，代理商的返利也在提高，可是销量还是上不去，难道真是产品不行？
可是照样有做得很好的区域市场啊，但是大部分市场好像都没什么增长，前几年销量发疯增长的势头都哪去了？
支持资源早就发到代理商手里了，各个区域的广告费和返利给的也都也不少啊。
肯定是区域总代理对公司的政策阳奉阴违，就知道要政策、要返利，直营市场倒是作的不错，分销销量一塌糊涂。
把代理商一脚踢开，派人直接下去成立分公司吧，人手不够，费用又太高，这样吧：
先杀两个最差的倒霉蛋祭祭刀，震慑一下再说。
在支持力度加强的同时，市场并未获得相应的增长。
制造商也非常清楚，代理商目前的素质、理念、方法……一切都落后了，跟不少市场竞争的要求，更加跟不少企业打造新竞争优势的要求。
代理商的迷茫
大多数代理商同样感到很迷茫，企业给的支持的确逐年增加，自己也下了不少力气，怎么生意就是没有以前那么好做了？
实际上直营市场是代理商利润主要来源，分销市场那点钱刚够付水电费，但是公司总是要求扩大销量，现在直营市场已经开发的较为成熟了，一个城市总不能做出一个省的销量吧，扩大分销市场的销量已经是不得不面对的问题了。
分销市场的成功与否同时也决定了代理商在企业中的地位。
可是帮扶分销商说起来容易，怎么帮扶，难道让我亲自去帮他卖货，再说了从长远来看渠道终究是要扁平化的，只有直营市场是自己的亲儿子，分销业务做得再好也是领养的孩子，迟早是要独立的，何苦现在费心费力给别人养儿子。
算了，能混一阵是一阵吧，实在不行了，大不了再换一个品牌做代理。
面对新的竞争，代理商也知道，要精细化运作，但是到底如何做？
到底如何配备团队？
到底有哪些有力的手段？
企业提出了目标，但是没有给出方法，摸索过程要付出代价，能不能成功还是一个未知数，怎么办？
分销商的抱怨
处于更下一级的大部分分销商也很痛苦——
厂家的人兴许一年也见不着一次，代理商一年见个两三次就不错了；
厂家的人总说给我们很大支持了，我怎么没看到，发到手里的广告费电视台黄金时间一个月就用完了，中央台广告是打了不少，倒是也有不少人来看过，但不知道为什么，没有人真正买货，那还不如你把价格降下来算了，我还能卖点货。
感受上，分销商更像是领养的孩子；
运营上，分销商就更加迷惘更加没有办法。
结果只有一个：
对厂家、对代理商不断的抱怨！
以上就是现阶段许多领域，许多厂家面临的剪不断，理还乱的“三角关系”，渠道各环节之间脱节，厂家政策难以下沉到终端，销量增长缓慢，在连续不断的指责、抱怨、相互僵持之中，市场份额在不断的萎缩，这是厂商都不愿意看到的后果。
混乱三角关系背后的问题
要是去问许多大区经理甚至企业的营销总监，形成以上三角怪圈的原因是什么？
很多人会说：
代理商缺乏战略眼光，只顾自身短期利益；
分销商更加短视，执行力太差；
销售政策都打了水漂落不到实处。
没错，代理商、分销商关注短期利益是行业的普遍现状，但是顾及本身的利益也是商人的本性，但是这并不是以上状况出现的根本原因。
让我们静下心来思考一下几个简单的问题：
Ø
现阶段企业的渠道模式是什么？
销售渠道模式由哪几个关键环节构成？
渠道中各个环节角色的准确定位是什么？
构成销售渠道各个环节之间的关系是什么？
各个环节的利益点与关注点都在哪里？
各个环节之间的利益联系、利益冲突有哪些？
现阶段你的渠道模式是否最有利于产品的销售？
核心分析：
是代理商这一渠道模式的错？
现有的两种渠道模式对比
现对一个较大的区域市场，通常渠道运作模式有以下两种：
ü
分公司制
独家代理制
两种渠道模式的特性以及优劣势如下图所示——
模式
定义
优势
劣势
区域分公司
以省级（一个或几个省）为单位设立分公司或者大区，以地级市、县城为单位设立分销商，直接归分公司管辖。
1.执行力强，公司的各项销售政策很容易下沉到终端；
2.渠道稳定，厂家对于销售渠道控制能力强；
3.区域管理能力强，容易实现对于分销商的深度帮扶。
1.运营成本高，运营风险大；
2.分公司管理难度大，分公司内部易滋生腐败；
3.机构臃肿，办事效率较低下；
4.渠道铺设速度较慢。
区域独家代理制
以省（或相当于省的经济区划）为单位，设立一位总代理商，负责该区域内与销售有关的一切事物，分销商对代理商负责，由代理商开发，厂家在区域渠道管理中起辅助作用。
1.销售网络建立速度快；
2.最大限度借助代理商本身力量；
3.厂家渠道建设成本低；
4.区域市场运作效率高。
1.厂家对于渠道控制力弱；
2.渠道对于厂家政策执行力弱。
由于总代理制具有：
渠道建设成本低，网络建立速度快的特点因此现阶段绝大多数的地板厂家的销售渠道都采取了第二种方式——区域独家代理制。
但是，区域分公司也具备了渠道控制力好等优势。
从两种区域市场渠道运作模式看，我们难以说哪一种模式更好。
但是，如果能够将两种模式的优点进行综合，形成一个具备两种模式优点的区域销售运营组织，无疑是最佳的选择！
区域精耕，竞争对代理商提出的挑战
厂家建立渠道的最终目的就是实现产品的销售，而产品销售最终是要通过基层广大的分销商来实现的，扩大整体销量无非两种模式：
一是扩大分销商的绝对数量；
二是帮助单个分销商实现销售能力的提升扩大单个分销商的销量，即完成市场的“精耕细作”。
现阶段许多一线厂家全国性布局已经完成，渠道开发阶段基本结束，单纯靠扩大分销商数量带来的销量增长已不明显。
对于渠道模式的要求就是最大限度的提升广大分销商的单店营业力，由于分销商本身的能力有限，对于分销商层面的深度协销也就是实现广大市场的精耕细作势在必行。
因此，区域市场的“精耕细作能力提升”已经是代理商亟待解决的问题。
对于NB地板而言，对现有渠道模式做彻底变革，显然不符合规避渠道风险的要求，更重要的是要如何让代理商这一渠道模式实现公司化运营，兼具分公司的优势。
通过对代理商的公司化运营，实现区域市场精耕细作的竞争要求。
策略制定：
健全代理商的公司化职能
在建材行业方兴未艾的阶段，厂家选用独家代理制模式可以最大限度的技法代理商的积极性，借助代理商的力量及其本地化的各种便利条件，以最快的速度完成当地重点市场的开发。
因此在初始阶段，绝大部分建材厂家都采用了这种渠道模式，快速的完成了全国范围内的渠道建设，“有钱大家赚，见面笑呵呵”。
在这种渠道模式中，代理商是最为关键的一环，起着承上启下的作用，厂家只要在一个省或者省级区域指定一名总代理，分销商的选择、开发、帮控、督促，终端管理，都由代理商负责。
而厂家的各种销售政策、促销活动、管理规范等都是通过各个代理商传达到全国各地的上千个分销商上再在各个终端上实现的，企业在区域渠道管理中起的只是辅助作用。
然而随着建材市场的日渐成熟，这种渠道模式在大好形势下被掩盖了的弊病也渐渐浮出了水面。
随着竞争程度的日益加剧，建材行业对于分销商本身的市场运作能力的要求也进一步加强。
由于行业惯性的影响，分销商习惯了以往等客上门的坐商经营模式，市场实际操作能力普遍较弱，面对日益精细化的市场操作无所适从，急需代理商层面的帮扶与督促。
但是，应该承担区域管理平台角色的广大代理商普遍还是家族式管理模式为主，老婆管财务，老公一个人既要管直营店又得管分销。
算上导购员，业务员手下一共也就“十几个人来七八条枪”，没有能力、更没有精力对分销商进行真正的深度帮扶。
实现所辖区域的“精耕细作”，无法胜任这一承上启下的关键环节角色。
出现了厂家急死、代理商忙死、分销商糊涂死的“共输”现象。
下面的图标可以更加明显的揭示问题的症结所在：
总公司
销售部
市场部
售后部
其他部门
代理商
渠道代表
分销商
消费者
渠道代表是厂家向省级代理区域派驻的渠道人员，协助代理商完成销售方面的各项工作，并且对分销商进行帮扶，但是实际上，一般厂家在每个省级代理商区域的渠道代表有限，很难真正实现对于县区内几十家分销商的帮扶。
代理商目前有两重身份，既是直营市场的经营者，又管理这广大的分销区域，由于现阶段代理商本身力量有限，在分销方面大部分代理商所起的作用只是物流中转站的角色，对于分销商没有实质性的帮助，靠分销商自己的力量自由流通。
无疑，代理商目前尚缺失公司化运营的基本职能和必要资源——
缺乏公司化运营的组织结构；
缺乏公司化运营的人力资源；
缺乏公司化运营的管理制度；
缺乏公司化运营的基本策略；
缺乏公司化运营的基础手段；
缺乏公司化运营的必要资源；
缺乏公司化运营的运营机制；
……
如果健全以上公司化运营的基本职能及必要资源，是NB地板需要首先解决的问题，并将此落实在运营的动作分解上。
【容纳方法】
实现公司化运营的4个关键动作
关键动作一：
转变代理商理念
代理商的理念是公司化的基础以及先决条件，代理商的理念将会是整个公司化过程中的决定性力量，区域管理平台的构建是要以代理商为核心展开的。
代理商的公司化运营不是要削弱代理商对于本区域的影响，而是要增强代理商作为区域核心的作用，因此充分激发代理商的积极调动起丰富的地缘资源，是代理商公司化运营成败的关键。
关键动作二：
办公硬件条件达标
找一个好一点的办公楼，添置一些办公设备，做一些像样一点的装修，起码要像一个正规公司的样子。
有人可能会说这是面子工程，居民楼里也可以办公，公司化运营需要吸引相应的人才。
是不是要招有能力的人？
要是公司招商的时候你到公司总部一看，办公地点在乡下的民居，没有专门的办公楼，厂房的房顶还有两个洞，门前拴着一条老黄狗，你会怎么想？
你会和这样的公司合作？
所以办公场所和办公硬件是找人最基本基础，公司形象给人才信心。
关键动作三：
核心团队的建设
在硬件的问题解决了之后就是人员招聘的问题，一定要招聘一批有想法，有干劲，有执行力的核心团队骨干。
团队公司化运营的骨架，这需要在招聘的时候有一定的预留量，很有可能开始时候招10个人只能留下两个，但是留下的人就是未来的公司的骨干力量。
公司化运营的核心团队中吸纳新的成员，也将对原有人员提升的外来力量。
不仅仅给原有人员危机感，更加能够给团队带来新的方法和新的思维。
关键动作四：
完善的区域销售手段组合
归根结底，代理商依旧是区域销售组织，销售职能是其最为基本的职能。
代理商公司化运营的应该以销售职能的实现为根本目标。
在代理商对区域市场推广运作缺乏手段、缺乏方法的前提下，为代理商完善区域市场推广手段的组合成为各项准备工作基本完成后的重点工作。
小区推广、网络推广、促销推广、门店推广等基础销售手段组合，最终将公司化运营落实到销售促进层面。
所有管理机制的建立，成为各种销售手段转变为销售业绩内在因素。
销售手段组合，也成为代理商公司化运营中最为有力的竞争手段。
关键动作五：
公司运营机制建立
由例会制度、物料管理制度以及员工手册构成的完善的管理制度，以及完善的人力资源体系是公司化运营的基础，大部分代理商不知道在完成公司化转变之后如何维护公司的正常运转。
因此厂家要为代理商之制定出完整的管理制度，人力资源管理体系，作为公司化运营的指导性文件。
制定公司化运营手册，由会议机制、售后机制、巡访机制、培训机制、分销商开发机制、岗位职责与管理机制等形成完整的公司管理制度。
建立由人员选聘体系、培训体系、考评体系构成的完整的人力资源体系。
制定详实落地的推进计划
在于代理商充分沟通并取得一致的基础之上，以上工作制定出了详尽的推进计划表，严格规定了推进进度以及监督方法，在大家的共同努力下在1月——2月的销售淡季基本上完成了组织架构的调整、公司队伍的充实、公司的日常管理也上了轨道。
表：
公司硬件改善及团队完善推进计划表（模拟）
事项
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
第七周
第八周
办公场地的租赁
●
办公设备的添置
组织架构的重新梳理
人力资源体系的设定
人员招聘
人员集中培训
人员市场实地锻炼
人员考核以及去留选择
人员
分销商大会全体分销商理念梳理
经过两个月时间的梳理，代理商的市场操作能力有了跨越式的发展，在接下来的市场操作中，增长极为迅速
更重要的是，通过集中培训与实践锻炼，代理商建立起了一支能够实现深度协销的队伍，具备了二三级市场深度协销的能力，搭建了一个区域管理的平台，为其事业的进一步发展打下了良好的基础。
需要说明的是：
公司化运营的推进是一项长期的工作，并在推进过程中不断完善。
团队对销售手段组合的运作，更加需要在实际的运作中不断完善和修缮，最终成为团队的竞争的有力“武器库”！
【容纳观点】
共同利益，代理商公司化运营的切入点
厂家和大力上商是不可分割的联合体，厂商联盟，优势互补，共同进步等理念逐步被现代企业接受，也逐步被代理商接受。
但是出现上述矛盾也是现实，不同的视角和不同的立场，导致策略执行中的矛盾可以说是不可避免的，但是却是需要改善的。
要解决这个矛盾，其主体仍然是厂家，因为厂家是相对强势的一方，因此厂家需要在执行上动脑筋，找到双方的改善切入点和执行手段的应用是最重要的两个方面——
一定要找到共同的利益，并建立共同的目标
无论是厂家还是代理商，都需要提升销售，都需要赚钱，这是一致的。
代理商依靠厂家的支持能赚钱，而代理商也为厂家的销售业绩提升做出贡献。
因此，当双方能够为了这个共同的利益去建立共同的目标时，很多工作就变得明白多了。
虽然这个道理很简单，但是很多厂家或者分销商却都有不同的认识偏差。
比如厂家认为是我厂家给你机会，你代理商才赚钱的，而代理商也会认为没有我代理商哪来的你的销售业绩。
仅仅从自身的角度看，那么损害的是大家。
事实上，厂家和代理商分工合作，都是为了去赢得消费者，如果不合作，大家都赚不到钱。
如果厂家和代理商有了这种共同的理念，就可以建立共同的目标了。
要找到好的工作方式和方法
很多厂家的营销策略之所以推行不下去，很多原因是因为大多数厂家就知道从上而下的推动。
即企业按照自己的意志和设计去强迫或者强力的推动代理商执行，结果效果不佳，代理商的主动性不大。
例如：
很多厂家要求代理商增派人手或者打广告等等，从上至下的这样推动，可能代理商会很不情愿和理解。
而且这种方式对于区域的深度协销人员的要求很高。
其实，还有一种方法是在充分了解代理商需求的基础上，自下而上的推动代理商进行改变，通过找到最基础的共同目标点来整合工作，自下而上的推动。
做好一件件事情，比给他一个系统更有效
任何一个企业都希望能够把自己的许多营销策略执行下去，希望自己的代理商和自己是个战略整体，能够在执行上步调一致。
然而，实际运作中，我们发现，从厂家和代理商的两个角度看，市场运作的矛盾就会出现。
厂家往往制定的是长远的战略，具有长远的眼光，因此有时候对于区域的策略和目标会有所侧重。
很多时候厂家更希望代理商能够把眼光放远点，希望代理商不要仅仅着眼于眼前利益，而是要精细化运作，包括品牌的提升、管理、竞争力和销售都要提升。
然而代理商站在自己的立场上想却不是这样的。
他们关注短期的效益，考虑投入周期，关注销售大于关注品牌，有时候甚至可能为了经济利益甚至牺牲品牌。
另外，代理商不可能从厂家的战略考虑，必须考虑自己的现实。
为此，往往不愿意执行厂家很多精细化的营销策略。
更多情况下，由于受到自身经营水平的限制，代理商的管理能力和经营能力有限，需要得到提升。
然而我们知道，厂商战略合作正是因为这些因素才导致合作中的矛盾，这个矛盾总是交织着，似乎难以调和。
实质上，这是企业理念的一个问题：
善于进行代理商公司化运营推进的企业，对于代理商的帮助不会停留在战略层面，或提留在理念层面，更不会给企业一个完整的公司化运营系统，而要求代理商依照执行。
有效的公司化运营推进，一定要关注代理商的需求和特征，在推进的过程中不断满足代理商现实利益，并逐步进行整个公司化运营的推进。
因为，盈利是代理商最为根本的经营目标，而且代理商相对目光短视，如果在公司化运营推进中得到相应的回报，代理商的再投入力度和接受改造的变化会令企业吃惊。
所以，在规划的层面上，我们应该做得更加系统，但是在运营推进，我们不如做好一件件具体的事情，并力争获得快速的市场业绩。
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