成功绩效管理的Word文档格式.docx
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他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。
一年下来，他甚至没休息过一天。
可是，销售业绩却在公司最低。
面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。
在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任（2004年）经理，重庆分公司的业绩才开始好转。
案例中的这位老总到了重庆之后，一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是由于销售没有很好的业绩，于是被免职。
后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。
问题到底出在哪里？
就是由于考评所有分公司老总都是用统一的指标—销售额。
如果用团队建设的指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就很好。
所以考核时由于所用绩效指标不同，就有不同的结论：
用销售业绩来考核他他就很差，用团队建设来考核他他就很好。
可见，考核指标的不同将会大大影响考评成绩和结果。
对于案例中的问题，应该根据目标来制定指标。
当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标就应是建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。
在这个阶段，要根据这个目标来定指标。
当然，利润仍然是一个重要指标，在上述案例中，利润指标在现阶段就难以体现公司的战略意图。
其次，总经理应为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其他部门都不能代劳，因为他们干不了。
老总自己定目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是修改战略目标的过程，所以，其他人不能代劳。
指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要大力气来建设，所以做指标的时候，应根据新情况不断地制定新的指标。
因此，绩效管理中的“一个核心”要区分开指标与目标，对于开创期的企业来说不应该把销售额作为唯一指标；
在初期阶段，三级指标体系就是：
◆总经理的指标
◆部门的指标
◆岗位的指标
对于指标要不断进行修改、完善，指标体系的建设很难，需要花大力气建设，不要指望什么窍门，只有不断修改、完善，才能适应新情况。
两个前提
不是任何企业都可以做绩效管理的，当企业准备做绩效管理体系时，首先得清楚自己现在的战略目标清晰不清晰，有没有书面化，有没有被全公司一致认同。
要做管理体系，公司首先要明确战略目标，并建立起相应的体系。
企业要明确职责，应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。
绩效考核就是考核员工有没有按流程做事，就是看员工的职责，例如在上述案例中，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立的情况下，就进行考核，又能考核什么？
没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，而且可能和预期的结果相去甚远。
因此，两大前提就是：
◆一：
战略目标的建立；
◆二：
工作流程的建立。
三大关键
（一）
1第一，领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。
老总是直接的参与者，要根据战略目标给下属制定指标，不应是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动。
老总要把目的说清楚：
你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不是矛盾的。
各部门的指标由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。
老总是绩效第一责任人，领导（董事长/总经理）要直接参与和推动，他们不是旁观者，不是看着人力资源部门或者其他部门来推动；
而且，不要光看，而是要亲自干；
老总作为直接的参与者，他们的责任包括：
◆考评总经理；
◆懂绩效管理。
老总在绩效管理中，要知道：
◆是谁的责任；
◆有什么方法；
◆用什么工具；
◆达到的目的；
◆如何来推进；
2第二，各个部门经理，不能把绩效管理看成是负担，而要把它当成本职工作，是分内的事，而不是分外的事。
某家具集团主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源。
但是，有几个台湾的部门经理对绩效管理不重视，在海边某处培训的时候，一位台湾的部门经理说：
“哎呀！
我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面睡睡觉。
”
在培训的第一天，大家都很积极，只是轮到这位台湾的部门经理发言的时候，他经常说不到点子上，第二天，有一个非常重要的问题，这位经理的发言又没有说到点子上。
作为企业的中高层干部，绩效管理不是老板一个人的事，而应该是每个管理者的职责，绩效管理、目标管理就是分内工作。
部门经理参与与否，是一大关键。
特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做好。
什么是强势部门？
比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。
如果这些部门说“我忙得很，哪有时间承担这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？
”人力资源部就很难开展工作了。
对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。
相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；
认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。
而且，有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师；
导致管理者（Manager）不管理的现象，也是绩效考评失败的原因。
因此，各个部门经理作为主体，一定要认识到：
◆绩效管理是他们分内的事；
◆是他们的义务，他们应该做好。
那么，部门管理者的作用是什么呢？
管理者通过权利、知识、能力、品德和情感，去影响下属，引导和带动基层工作人员共同实现管理目标和经营业绩。
优秀的管理者，必须具备大量的工作经验和科学的管理技巧，并将这两点有机的结合才能够完成组织交付的各项工作任务。
管理职能可以划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。
其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。
组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。
协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。
指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。
监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。
在实际工作中，建立一套行之有效的管理规章和工作程序是必要的，其标准就是管理依据，任何管理者和员工都必须自觉地执行。
能够发现问题和解决问题是一个管理者的能力体现，通过有关途径随时了解下属的动态，知道发生了什么事，并能够帮助、指导员工解决问题，在解决问题时能做到公正、客观、及时、对事不对人。
一个合格的管理者，必须要勇于承担责任，不能推卸责任和指责埋怨，出现问题时应从自身的管理中寻找原因，给予员工一种积极的力量。
要讲究管理艺术，提高领导水平是管理工作的核心。
单靠规章制度管理是简单的管理，还必须要有科学的管理技术和方法。
实现经营目标是管理工作的最终结果，在管理工作中，面临市场的激烈竞争、资金不足、员工抱怨、部门之间的矛盾、客人的投诉等等，在困难和问题面前是被动等待还是主动想办法解决，这是管理人员工作态度和能力的体现。
总之，要实现管理目标必须要全体员工发自内心的与管理者配合，共同努力提高企业效益，这样才能够管理到位，实现上级交付的工作目标。
三大关键
（二）
3第三，人力资源部门要专业
人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。
同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。
所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。
某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。
他们的诀窍在哪里？
其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：
为了全球化经济，中国制造而振兴。
非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。
在绩效管理中人力资源部门的作用是：
◆制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；
◆组织好绩效管理培训，提高效果；
◆预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；
◆推动绩效考核的实施、改进；
◆收集、整理、保存评价资料信息；
◆研究情况，改进本公司的绩效系统；
◆保持绩效系统的实用性和有效性。
在这一方面，存在的误区往往是：
◆顾问公司来了，就可以放心不管了；
◆为所有的岗位制定考评指标；
◆考评各个岗位；
◆代替考核作绩效面谈。
【自检】
请从下面的选项中选择最佳答案
1.绩效考核对于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价。
A.上级和同事B.上级和下级
C.下级和同事D.上级和平级
2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。
A.总体B.个体
C.考评者D.组织或系统
3.能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。
A.评估和考核B.感受和考察
C.感知和考察D.感知和察觉
4.（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。
A.工作项目B.工作要项
C.工作指标D.工作效果
5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性。
A.产生误会B.产生偏见
C.产生误解D.产生意见
6.（）是指记录和观察在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致的成功或失败的结果。
A.关键事件法B.行为观察法
C.行为观察量表法D.行为定点量表法
7.工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（）
A.工作表现B.工作成果
C.工作成绩D.工作效果
8.绩效的优劣要受多种因素的影响，如（）是员工的主观性影响因素。
A.激励、环境B.激励、技能
C.个性、动机D.技能、环境
9.（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。
A.能力考核B.态度考核
C.业绩考核D.绩效考核
10.行为主导型的考评内容以考评员工的（）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。
A.工作效果B.工作态度
C.工作业绩D.工作行为
见参考答案2-2
企业的绩效考核指标
企业的绩效评价关系到发挥企业员工和经理人的积极性，也直接关系到企业能否留住人才，培植自己的核心竞争力的问题，因而企业绩效评价指标是否恰当的问题，也就关系到企业的生存问题。
如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。
因为目标比较好制定，量化指标也比较有利于考核。
但对于与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别对纯研究型部门，考核指标就很难制定了。
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。
科学合理的指标体系要遵循以下原则：
◆目标考核为主
企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。
同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。
由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。
◆量化指标为主
目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。
量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。
◆全面考核
在考核中不只是要对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。
◆开放式标准
指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。
一般情况下，企业的考核指标为：
◆利润
◆利润派生出来的指标
◆另外一些重要指标
◆影响企业优劣的因素
利润
所有的目标都依赖于公司盈利良好，可持续发展；
所以，在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心；
长期来看，企业必须赚钱，只有赚钱才是硬道理，这正是所有正常企业的终极目标，也是衡量企业优劣的标准。
那么，利润包括那些部分呢，在一般的企业中，利润就是：
利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金
上式可用下图表示：
图3-1企业的利润表示
但并不是在所有的情况下，都用利润来衡量企业！
第六讲企业的考核指标应该是什么（上）
利润派生出来的指标
除了关心利润额度多少，一般还会关心：
企业用什么成本获得了这些利润！
利润资金流量如何等等，由此，利润派生出来的指标就有：
1）资产、效益状况指标，包括：
◆净资产收益率
◆总资产收益率
◆净利润、净资产、总资产
2）衡量发展能力的指标
3）资产运营状态/效率指标，包括：
◆总资产周转率
◆流动资产周转率
◆销售额度；
收款周期；
采购周期；
生产周期
◆（原料，产、成品）存货周期
一些重要指标
以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响。
因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。
在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业的长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现。
由于不重视非财务性指标（如服务或品质）的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，而且，片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。
如果以财务性数据为主衡量企业管理决策的结果，就会导致产生以下结果：
◆急功近利
◆有强烈动机操纵报表上的数字
◆不愿对长期策略目标进行资本投资
◆使原本强劲的财务数字逐渐恶化
而且，会导致下面的短期行为：
◆高价格宰客户
◆收费欺诈（例如汽车维修时候，为了追求短期利润，把小毛病说成大毛病）
◆偷工减料，不惜牺牲质量
◆不投入设备维修
◆降低服务水准
◆减少折旧（财务核算权限）
◆削减培训预算
◆推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的）
第七讲企业的考核指标应该是什么（下）
四大建设
要平衡好几个主要方面的利益，就需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设和信息化建设。
①制度建设
企业是企业家通过建立有效的团队和完善的管理制度来提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度的组织。
企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。
在实际管理工作中，出于对管理制度的不同理解，企业在制度建设中遇到了不同的问题。
大企业的制度构架完整，但缺乏实际操作性，某些制度空洞无物；
中小企业则是“头疼医头，脚痛医脚”，缺什么补什么，缺乏有效的规划。
虽然这些企业的制度建设都是从实际出发，但因缺乏专业知识而使制度的制定和修改显得过于随意、频繁，制度的权威性、有效性不足，难以支持企业在激烈的市场竞争中实现持续发展。
只有从总体上把握企业制度建设，才能深入调查研究，进行制度诊断，根据企业需求制定制度，加大制度执行与推广的力度并及时跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系，这样既能够体现集团化统一管理的优势，又能够发挥各子公司的特长，整合集团公司内部的优势资源。
企业制度建设的内容应包括：
◆销售/技术研发/生产/工程/质检/采购/财务/人力资源等
◆报价/市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务等各项（制度/流程/标准/规范等等）
此外，企业制度还应有一些必备的附件做补充，如组织结构图（包含管理层次和幅度等）、职务说明书、表格流程图（包含表格的填写、审批、存档单位等）、标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）、部门和员工考核办法或细则等。
②团队建设
斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
近年来，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。
经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。
此时，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。
团队建设的内容包括：
◆组织结构、人员配置、岗位说明书制作
◆招聘优秀员工；
培训并提升员工能力
◆评价员工的工作表现
◆激励团队（薪酬体系和非经济激励）
◆淘汰不合格的人员
◆建立并改善工作流程等等
③文化建设
企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”并不代表就是“企业文化”，企业文化是指：
所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。
它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
如果“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。
企业文化是唯一不能够被竞争对手复制的。
要建设企业文化，首先要明确企业靠什么在社会中生存和发展，怎样吸引员工为企业服务，整个企业靠什么形成一个整体并高效地做事情。
然后回答几个核心问题：
第一，如何看待顾客；
第二，如何看待员工；
第三，如何思考和定义竞争；
第四，如何考虑对社会和环境的责任；
第五，如何考虑合作与竞争；
第六，如何认识成本和利润等。
UT斯达康是一家成立于美国、成长于中国、正在走向世界的国际化高科技通信公司。
独特的创业背景，多元的文化交融使UT斯达康形成了自己独特的企业理念：
客户成功，我们成功；
以人为本，共同成长；
东方智慧，西方创新；
追求创新，勇争第一；
高效运转，注重结果的企业理念。
佳能的企业理念是“共生”，她是指为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。
佳能把消除不均衡现象作为自己义不容辞的使命，不遗余力地把“共生”理念付诸于实践。
作为一个真正的全球公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好关系，而且要与各国及地区、地球与大自然和平共处，同时承担相应的社会职责。
因此，佳能把“促进世界的繁荣和人类的幸福”作为自己的目标，沿着持续增产和进一步实现共生理念的道路大步前进。
许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。
其实，企业文化的全面建设并不那么困难，企业文化建设主要依靠高层管理者来推动，在企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组；
最重要的是全员参与。
要调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求、员工和管理层的实际需求，企业文化才能够真正被认同被全体执行和传递。
要用科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；
然后依据已提炼出的理念和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；
最后进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。
以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。
文化建设的内容就是价值观的建设，价值观就是要建立企业理念、使命、方针等等文化核心；
并建立制定、修改制度；
让企业的老总、干部、基层员工都为此行动起来。
④信息系统建设
信息系统（InformationSystem）是一种对各种输入的数据进行加工、处理，产生针对解决某些方面问题的数据和信息。
其主要内容是为产生决策信息而按照一定要求设计的一套有组织的应用程序系统，信息系统是以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。
它在技术上有4个特点：
◆涉及的数据量大。
数据一般需存放在辅助存储器中，内存中只暂存当前要处理的一小部分数据；
◆绝大部分数据是持久的，即不随程序运行的结束而消失，而需长期保留在计算机系统中；
◆这些持久数据为多个应用程序所共享，甚至在一个单位或更大范围内共享；
◆除具有数据采集、传输、存储和管理等基本功能外，还可向用户提供信息检索、统计报表、事务处理、规划、设计、指挥、控制、决策、报警、提示、咨询等信息服务。
通过四大建设，平衡好几个方面指标的关系，而从四个大的方面来提炼公司级的指标，这些指标之间也是有关系的，由利润推导出若干指标，这些指标必须要看重，但还要明白是哪些因素促成了这些财务指标的完成，因此，对于这些指标的分析，要区分为两个
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