财务总监的8大难题Word文件下载.docx
《财务总监的8大难题Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务总监的8大难题Word文件下载.docx（57页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
但是，就是没有成本管理、成本核算的问题。
因为成本是企业的内部政策，也就是说，成本核算方法、存货的计价发出，很多时候可以选择。
采用平均法、分批法还是分步法，决定于企业产品的性质和企业的业务流程。
它不是由国家制订的方法让你去用，因为成本是没法界定，成本中的空间非常大，所以，每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。
政策在一个企业里，起着重要作用。
4、优秀的核心经营业务和严格的内部控制程序
这两块内容是企业创造价值的根基和核心，企业要创造价值，前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。
国家现在开始抓内控，会计准则已经到位，会计师的主要工作从现在开始就是抓内部控制。
一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。
二、风险收益观分析
1、风险收益观：
高风险，高收益。
财务总监在决策时，要有风险收益观，即企业冒风险时，获取收益的可能性大得多，收益决定于冒风险的大小。
需要注意的两点内容：
冒了高风险，不一定有高收益；
有了高收益，一定是冒了高风险；
在决策时，要对风险和收益进行权衡，
投资天才索罗斯的投资理念是宁肯冒高风险，要获取高收益，他不要风险的权衡和收益的权衡，索罗斯成功了。
但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎，他在投资一家企业之前（主要是股票），必须对该企业进行财务分析，特别是自有现金流量这一指标。
他说，如果一个企业的自有现金流量很好，就投资这个企业，相反自有现金流量不好，就不投资，这是他的投资理念。
迄今的投资生涯中，巴菲特的年投资回报率达到了30%。
在风险收益上，两个人都成功了。
风险不可能完全规避，但可以考虑风险因素，决策的时候要有风险收益的观念。
【举例2：
诺贝尔奖金中的风险收益观】
诺贝尔留下一笔钱，以鼓励后来的科学家创造价值。
最初几年，发奖金的时候，基本上把本金剥蚀了。
因为诺贝尔留下的这笔钱，没法创造收益，不敢拿去投资，怕投资有损失。
后来有人提出，这笔钱不能不动，钱要流起来，于是委托美国一家投资公司去做。
这家公司当时作了一个许诺，才接下这个项目，他说，我能保证每年发放诺贝尔奖金的金额，是利息发的，就是这笔本金创造的利息，本金不仅不会减少，还会让它增加，到最后真的达到了这一步。
今天来看诺贝尔奖金，如果从财务角度讲，就是一个永续年金。
在诺贝尔奖金里就引入了风险收益观。
马克思的经济学讲：
商品的价格由商品的价值决定，商品价值由包含在商品中的劳动决定，并且商品的价格，会围绕价值上下波动，不会离得很远。
经过在市场经济中验证，这句话不完全正确，正确的说法是，决定商品价格的是供求关系，而不是商品的价值，这点现在已经成了一个最基本的财务理念。
第三讲
财务观念与财务创新模式（上）
一、市场价格观介绍和分析
1、在财务里面经常有定价方面的歧视
针对不同人群，有不同定价，这不是欺诈。
财务管理上，这是一种基本的要求和技巧。
2、不同时间段，给予不同价格
最典型的就是电话，固定电话晚上九点之后话费半价，凌晨的时候，有的降到了原价的1/3。
在商务时间里打电话，最好的时间是上午九点到十一点，下午两点半到四点半。
3、针对购买量的歧视
一次性购买的商品量多，可以价格优惠。
二、供应价值观念介绍和分析
在市场价值里，税收上的供应价值概念，强调三点：
1、如果该商品没有市场价格，首先找当期的同种商品市场价格做参考，当期的找不到，找近期的，比如近三个月的平均价格做参考。
2、同种商品找不到，找同类商品市场价格做参考。
3、同类商品找不到，涉及到纳税，计算计税依据时，税务机关通过组成计税价格来做，有两种方法，一是由税务局界定得到结果，二是税务局根据行业利润率给一个成本的利润加成。
现在，对关联定价问题，基本上反映了供应价值的概念，它是市场价格的反映。
对市场价格一定要敏感，因为价格对财务影响很大。
三、成本效益观介绍和分析
勤俭之道：
量入为出，开源节流。
既要增加收入源泉，又要降低流出，企业才能创造财富积累财富。
中国传统文化里的勤俭之道，就是开源节流，通俗地讲，就是如何增加收入减少支出。
四、货币时间价值观介绍和分析
货币时间价值观包含的内容：
1、纯利率
没有任何风险下的投资，所获取的报酬就是纯利率。
2、通货膨胀率
当前我国经济存在一定的通货膨胀，消费品商品价格不断上涨，钢材、石油等生产资料价格不断攀升，国家采取了一些措施抑制通货膨胀，比如提高个人所得税起征点、进行土地增值税的清算（抑制房价）、调整出口退税。
3、风险溢价
冒高风险时，要求的回报也高，这就有一个风险收益，称为风险溢价。
在财务决策时，对于不同项目，大家认识不同，风险溢价是不一样；
在不同时候，通货膨胀率有差别。
这样，对货币时间价值观的认识，对投资回报，要建立一个基本标准。
五、开拓创新观介绍和分析
开拓创新观：
模式创新、制度创新、思维创新。
【举例1：
杭州湾大桥建设——营运收益权股份化】
在地理位置上，宁波、上海和杭州呈三角形，接近于正三角形。
杭州有路直达上海，而宁波没有，从宁波到上海，必取道杭州，要多走一倍的距离，车程大约4小时，杭州到上海2小时就可以了，差了2小时。
当时有人就设想，把这正三角形建全了，从宁波修一条直达上海的路。
从宁波直接到上海，必须要走杭州湾，如果横跨杭州湾建桥，经费巨大。
当时，宁波的企业非常坚决，到上海去不愿意每次都走杭州，要速度快一点，缩短时间。
怎么建，政府没有那么多钱。
财务上这笔钱筹不到，要解决财务问题，有人想出了一个主意：
大桥建设作为一个投资项目，它一定有回报，因为凡是有车从上面走过，收费。
大桥所有权界定为国家的，国家产权收费归国家。
把大桥数年的营运收益权股份化，十五年收费的收益，谁来投资这十五年的收益，就按照投资股份来分配。
对于这个主意，宁波、上海和杭州的企业都非常踊跃，有的企业投资了几十个亿，甚至上百个亿。
大家算了一笔帐，如果投资，投资回报率是市场平均投资回报率的近两倍多，这15年，所有投资都能回收，并且还有收益，又做了一件好事。
很快建设资金就筹集到了，大桥5年前开始兴建，现在杭州湾大桥全线贯通。
这个成功就是财务创新的成功。
【案例2】
在天安门城楼整修的时候，有一家浙江的企业，去买了在天安门上挂了几十年的一对红灯笼。
这对红灯笼见证了中国从建国之后，一直到文革再到改革开放这40多年的历程。
当时我们国家在搞大庆的时候，就把城楼重新装修，这一对旧的灯笼拆下来后，被这家企业花了几千万买下了。
当时争议很多，这实际上也是这个企业有这种思维、有这种胆量，他就做这样一件事情。
那两个灯笼实际上从某种意义上讲它不是两个灯笼了，它是一种代表、一种象征的意义。
当时这个事情引起来之后，天安门在整修时，就出现了很多人去扒砖，转手卖给企业，也有很多博物馆在收藏。
这就是从创新的思维上的一种变换，对创新的一种理解，好创新在财务里面同样非常重要。
第四讲
财务创新模式（下）与财务人格
一、财务平衡观分析
李嘉诚的商务理念：
如果你想得到利益，你首先要给别人利益。
利益相关者，是指与企业有各种利益往来，各种经济交往的相关单位和个人。
供应商、代理商、零售商、客户、员工、管理层、股东、债权人，都是企业的利益相关者。
一个企业的发展，要满足利益相关者的要求，在财务上需要有平衡的思想。
在财务平衡关系下，创造价值时，就能达到现在所讲的和谐。
问题：
一对夫妇，结婚后在城里买了套房子，花了40万元人民币，住了两个月，发现城里太吵，于是把城里这套房子卖掉，卖了41万元，然后拿这41万元，到城外郊区买了套大房子，这套大房子花了42万元，买完之后，在城外住了没有三个月，发现城外不方便，于是又把城外的这套房子以43万元卖出，又到城里准备买一套50万元的稍微大一点的房子。
问：
这对夫妇在买卖房的过程中，一共挣了多少钱？
或者是赔了多少钱？
或者是不挣不赔？
答案：
A、挣了一万元人民币
B、赔了一万元人民币
C、挣了两万元人民币
D、赔了两万元人民币
E、不挣不赔
F、其他
这个问题的思考思路：
（1）是否考虑货币时间价值，该问题在整个运作过程中是否存在通货膨胀，如果有的话，拿40万买，41万卖，可能不一定那一万块钱就挣到，可能还没有通货膨胀快；
（2）因为最终是为了解决住房问题，不论拿多少钱，是要有个好房子住，是个目的，就是以使用价值作为判断标准；
（3）如果纯粹从数字上看，不考虑通货膨胀，外部因素等，也不考虑使用价值，结论是，第一次买了房子又卖，挣了一万元，然后又买了卖，第二次交易又挣了一万元，共挣两万元。
如果考虑到通货膨胀，环境的因素，结论就是F——其他。
这个问题，在不同的人看来，答案是不一样的，这就涉及到对财务的一种感觉。
很多时候对财务要有感觉。
二、财务总监的财务人格
美德并非来自于珍宝，而是来自于高尚的品行，以及人们处理公共和私人事物的方式。
——苏格拉底
一个合格的财务人员，一定不要弄虚作假，不要做假帐。
在财务里面，真正的财务高手不是做两套帐而是只做一套帐就能把问题解决。
1、CFO财务人格的标准：
诚实
守信
孔子说：
言而无信，不知其可也！
孔子又说：
信则人任焉。
公正
尊重他人
——摘自：
《利维—斯特劳斯公司的道德纲领》
解释：
（1）诚实——是不说假话，不故意误导别人，在财务方面尽可能开诚布公，同合作伙伴共同分享信息资源；
（2）守信——是竭尽全力负担责任，做不到的事情绝不承诺，除非得到授权，否则不会代表公司做出承诺；
（3）公正——是不谋私、处事公正，遵守工作纪律和流程，保证结果公正合理；
（4）尊重他人——在同他人交流过程中，坦率真诚，尊重并珍视其他员工的工作贡献和能力，感谢他们所尽到的责任。
2、财务总监关注的重点理财领域
财务预算
财务战略
财务风险
税务风险
EVA评价
财务激励
现金流量
纳税筹划
资本运营
盈余管理
收益管理
成本控制
3、财务战略的分析
环境分析：
对企业周边的相关政策和利益相关者的情况的分析来进行决策。
企业的资源分析：
企业拥有的资源状况，尤其是人财物的状况。
财务战略规划抓两个问题：
一是战略方向和战术步骤的把握；
二是做好资源安排。
4、生命周期与财务战略规划模型
图4-1四个生命周期的财务战略规划模型
（1）初创期：
企业初创和企业中的某一项业务初创
对于一个项目的发展，在初期投入时，要关注资本预算、融资政策、现金流出的流向。
（2）发展期
（3）成熟期
（4）衰退期
从整个的生命周期，可以看到企业发展有一个基本规律，有一个变化过程，在这个变化过程中，还要有一个可持续性的财务发展。
5、财务战略：
可持续增长模型
图4-2增长三层面图
【案例2：
海信集团“三产业”模型】
海信把企业所经营的业务分为三大产业：
第一产业，叫拟整合掉的产业，该产业已经到了成熟期，马上就要到地平线以下去了，看不到了；
第二产业，叫利润源泉产业，给企业提供大量现金流入和收益的产业，是企业的支柱；
第三产业，叫发展成长产业，相当于这个模型中的胚胎业务，未来有市场的、有发展潜力的。
这三个产业逐渐地推进，新的一轮产业升级换代，遵循着这样一个基本规律，这个基本规律，一般来讲，就是要把成熟产业所获得的收益，不断的投入到企业的新生业务和胚胎业务中去，有一个投资安排规划，有一个可持续发展的计划安排。
一个企业，应该把自己所经营的业务，也分为三种产业来对待，观察一下自己的利润产业，能否提供大量的现金流；
新生产业、胚胎产业，未来是否有发展潜力；
成熟产业，是否是已经到了夕阳阶段的一种产业；
并且，要拿出比较清晰的发展规划，要有一定的财力去补偿和维持这些产业的发展。
在现金预算里，提到了关于每一产业发展的现金流的支持，从财务战略上讲，这就是一种可持续增长模型，建立在这种模型基础上的企业的发展，尤其是财务，才能够打造一种可持续性，这也和我国企业当前发展的要求相一致。
◇自检1-1◇
当企业遇到财务问题或税务问题需要解决时，首先从哪里入手？
第五讲
预算管理及预算编制
一、预算管理的定义及特性
预算管理是财务战略管理的延续。
凡事预则立，不预则废。
——中国民谚
预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘。
罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。
然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
——管理大师德鲁克
德鲁克这段话提到了一种思想，即预算管理并不是一个准确的、完整的、一成不变的列车时刻表，不能拿这个去衡量企业的经营业务，是原封不动地、一点也没有偏差地照着预算去做。
他的意思是说，有了预算，就可以使轮船在航行时起到一个罗盘的作用，可以使航线不断地在风浪中进行调整，在调整中朝着最佳的方向。
一个企业在经营过程中，就像一艘轮船在大海中航行，会遇到各种各样的风浪，不是就沿着一条路线走，而是不断地调整路线，实际上并不是有一个准确到达某一个港口的时间，而是说可以去估算到达这个港口所需要的时间。
企业在预算管理上，到了年中，根据上半年情况，考虑下半年的预算是不是要做调整，这就相当于，在估算到达的时间，并做一些改正。
1、财务预算的本质与作用
（1）财务预算：
一种对有效组织短期计划，并实施控制的重要工具。
（2）财务预算的四个基本特征：
特征1：
预测企业盈利能力
企业能挣多少钱，未来能达到什么效果，在预算中给一个确切的结果。
特征2：
财务指标表达（被非财务指标所支持）
所有预算，都用财务指标表达，比如创造多少价值、获得多少收益，全部是财务量化的结果。
在财务指标表达时，要有非财务指标对其进行支持，比如，今年要达到一千万的销售额，这一千万的销售额，要有多少销售量来支持它，这样的指标在预算中也要出现，它是财务指标和非财务指标的一种混合。
特征3：
战略计划的细化
只有把战略计划细化到每一年甚至每半年、每一个季度去执行，战略计划才能够最终完成。
战略计划和预算两者之间，是一个长期和短期的关系，如果一个企业短期的预算，每一期都能够实现，长期的战略就能够实现；
要想实现长期的战略，必须短期的计划一步一步地实现，在制订预算时，一定要在企业长期的财务战略基础上来制订。
特征4：
带有预测的成分，但区别于预测
二、预算的本质及全面预算管理
1、预算的本质：
预算管理过程，是战略目标分解、实施和控制的过程。
要想实施战略目标，就要通过预算这种工具来逐渐分解，一步一步来实现，所以企业的财务预算和企业战略之间没有本质区别，预算是战略的一种细化，这是对预算本质的第一种内涵把握。
预算管理过程，是企业组织内部，部门与部门之间权利和利益的分配过程。
企业由多个部门组成，主要有四项经营活动，研发、采购、生产、销售，这四项活动需要找到一个平衡，需要财务的财力分配，这其中就体现了一种权利，同时每个部门都要进行年终考核、业绩评价，这个过程就是一种利益的分配过程，在预算里体现的非常明显。
实际工作中，在做预算时，往往各个部门之间吵成一团，各说各的理，这就是各个部门之间没有做到平衡，等整个公司作了平衡，预算定下来了，争吵就结束了。
在一个企业制订预算的时候，越是能吵起来，最终预算的结果可能越可靠、越准确。
预算与预测：
预测是基于科学基础的主观判断，预算是基于预测提出的对策性方案。
揭示预算和预测的差别。
图5-1
【图解】
第一个图，预测今天要下雨，降水概率5%，你决策不带伞，如果带伞，拿着伞作为一种负担的概率是95%，不带伞就是你的决策；
如果今天的降水概率是95%，告诉你了今天出门一定带伞，你不被淋的概率只有5%，不带伞被淋的概率变成95%，要带伞。
这就是预测和预算的区别。
天气预报是预测，预测天会下雨还是不会下雨，预算相当于今天是否带伞。
带伞是一个决策的结果，它建立在对现实状况评价的基础上，这里就提出了预算和预测的区别。
当企业制订预算之后，虽然该预算会对最终的结算结果有差异，但预算者本身要承担一定的责任，这是预算和预测的区别。
但是预测，就不承担责任，说今天要下雨，下不下，可能没有预报准，但是今天要决策怎么去做，这就是预算。
财力的分配，下一步计划做出来之后，在某一个部门，每一个阶段，应该是在一定程度上负责的，这就是预算的本质问题，它实际上是企业的一种对策性的方案。
2、全面预算管理
业务流、资金流、信息流、人力资源的系统整合。
图5-2
全面预算管理
全面的三个全：
（1）全面的预算业务。
所有的业务，在企业里只要发生的、将要发生的，一定都要有预算；
（2）全部人员都要对预算进行参与。
并且参与整个预算过程，也参与预算咨询过程，还参与业务过程，叫全员；
（3）全程的预算控制。
在实践上，从业务开始咨询，一直到最终完成，全程都要有预算。
把这三个全带到预算管理中去，预算管理就是全面的、完整的、科学的。
预算管理是一个整合的过程，是业务流、资金流、信息流和人力资源流整合。
也就是说企业可以估计实现企业目标的时间，但该时间可能会存在偏差，所以在预算里，含有很多的预测成分，但它严格区分于预测，它的管理是全员管理，全面业务管理和全程跟踪管理，体现了一种全的概念，把这些基础的东西，在预算里做敦实，尤其是在开展预算工作之前，对此要有一个共同的认识。
3、财务预算的编制
图5-3
财务预算的编制图
现在是卖方市场，要从销售角度开始做预算。
销售预算：
市场调查，前期的市场信息反馈，是做销售预算的基础。
包括销售人员对市场的预测、估计以及企业整个发展规划增长的目标。
销售预算的做法：
（1）首先界定上一期的销售情况，再看今年的国家形势、政策，以及相关客户的情况，以此来决定最初的基本销售预算；
（2）附加上今年企业发展的增长规划，比如企业今年按照30%的速度增长，那么销售至少要30%的速度，再乘上1+30%。
这样，把销售预算、战略目标、企业上一年度的情况和对环境的调整情况综合考虑，定销售预算。
销售预算定了之后，可以倒推生产预算，通过生产预算找到采购预算，采购预算找到之后，就可以安排采购活动，采购活动在实际操作业务里是处在前列的，先采购再生产。
接着进一步考虑企业的主营业务税金、变动经营费用预算，还有管理费用预算、财务费用预算、贡献毛利预算等，整个经营过程中的这些预算，包括销售预算、采购预算，以及企业的一些费用预算，最终都汇集到现金预算。
现金流量预算，该现金流量，反映企业的现金流出，包括在销售中、采购中等发生的流出，同时，还要反映投资预算。
企业的投资预算进一步反映为筹资预算，投资预算做好了以后，需要多少资金，有没有缺口，通过什么形式去融资，筹资预算就做出来了，做出筹资预算。
进一步对营业预算作出分析，比如企业大修理的预算、企业其他业务的收支的预算、营业外收支的预算以及企业在购买过程中，像零星的固定资产，或低值易耗品购置的预算等，都要做出来。
这样整个预算，在业务预算做完之后，都汇总到现金流入的预算，哪些是通过现金流流出流入的，就做出现金流量预算，简称为现金预算，把现金预算做出来，企业的资金能否得到保障，融资政策等就可以做出来。
预算的核心是现金预算，预算的起点是销售预算。
抓住这两点，当把现金预算，投资预算、销售预算、采购预算等做出来以后，预计的会计报表，就能够做出来，也就是说把预算结果反映为预测的财务报表的结果就出来了，这是所做预算的框架。
4、编制财务预算需要注意的几个问题
预算编制的数量技术：
（1）预测方法：
通过点预算和区间预算联合完成。
点预测：
对一个点的预测。
比如今年的销量要卖到5000万，5000万的销售就是点预算。
但是，点预算风险很大，因为5000万在所有的数中仅仅是一个点。
区间预算：
即如果条件好的情况下，能够销售到8000万，条件差的时候，可能销售到4000万，这就对整个的经营活动，划分出好的阶段和不好的阶段，把预测的结果，放大到一个区间中去把握，比一个点预算的风险要小得多，预算的准确性也增加了。
预算的时候，最好给出一个范围。
（2）利用概率估计，以提高合理度。
（3）估计预算弹性
要考虑到一些补充性的预算。
比如现金流，因为对企业来讲现金流比较稀缺，很多时候现金流不够用，要留出预算的弹性，尤其在现金预算方面，要尽量的充分一点。
（4）不可预见的费用
企业里会有很多突发事件，根据以往情况，留出一定空间，这样不至于整个预算绷得太紧，否则预算就会垮掉，尤其是费用和现金流方面，稍微留一点空间。
（5）预算时间不要过长
即使是长期规划也不超过三年，不要试着做一个详细的五年计划，那是徒劳的。
如果规划三年后的事情，80%可能说不准，所以最多的长期规划是三年，这是世界上大公司通用的做法，滚动地来做，这样预算就会趋于准确、相对精确。
第六讲
如何降低预算中的裕度
升级会员 