工程公司法人管项目实施细则Word格式.doc
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阶段
项目施工方案优化
物资集中采购及管理
设备集中管控
责任预算二次分解
项目实施阶段
项目实施及后期管理
项目经理部组建
投标交底
方案预控
分（部）项工程进行工序分离
材料、周转材料、设备、现场组织方案、临时工程预控、管理费预控
项目成本目标
二次经营策划
签订项目管理目标责任书
三次经营工作
项目的阶段考核、终结考核评价
项目终结审计收尾并账
第九条部门分工：
工程公司法人管项目各流程责任部门分工表：
序号
流程名称
主要责任部门
配合部门
备注
1
标前策划
经营部
区域工程指挥部
2
项目部组建
人力资源部
公司有关部门
3
投标交底
经济管理部、项目部
4
方案预控与优化
工程管理部
经济管理部、物资设备运输部、项目部
5
工序分离
6
成本预控
经济管理部
工程管理部、财务部、物资设备运输部
7
物资、设备集中管理
物资设备运输部
工程管理部、项目相关部门
8
项目二次经营策划
项目部各部门
9
项目管理目标书签订
公司主管、项目经理
10
项目工班承包合同
项目计划合同部
项目部相关部门
11
责任成本二次分解
项目相关部门
12
项目方案优化
项目工程部
13
项目三次经营
14
项目阶段考核
项目部考核小组
项目向各部门
15
项目终结考核
公司考核小组
16
终结审计及收尾并帐
财务部、审计部门、经济管理部
项目部有关部门
第十条项目经理部组建：
（一）项目经理部定位：
项目经理部是公司对工程项目实施管理的一次性派出机构，受法人代表委托行使项目管理权，代表公司履行项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照公司授权依法对项目行使管理权。
项目经理对实现《工程项目管理目标责任书》确定的各项管理目标全面负责。
（二）项目经理部组建程序：
工程项目中标后，公司人力资源部提出组建项目经理部的报告，报告中须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、项目等级、管理模式、项目领导班子（附简历和业绩）组成、组织机构、编制定员、建设单位的特殊要求、以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等；
经总经理办公会研究决定后，正式行文组建。
（三）项目经理部人员选配程序：
项目经理、书记、总工程师及班子其他成员由公司专题会议研究决定，项目部财务、计划合同、物资设备、工程技术、安全质量、试验等部门负责人由公司相关业务部门提出人员选用方案与人力资源部、项目经理会商，经业务分管领导同意后使用。
项目经理部其他人员由项目经理部、人力资源部及有关部门共同商定配置，并在人力资源部备案。
项目机构设置遵循精干高效、满足项目管理需要和业主要求为原则。
（四）项目经理部人员一经确定，原则上不得随意调换其岗位，项目部与项目部之间更不得自行调换人员，如需要调整时必须书面报公司业务部门，经公司研究后调配，调配人员以公司人力资源部的书面通知为准。
第十一条投标交底工作：
（一）根据集团公司管理规定：
中标项目原则须在合同签订后30日内进行投标报价及合同交底工作。
此项工作由投标单位（集团公司经营部或工程公司经营部）组织，法人管项目领导小组协调，由投标书编制人员向项目实施工程公司领导、机关业务部门及项目经理部进行投标及合同交底工作。
（二）交底工作要做到“五交清”：
交清报价策略、交清招投标疑问及答疑、交清效益来源、交清创效规划（点）、交清公共关系；
为项目成本红线划定、成本预控、变更索赔、调价补差等工作确定目标以及努力的方向。
（三）投标和交底内容包括：
各专业工程量、项目分部清单工程量、降造费率（各章节降造费率）、未降造项目、不平衡报价情况、概算初步分劈、量差分析、盈亏分析及公共关系等；
根据中标价情况提示可优化、可放大的分项工程情况；
提示各分项工程合同单价包含工序内容，为工序承包和计价做好准备；
提示合同中缺项部分，安排缺项部分新增单价测算；
提示风险包干费（总承包风险费）、激励约束机制考核费等总额项目计价原则、调整模式及使用范围；
商务标要交清标书配置人员资格情况及现状、资历要求标准、各种保函提交及退还提示等。
（四）投标单位向经济管理部及项目经理部移交的资料包括：
招标文件（含补遗书、答疑书、要求投标人澄清事项、补充的确认资料等）、投标函及投标函附录、投标报价原则及编制说明、项目成本预测及报价相关资料、材料和机械设备单价表、其他情况说明（经营费用、融资情况等）、合同协议书、中标通知书及其他合同文件等。
（五）合同交底形成书面资料要求如下：
1、投标交底纪要：
交底时间、参加人员、交底主要内容说明。
2、项目投标报价编制原则及费用计取标准表：
项目名称
合同总价
投标报价
编制原则
费用名称
计取标准
备注
……
3、中标工程量清单及不平衡报价对照表：
工程项目名称
单位
数量
中标单价
总价
不平衡报价说明
一
路基（土石方）工程
二
桥梁工程
4、项目变更策划要点提示表：
原设计情况
变更要点提示
路基工程
桥梁结构物工程
5、标书配置人员资格情况及资历要求标准表；
姓名
年龄
性别
学历
专业
职称/职务
资格证书编号
拟在本项目担任职务
资历要求标准
第十二条方案预控：
（一）预控目的：
方案预控是法人管项目的基础工作，是项目组织运行的一条主线，时时处处体现“技术入手，经济结束”的项目管理原则。
施工方案的科学与否直接关系到项目施工的成败和成本的高低，关系到成本预控的准确性，关系到法人对项目资源配置的科学与到位程度，是项目实现由粗放管理到精细管理的关键工作。
（二）预控工作程序：
工程公司执行董事或总经理带领机关有关部门人员到项目现场，在投标交底基础上组织项目人员实地踏勘现场、复核地形地貌和结构物位置；
核对施工图纸；
进行分部分项工程划分，对所有工序进行分离，理清项目实施过程和各组织活动间的逻辑关系，制定单位、分部分项工程施工计划；
确定所有分项工程施工技术方案，制定人员、设备、周转材料等资源配备方案，制定物资集中供应方案；
明确工期、安全、质量、环水保、二次经营和上交款等目标；
找出效益点、风险点、优化变更创效点和施工重难点，编制实施性施工组织设计，并组织评审和签发。
项目实施过程中，工程公司机关相关部门监督检查方案落实、工期考核、安全质量、成本控制、二次经营、资金使用、内业资料等情况，必要时及时进行调整；
完工后参与并督促项目顺利移交、总结、三次经营、收尾并帐、质量缺陷保修等工作。
（三）方案预控内容：
在项目前期策划阶段，主要做好如下十五个策划：
施工策划、技术方案策划、大小临建策划、组织架构策划、管理机制策划、物资保障策划、设备管理策划、周转材料策划、劳务策划、二次经营策划、成本控制策划、安全质量环保策划、财务资金策划、创优及信誉策划、风险防范策划等。
1、审核复核图纸：
工程公司总工程师和总经济师带领机关工程管理部、经济管理部的主要人员与项目部的技术人员共同完成审核、复核图纸工作，按路基、桥涵、隧道、路面、房建、机电等专业来分工进行，复核计算图纸工程量、审核设计错误或漏项。
形成以下成果：
1.1分部分项工程划分表
按照规范规定划分分部分项工程，细化到每个分项工程的检验批或子分项工程。
1.2工程数量表
结合分部分项工程划分表，对每个计量单元计算出图纸工程数量表提供的工程量、按设计图纸计算的工程量，按设计错误纠正后或漏项补充后的工程量，与清单数量比较，后期还要与过程中变更后工程量以及实际完成工程量比较，找出各种量差。
根据项目规模和现场实际情况，按照“相对集中、一站（拌和站）一场（钢材加工场）”分离的原则，明确临时设施方案和工程量。
主要包括：
营地、便道、便桥、梁场、拌和站、钢材加工场、铺架基地等，工程量细化到计量单元。
1.3工序分离表
根据分部分项工程划分表结合工程量清单进行工序分离，把所有的分项工程或检验批的工序分离，再把同样的工序分段汇总，为工费承包提供依据。
2、编制施工方案
2.1编制临时设施方案
按照业主的要求和自身的情况决定临时设施的标准，以实用为主兼顾形象，特别是便道、便桥、拌和站、钢材加工场、梁场、驻地等。
绘制设计图纸、计算工程量、明确施工方案、工期目标、质量标准、工程造价、施工班组等。
2.2制定专项技术方案
这项工作是决定成本的关键，包括主要的路基、桥梁、隧道、路面等方案，项目部还要编制每个分项工程的方案，为分项工程开工报告做好准备工作。
2.3编制施工计划
满足业主总工期目标要求，按有一定的提前量，制定各单位工程、分项工程的计划，编制总工期台账、单位和分项工程工期台账。
2.4确定组织方案
根据工程量、工序分离、施工方案和施工计划确定组织方案，组织方案关系工期、管理成本和工费承包工作，是法人管项目的重要工作，必须由公司主管领导带队确定。
（1）调配项目部管理和技术人员，每个项目人员工作内容明确，特别现场管理和技术人员定岗位、定职责、定目标、定薪酬。
（2）按工序分离情况确定作业班组，明确每个作业班组的任务、工期、工费（可含一定的小型机具使用费），班组的选用按照本实施细则“第十三条”规定原则执行。
项目在工序分离后要形成一个详细的树状图，达到分部分项工程划分表上每个工序都有对应的作业班组，每个作业班组的工作内容。
实现班组专业化，还要任务饱满，避免班组中间息工，导致成本加大。
（3）形成项目部组织机构表、组织机构树状图、工班任务划分表、工班分布图。
2.5编制物资供应方案
按照施工计划、实际的工程量建立分项工程物资量和供应台账，再汇总成月、季度、年度和总工期的物资供应计划。
物资集中采购，以分项工程工程量控制红线定额发料。
2.6制定设备和周转材料调配方案
根据施工方案和计划，制定主要设备的调配方案，包括设备的型号、数量、进出场时间、调出单位等；
制定周转材料的调配方案，特别是模板、支架和台车等。
2.7编制安全、质量、环水保控制方案和措施，
根据安全、质量、环水保目标，编制具体的实施方案，明确人员、物资、设备的投入情况，编制保证措施和预案。
实现投入量化，成本清楚。
2.8编制实施性施工组织设计
按照业主和法人管项目的要求编制实施性施工组织设计，全面包括工期、安全、质量、环水保、物资、设备、周转材料、成本、组织机构、落实措施及预案等，达到方案模块化，工程公司总工程师组织评审和审批，作为项目实施的大纲。
3、施工方案优化
项目部根据工程实际情况应重点优化以下内容：
3.1路基土石方工程着重土石方调配方案的优化、挖填料岩土等级比例的优化、挖方坡率的优化、挖方边坡防护优化等。
取土场、弃土场选择。
3.2桥、涵洞、挡护工程着重基坑开挖方案、桩长、桩径、承台高度优化，基底围岩承载力优化，小桥普通空心板梁预浇架施工方案的优化，结构物背后填土夯实机械的选型优化等。
3.3隧道工程着重开挖方案的优化、开挖采用何种台架及采用多少台风枪、需要多大的空压机配合方案的优化、出碴设备配套施工方案的优化、支护方案及参数的优化、衬砌台车断面尺寸及长度的方案优化、防水材料长度的方案优化、水沟、电缆槽采用现浇还是预制施工方案的优化等、根据围岩量测结果可对设计的沉降量进行优化、中心排水管施工顺序方案的优化、高压进洞方案的优化、高原区因缺氧，出碴设备如何提高使用效率方案的优化等。
4、方案预控表格
4.1分部分项工程划分表
单位工程
分部工程
分项工程
检验批或子分项工程
4.2工程数量表
施工图数量
现场复核数量
实际数量
4.3临设施工程数量表
工序内容
工程量
标准说明
施工班组
工期要求
4.4工序分离表
工序名称
工序说明
4.5工序分离方案表
工程名称
专业组名称
作业内容
负责人
工序协调人
协调要求
4.6分部分项工程工期台账
单位工程及工期目标
分部工程及工期目标
分项工程及工期目标
计划开工及完成时间
实际开工及完成时间
4.7项目部组织机构表
部门
岗位
分工内容
4.8工班任务划分表
工班
工作范围
工作内容
开工及完成时间
工班长
人数
4.9工班分布图
4.10分项工程物资限额供应台账
计算数量
实际供应数量
数量差
4.11主要机械设备表
名称
规格型号
用于施工部位
进场时间
退场时间
自有（租赁）
4.12周转材料调配计划表
分类型号
第十三条对项目进行工序分离、工费承包：
（一）要求：
在方案预控的基础上，工程公司对项目按照“工序分离和工费承包”的总体要求组织项目管理工作。
工程管理部门在方案预控和优化的基础上，组织项目经理部对分部（项）工程的工序按照“责任界限清晰、工序间无交叉或少交叉、各工序间费用明了”的原则进行分离。
（二）目的：
工序分离、工费承包的根本目的是用工班（不论自有或外部劳务）代替成建制的外部包工队，从而降低项目管
控风险，因此，在划定成本红线时，要根据公司资源配备及工班所含工序的实际情况来划定。
工班承包费用可以包括机械使用费、小型机具使用费及零星材料费用，但在价格红线划定说明中应予以明确。
（三）工序划分：
以工程量清单为主线，按施工顺序进行分
解，分解细度既能满足责任成本核算的要求，又便于现场组织，同时各工序之间利于衔接。
（四）工班划分：
工班划分的目的是化解分包风险、实现专业化施工，加快施工进度；
因此，在工班划分时应结合项目工程情况，考虑一个工班可能承担一个或几个不同的工序施工，必须强调工序之间的衔接，为保证工序分离后工程顺利实施，结合工班的分布情况，明确各工序之间衔接的责任人。
工班划分表
拟定工班
工班负责人
工序之间衔接负责人
通用工程
砼拌和工班
砼运输、泵送工班
钢筋加工工班
测量工班
试验工班
便道养护工班
开挖、运输工班
路基填筑工班
路基附属工班
三
桩基成孔工班
基础、墩台身砼工班
四
隧道工程
钻爆（开挖）工班
初期支护工班
装运卸渣工班
隧道二衬工班
隧道风、水、电工班
（五）工班的选用：
工程公司要按照股份公司专业化发展的要求及“核心要素自备、普通要素社会找、人员不足转岗培训或社会录用”的原则配置专业架子队（公司）。
项目部组建后，由工程公司根据项目专业施工的需要配置并派驻满足工期要求的专业班组，与项目部一起组建项目管理架构，具体负责项目的施工组织。
对公司专业架子队不能满足要求时，项目经理部应从公司“合格工班库”中选用相应的工班，以满足施工现场的需要。
（六）工班承包：
在工序分离的基础上，由经济管理部依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等核定的工序承包单价、承包工程数量，计算各工班承包的工费。
项目部与各专业工班洽谈并签订工费承包合同或劳务合同。
第十四条成本预控：
（一）责任主体：
项目成本预控的责任主体是公司经济管理部；
项目上场后，由公司分管领导或总经济师带领公司经济管理部门，与工程、物资、设备等部门密切配合，共同完成项目成本预控工作，从而界定公司与项目、项目与作业工班的经济关系。
（二）方案预控与成本预控的关系：
方案预控是成本预控的基础，成本预控反促方案预控细化、完善。
即：
以方案预控确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、采取的施工措施等对项目进行成本预控；
同时，通过成本预控促使方案预控更加细化、完善。
（三）成本预控方法与步骤
1、计算实体工程成本：
1.1对工程量清单拆分：
因报价清单中子目单价一般包含多道工序，因此必须对清单进行拆分；
拆分细度以“能计算工序承包单价、能计算材料消耗数量”为原则。
1.2统计工程数量：
依据提供的施工图纸、以拆分后的工程量清单细度为基准，统计、计算各单项工程以及其分部、分项工程的数量。
1.3工序承包单价的确定：
在工序分离的基础上，由经济管理部依据企业定额、市场调查价格、集团公司劳务分包指导价等，结合项目情况核定工序承包单价。
1.4材料价格确定：
在方案预控的基础上，依据确定的物资采购、组织方案以及市场调查价，确定进入成本预控的各种材料基准价。
1.5施工机械使用费确定：
在方案预控的基础上，依据确定的施工机械组织方案，市场调查价，工班承包单价内容及价格，计算项目施工机械使用费用。
1.6工程实体成本计算：
以分部、分项工程数量计算的材料、施工机械的消耗量乘以相应单价再加上相应工序费用，计算出分部、分项工程成本；
在汇总至单项工程成本，最后汇总出整个工程实体成本。
2、计算临时工程成本：
以方案预控确定的临时工程布置方案、临时工程数量，以及确定的承包单价，计算工程的临时工程费用。
3、计算工程其他费用：
以方案预控确定的组织方案，公司费用标准，计算工程其他费用。
如试验费用、工程测量费用、保险费、安全防护费、便道维护费、文明施工费、竣工资料费、以及剔除大包工头后增加的施工现场管理费等。
4、计算项目管理费用：
依据集团项目管理规定确定的项目管理人员数量、各项开支标准、工程工期等，计算项目管理费。
5、项目税金：
依据编制办法规定计算项目税金。
6、计算项目成本费用：
项目成本费用=项目实体工程成本+临时工程费+工程其他费用+项目管理费+项目税金。
7、计算项目利润：
项目利润=项目报价-项目成本。
通过上述计算，既锁定项目工程数量、承包单价、材料费用、机械使用费用、工程其他费用，锁定项目总成本，也明确了项目利润，实现项目成本预控。
8、对项目进行的成本预控应形成如下表格：
8.1材料单价表：
人工或材料名称
投标单价
成本测算单价
人工
钢筋
………
8.2分项工程各工序成本计算表：
项目或工序名称
人工费用
材料费用
机械费用
其他费用
开挖（钻爆）工序
装卸运工序
8.3临时工程成本费用计算表：
核定成本单价
成本总额
驻地建设
围墙
场地平整及砼场坪
8.4项目间接费用计算表：
项目
升级会员 