沃尔玛QR应用状况分析.docx
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沃尔玛QR应用状况分析
沃尔玛QR应用状况
一、沃尔玛QR方法产生的背景
1、QR产生的背景。
20世纪六、七十年代，美国的纺织行业面临着国外进口商品的激烈竞争。
20世纪80年代初，国外进口服装占据美国市场的40%，对本地纺织服装企业形成了严重威胁。
面对这种情况，企业的最初反应是，一方面寻找法律保护，要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面，加大现代化设备投资，提高企业的生产率。
但效果并不好。
因此他们开始寻找新的方法。
1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个“用国货为荣委员会”（CraftedwithPrideinUSACouncil），该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。
1985年该委员会开始做广告，提高美国消费者对本国生产服装的信誉度。
同时，该委员会委托零售业咨询公司KurtSalmon开展提高竞争力的调查。
该公司调查后发现纺织产业个环节的企业都，十分注重提高各自的经营效率，但是供应链整体的效率却并不高。
于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动，结果发现，供应链的长度是其响其高效运作的主要原因。
为此该咨询公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统（QuickResponse,QR）以获得销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。
2、沃尔玛QR的发展
（1）初期阶段。
QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。
当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。
沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用。
（2）发展阶段，沃尔玛与行业内的其他商家一起成立“志愿跨行业通讯标准”委员会。
沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSIXl2标准和UPC商品条码。
1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS，PointofSales），并且由于当时采用了UPC条码，所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享，沃尔玛成为QR的主导者。
由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶劣环境得到改善，削减了贸易赤字，而且也大大推动了QR在美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业管理变革的主要趋势之一。
（3）成熟阶段。
沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家）,由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。
即采用供应商管理库存方式。
二、沃尔玛QR成功实施的条件
（一）必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。
具体表现在以下几个方面：
1.企业不能局限于只依靠本企业的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
2.零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
3.在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。
4.明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。
5.必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化。
猎头.
（二）必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。
（三）必须实现信息的充分共享。
（四）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。
具体作法如下：
1.缩短商品的生产周期。
2.进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。
3.在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
猎头公司.
三、沃尔玛QR的实施步骤
（一）条形码和EDI。
零售商首先必须安装条形码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。
（二）固定周期补货。
供应链猎头.QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。
自动补货是指基本商品销售预测的自动化。
物流猎头.
（三）先进的补货联盟。
成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。
（四）零售空间管理。
零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。
（五）联合产品开发。
这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。
厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售和业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。
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（六）快速反应的集成。
通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。
这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。
沃尔玛QR对厂商的优点：
1）更好的顾客服务。
2）降低了流通费用。
3）减低了管理费用。
4）更好的生产计划。
沃尔玛成功关键：
1.配送中心设址：
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
2.配送流程：
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。
3.配送中心规模：
有人这样形容沃尔玛的配送中心：
这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。
配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。
4.配送中心效率：
沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。
这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次），至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。
这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。
5.拣货流程：
在配送中心，计算机掌管着一切。
供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。
整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。
6.信息网络：
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。
因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。
对此，沃尔玛精确到小时。
如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。
7.运输成本：
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。
如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
8.配送准确度：
在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。
9.交叉配送：
交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本，加速了流通。
在这种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业——直接在供应商那里进行分拣，并将拣货直接送至客户手中。
这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间，实质上是削弱了配送中心和零售店的角色。
实行该方法后，物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。
这也就意味着：
原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动”的物流系统所取代。
这种方法将为零售店、配送中心和供应商提供更频繁的、非正式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。
10.数据处理中心：
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。
20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
射频技术/RF（RadioFrequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
11.信息技术：
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。
专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。
目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。
12.“无缝”供应链：
“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。
沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。
在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
13.运货策略：
主要是以集装箱的方式运货，沃尔玛觉得低于集装箱容量的运输是不经济的。
沃尔玛也有在夜间运货的方式。
沃尔玛会事先制定运货计划，与用户做好沟通，也就是说配送程序要非常准确，这样就能避免有关的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。
14.退货降本：
沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货商降低成本。
15.配送中心专业化：
沃尔玛有不同样式的配送中心，它们的价格非常低廉，工作效率也很高。
比如沃尔玛的服装配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。
16.无安全事故：
沃尔玛实现了运输310万公里无事故的成绩，没有事故当然就能降低成本，这个方式也是节约成本的一种手段。
17.客户群体分割：
开设山姆会员商店。
按照沃尔玛的宗旨，通过很好的物流系统为山姆会员商店提高效率将是降低营运成本的最好手段。
沃尔玛只选择那些适应需要的产品、高质量的产品，同时又能满足企业会员的需要和个人会员的需要。
同时该方法也可以做到客户一站式购物的需要，但是该方法在中国这样的消费层次下无法实现。
18.人力成本：
降低人力成本也是沃尔玛成功的重要因素。
沃尔玛的员工大多是低学历的员工，只是经过了它的培训，工资都比较低。
19.自主研发：
沃尔玛在进行自有品牌开发方面也取得了非常好的成绩，也在一定程度上降低了成本。
20.物流循环系统：
为了使成本最低，沃尔玛建立了物流循环系统。
实践证明，如果物流循环是比较成功的，那么在顾客购买了某种商品之后，这个系统就开始自动地进行供货。
沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方（工厂与商场）可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。
这个系统与配送中心联系在一起，沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。
供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。
21.补货系统：
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。
同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
22.条码管理：
沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。
商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。
沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。
沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。
在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。
23.员工管理：
每个配送中心还配备了诸如冲凉房、健康中心等设施，以让员工保持健康卫生的身体。
此外，配送中心还提供食品、休息室、私人业务区等便利条件。
当然，配送中心还可用于会议。
甚至，Wal-Mart的卡车司机有时候也会使用这些设施。
Wal-Mart针对司机有非常严格的守夜制度。
使用《私营车队司机手册》来记录司机的具体活动和行踪。
这本手册是司机的操作指引，包涵的内容有：
与零售店人员完成安全交接的条件和要求、Wal-Mart的财产安全、以及司机必须遵守的工作准则（如违背就被解雇）等等。
24.库存管理：
沃尔玛允许零售店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至及时地进行价格调整，从而减少那些没有利润空间的库存。
它借助IT提高了畅销品项的库存可用性（Availability），而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。
通过电脑与供应商建立网络。
二、家乐福和沃尔玛比较：
1.布局策略：
家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强，从中国的地域位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）商业战略要地。
2.经营方式：
沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍。
3.政府公关：
沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。
4.争夺市场占有率：
家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。
比沃尔玛和麦德龙快了两到三年完成在中国的沿海城市和经济中心城市的战略布局，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
5.业态选择：
家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场。
这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。
可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。
这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。
以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习。
6.供应商物流：
家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
7.供货商关系：
据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。
与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系（如与宝洁的关系），以降低供应商的运营成本。
据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。
8.借势扩张：
家乐福其主要动向之一就是与国内的房地产商合作，借势进一步扩张。
据悉，家乐福已与北京中坤集团达成房产战略伙伴，按照双方的约定，家乐福将采取“夫唱妇随”和提前介入的方式进驻中坤集团开发的房产项目，即中坤集团房产项目开发到哪里，家乐福店就将在同一地方出现。
9.新业态：
大连万达集团与沃尔玛合力打造的万达购物广场也在长沙落户，据悉，这种新业态倡导一站式购物的消费观念，实行错位经营，互为补充，是“中心主力店＋室内步行街”这一国际潮流的商业模式的典型代表。
10.选址成本：
超市的选址是单个超市盈利的重要原因。
从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。
市中心繁华商圈的地租成本必然要高很多，家乐福选址在一线城市的繁华商圈，其单店的地租成本很高，其经营成本有向供应商转移的需要，沃尔玛更着眼于未来，更务实，从发展来看，繁华商圈该是聚集个性化消费、高附加值产品销售的地方，并不适合超市的发展。
11.专柜模式：
家乐福以专柜出租的形式降低了一定的租金成本，另外，租金也并不一定像想象的那么高，地方政府为吸引外资会出面协调，很多地产商都会利用国际大卖场来吸引人流带动其他商用物业的销售与租赁，在租金上给予很大的优惠。
12.天天平价比较：
沃尔玛的价格迷症归根于其“天天平价”的定价策略，因为“天天平价”强调的是整体的实惠，而非单个商品的低价。
在敏感商品的价格上，沃尔玛对消费者心理的把握更是远远不如老对手家乐福。
家乐福在做特价促销前，都对消费者进行了有效分析，因此十分贴近中国消费者的消费习惯。
如福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，他们只卖43.7元；对于女性比较关注的洗涤化妆品，其售价与沃尔玛也有明显的差异，如伊卡璐750毫升洗发水，沃尔玛卖66.5元，他们只卖50.5元。
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