淘宝买的CIA教材电子版4.docx
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淘宝买的CIA教材电子版4
CIA
Part4
经营管理技术
1战略管理（20-25%）
1.1企业战略管理
1.1.1产业与市场分析
1.1.1.1产业分析
构成产业环境的5类要素：
1.1.1.1.1产业竞争强度
影响参业竞争强度的因素包括：
☑现有竞争企业的数量和力量对比；
☑成本结构，固定成本越高，则强度越大，反之亦然；
☑产品差异；
☑退出障碍（制度障碍、信息障碍、经济障碍[专门的资产、业务之间的互补关系、情绪上的障碍]）和转移成本；
☑生产能力扩大方式；
☑竞争者类型；
☑产业投资目的。
反应企业竞争能力的三个主要指标：
☑发展能力；
☑市场竞争能力；
☑获利能力。
1.1.1.1.2潜在进入者
潜在进入者主要取决于进入的障碍以及进入的决心和能力。
进入的障碍主要包括：
☑明显的规模经济；
☑独特的产品差异；
☑对资本的要求；
☑顾客的转移成本；
☑产业内企业对分销渠道的控制；
☑规模经济之外的成本优势；
☑政府政策管制；
☑产业内企业的共同限制。
典型的进入者分析：
☑具有克服进入障碍能力的企业；
☑存在与产业内企业明显协同作用的企业；
☑将对产业的投资视为其战略发展过程的企业；
☑有能力并有压力进行纵向一体化的企业；
1.1.1.1.3供应商讨价还价的能力
供应商讨价还价的能力取决于两个要素：
供应能力和供应商对产业价值的占有能力。
供应商供应能力分析：
☑劳动力资源；
☑设备；
☑替代物及供应商
☑供应物品的数量、质量和时间。
供应商对产业价值的占有能力：
☑供应商的集中程度；
☑供应商前向一体化的可能性；
☑供应物的差异性；
☑供应物的替代情况；
☑供应物对企业业务的重要性。
1.1.1.1.4买方讨价还价的能力
买方讨价还价的能力取决于两个要素：
卖方的需求以及买方对产业价值的占有能力。
需求分析：
☑总需求；
☑需求结构；
☑购买力。
买方对产业价值的占有能力：
☑买方集中程度和进货批量；
☑买方成本结构；
☑买方转移成本；
☑产品的差异性。
1.1.1.2市场分析
市场分析主要是针对影响用户市场需求的主要要素、需求适应性和市场细分三个方面。
对影响用户市场需求的主要要素：
☑政治；
☑经济
☑文化
☑科技
☑社会（人口因素）
☑自然
☑心理
☑产品
需求适应性：
☑功能
☑经济性
☑偏好
市场细分：
1.1.2竞争分析和竞争战略
1.1.2.1竞争分析
主要包括两个方面的内容：
竞争对手的分析以及企业自身竞争能力的分析。
1.1.2.1.1竞争对手分析
☑未来目标
☑自我假设
☑现行战略
☑能力
☑市场信号
（一）未来目标
表明了竞争对手的目的，有助于推断是否对现有业绩满意，从而可以推断出其改变战略的可能性以及对其他企业行为的敏感性。
分析至少应包括：
☑已声明和未声明的财务目标是什么，如何权衡和协调目标之间的矛盾？
☑追求的市场地位如何；
☑各个管理部门对未来目标是否具有一致性？
☑核心领导层的个人背景及经验；
☑组织架构，激励机制，企业文化等。
（二）自我假设
自我假设包括对自身企业的假设以及其他公司的假设。
自我假设常常是企业各种行为取向的最根本的原因。
（三）现行战略
☑其市场占有率；
☑研发能力；
☑采取的一般竞争策略是什么？
成本领先、差异化还是聚焦战略。
（四）竞争对手的能力
能力将决定其对战略行动做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
☑核心能力
☑增长能力
☑快速反应能力
☑适应变化的能力
☑持久耐力
（五）市场信号
所谓市场信号是指能够直接或间接反应其意图、目标或内部情况的行为，是市场中间接传递的信号。
将市场信号与调研的结果相比较，可以鉴别哪些信号是真实的意图，哪些信号是虚张声势或故意误导。
比较重要的市场信号包括：
☑行动的事前宣告；
☑行动的事后宣告；
☑对产业情况的公开评论；
☑对自身行动的解释和讨论。
1.1.2.1.2企业竞争力分析
企业竞争能力包括：
☑财务状况（盈利能力，偿债能力，增长能力，经营效率）
☑组织机构
☑制造系统
☑职工状况（工作态度，激励机制）
☑产品情况
☑营销状况
☑物资筹备情况
☑研究与开发
1.1.2.2竞争战略
三种基本战略：
成本领先，差异化和聚焦战略。
实施聚焦战略的关键是要选择好战略目标，选择战略目标时应考虑：
☑目标市场的容量
☑增长速度
☑获利能力
☑竞争强度。
1.1.3战略目标与战略实施
1.1.3.1战略目标
企业战略目标是企业通过战略期内的战略行动而希望达到的结果。
时限一般3-5年。
战略目标的作用是：
☑企业前进的推动力
☑是企业凝聚为一体的内聚力；
☑是企业职工积极性和创造性的激励。
战略目标的特征：
☑可度量性
☑可操作性：
可以实现，又具有挑战
☑构成体系：
目标要分层且相互支持。
战略目标的要求：
☑体现企业使命和企业目的
☑可以转化为具体的小目标
☑能够充分利用企业的各种资源和力量
☑不是单一的，而是系统的、全面的
☑各个目标之间应该一致，不能相互矛盾
☑目标要先进可行。
制定企业战略、战略目标应遵循的原则：
☑把握好依据和影响因素：
要以战略思想和企业使命为指导，以内外部情况调查成果为依据，并认真考虑企业文化和权力关系对建立目标的影响。
☑抓住关键，发挥优势，克服劣势
☑全员参与
☑依据客观情况，制定的目标应切实可行。
确定战略目标应注意的问题：
☑以调查研究为基础
☑应制定多种目标方案
☑以企业资源为依据
☑采用科学的步骤（自上而下Vs自下而上）
1.1.3.2战略实施
战略实施的步骤：
☑启动：
宣传教义，树立信心，发动群众
☑计划：
实施方案的分解和具体化
☑执行：
战略实施阶段的活动包括：
☑调整组织结构和重新安排人员
☑强化组织领导与指挥
☑制定相应的计划和预算
☑形成良好的激励与约束机制
☑完善企业文化
☑建立控制系统。
战略实施的五种模式：
实施
模式
特点
优点
缺点
指挥型
BOSS制定，强制下属执行
•领导在企业内有较高权威；
•稳定行业；
•战略持续
•典型的自上而下
•员工抵触
变革型
BOSS制定或在他人的基础上制定，激烈执行
•有利于实施比较困难和复杂的战略
•只适合于稳定行业中的中小企业
•自上而下，员工抵触
合作型
BOSS与高层共同制定
•利用集体智慧，提高了战略的可行性和有效性
•获得高层的支持
•折中产物
•周期长
•员工参与不充分
文化型
全员参与
自下而上
•全员参与
•要求员工素质高
•周期较长
•受企业文化影响大
•自下而上
增长型
全员参与
自下而上
•多样化经营的大企业
•变化较大的行业
•
1.1.4企业文化与绩效
1.1.4.1企业文化概况
企业文化有广义和狭义之分：
广义：
企业文化是企业在生产和发展过程中形成的物质文明和精神文明的总和。
狭义：
企业的思想、意识、观念以及与之相适应的行为模式。
1.1.4.2企业文化的构成要素
包括：
☑共同价值观
☑行为规范：
行为规范反映价值观，价值观又影响行为规范。
☑形象与形象性活动，按表现形式分：
•实体形象
•行为形象
•软件形象。
1.1.4.3企业文化与组织绩效
企业文化可以通过下述三个途径为企业创造价值：
☑文化可以简化信息处理
☑文化补充了正式控制
☑文化可以促进合作并减少讨价还价成本。
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件：
☑文化必须为企业创造价值
☑文化必须是组织特有的
☑企业文化必须是难以模仿的。
1.1.5变革管理
企业在实施战略时必然会遇到阻力，而化解阻力的方法就是进行变革。
1.1.5.1变革管理理论
理论
特点
备注
利温变革理论
解冻-变革-冻结
理论基础
格里芬变革理论
利温变革模式的改进版
关注变革助力和解决问题
莱维特变革理论
将变革的重点放在：
机构、技术、人员和任务四个环节上。
每个环节的改变都可以首先发生变化，并首先考虑发生变化的因素所带来的影响。
策略变革理论
关注：
改造、重整和创新。
改造：
对企业流程而非功能进行更本性的改造。
重整：
压缩部门和企业的阶层，减少差异予以整合。
创新：
发展新的技术、产品和服务，更好的满足顾客
1.1.5.2变革策略
变革策略
特点
优点
缺点
教育交流策略
适用于缺少信息或信息不准确的情况
•克服信息缺少或信息不准确
•时间长
•缓慢
参与策略
适用于发起者缺少所需的信息，或者阻力强大
•质量高
•进展较快
•时间长
介入策略
授权给专门小组
•可以提供尽可能好的想法
•关注变革的执行
•
指导策略
利用BOSS个人的权利和技巧来指导变革
•清晰
•明确
•速度快
•可能会遭到较大的阻力
强制策略
BOSS权威
•混乱情况下，成功可能性大
•
1.2战略决策
1.2.1组合战略分析
将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机整体。
战略组合方式分为：
☑顺序组合：
按时间先后顺序，运用相关战略
☑同时组合：
同时运用几种战略，尤其在多个事业部多种经营业务的情况下。
使用同时战略应注意以下问题：
•可供给的企业资源
•各种战略方案的组合优势
•明确主从战略的关系。
1.2.2企业成长的模式选择
1.2.2.1成长的原因
☑生存需要
☑规模经济
☑为了保证原材料的稳定供应和产品的稳定市场
☑竞争的需要
☑经理人员的强烈进取心。
1.2.2.2企业的成长模式
☑内涵式：
内部资金积累，扩大生产，投资新设备，或技术改造。
☑外延式：
添加新工厂，兼并或合并同行企业。
成长模式
优点
内涵式
•节约单位生产年年管理的投资额
•较快的形成生产力
•充分利用原有的技术力量、人员
外延式
•不受原来厂房、设备等条件的限制
•合理安排设备，优化流程
•与原有生产线相互配合
•不影响原工厂的生产
影响企业成长的因素主要是：
☑企业所处的成长阶段：
创建阶段，以外延为主；一定规模之后，以内涵为主；
☑设备状况：
设备过于陈旧，以外延为主；设备尚可，以内涵为主；
☑产品发展方向：
新产品，不能利用原有工艺，以外延为主；反之，以内涵为主。
1.2.3多元化战略
1.2.3.1多元化战略的类型
多元化，是指在现有业务领域的基础上增加新产品或新业务的经营战略。
根据新业务与原有业务的关联程度，分为：
☑相关多元化：
两种业务具有战略上的适应性
•同心多元化：
利用原有的技术优势，具有较强的技术关联性（本田的汽油发动机）
•水平多元化：
主要是利用原有的市场渠道。
•垂直多元化：
包括前向一体化（兼并分销商）和后向一体化（兼并供应商）。
☑不相关多元化：
称为集团化。
☑复合多元化：
通过收购、合并企业等形式增加与现有产品不相同的新产品：
•使用条件：
所处行业处于衰退期，而又具有进入新行业的资金和人才
•优点：
分散风险；利用原有的优势
•缺点：
机构庞大；管理难度增加；人才缺口严重。
1.2.3.2多元化的战略利益
☑实现范围经济
☑分散经营风险
☑增强竞争力量
1.2.3.3多元化战略的弊端
☑分散企业资源
☑加大管理难度
☑提高运作费用
☑加剧人才缺口
1.2.3.4实施多元化应注意的问题
☑客观评价企业多元化经营的必要性及能力
☑坚持把主业做好之后再进行多元化
☑新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联
☑建立横向组织，协调不同业务单元之间的关系。
1.3竞争分析的组合技术
组合竞争战略包括：
☑纵向组合竞争战略（主要指的是纵向一体化战略），从企业垂直角度（从行业价值链的角度来考虑）来分析企业的竞争战略。
•前向一体化（产销联合）
•后向一体化（产用联合）
☑横向组合竞争战略：
从企业水平角度来分析（兼并、合并同类行业，如航空联盟）。
1.3.1纵向组合竞争战略
1.3.1.1纵向一体化
向价值链的不同方向扩张：
☑前向一体化（产销联合）
☑后向一体化（产用联合）
1.3.1.2优缺点
纵向一体化的利益主要表现在：
☑联合的经济性
•内部控制和协调的经济性
•信息的经济性
•交易的经济性
•稳定关系的经济性
☑能够保证供应或需求
☑提高企业经营效率
•降低成本（后向一体化）
•提高价格（前向一体化）
☑提高进入障碍。
缺点：
☑增加了企业的风险
☑协调成本增加
☑管理幅度加大
☑机动性差
1.3.2横向组合竞争战略
也称为水平一体化。
主要通过合并、联盟、收购等方式来收购同行业企业，通常发生在竞争比较激烈的情况。
通常发生在分散行业中。
1.3.2.1实施条件
☑希望减少竞争，获得某种程度的垄断
☑扩大规模经济
☑企业的资本及人力资源丰富
☑需要从购买对象身上获取某种特别资源
1.3.2.2优缺点
优点：
☑快速成长
☑获取规模经济，增强竞争能力
☑减少竞争对手
☑能够取得被吞并企业的资源（如专利）
缺点：
☑规模增大，转行难
☑机构臃肿，效率低下。
1.3.3要素优势竞争战略
迈克尔.波特的国家竞争优势四因素理论。
生产要素可以分为：
☑基本生产要素
•自然资源
•气候条件
•地理环境
•初级劳动力
☑高等生产要素
•受过高等教育的人才
•发达的通讯信息网络
•科研和开发能力等。
基本生产要素的在作用在逐渐衰退，而高等生产要素的地位正在逐渐上升。
宏观层面的竞争优势主要源于：
☑要素条件
☑需求条件
☑相关和支持产业
☑产业配套状况等。
国家竞争优势的发展分为四个阶段：
中国在今后一个相当长的时间内，劳动要素仍旧将是中国最具比较优势的要素。
但是也要避免重蹈拉丁美洲因贸易导致贫穷的覆辙。
在运用要素竞争优势时，我们还必须：
☑融比较优势和竞争优势于一体的劳动密集型产业，即生产成本最低或垄断性而具有竞争优势的劳动密集型产品。
☑能够在较大程度上实现要素密集度逆转的资产密集型产业。
资本-劳动比率
☑资本-劳动比率比较稳定、产业技术成熟、学习曲线呈下降趋势的资本密集型产业。
☑从事高新技术产业中的劳动密集型生产环节。
1.3.4竞争技术
技术之间的竞争经常演变成潮流之间的竞争。
因为采用技术而导致增加吸引力，称之为采用的递增收益，需要注意以下五点：
☑干中学
☑网络延伸性
☑生产中的规模经济
☑信息的递增收益
☑技术的相互关联性
1.4产品生命周期
1.4.1产品生命周期的特点
阶段
主要特征
主要任务
备注
投入期
•销量低，销售增长缓慢
•风险较大，花费最大
•快速建立分销渠道
•大力促销
成长期
•销量迅速增长
•重复购买，或因交叉影响而迅速市场化
•竞争者大量涌现
•建立良好的分销渠道
•促销重点从产品转向品牌
•是削减成本的最佳时机
成熟期
•销量基本稳定
•竞争日益激烈
•产品差异化，市场细分，品牌忠诚度
•一些企业被迫退出
•维护品牌忠诚度
衰退期
•销量减少
•处理存货
•考虑设备工具的再利用
1.4.2生命周期各阶段的竞争策略
1.4.2.1新兴产业的战略选择
新兴产业的显著特点：
☑技术上的不确定性
☑战略上的不确定性
处于该阶段的企业应当考虑以下两个问题：
☑什么样的产品构造是理想的
☑什么样的生产技术是最为有效的。
要关注：
☑进入的时机
☑应对竞争对手的战略手段
1.4.2.2成长产业的战略选择（创建品牌）
本阶段潜在进入者的威胁最大。
本阶段企业的主要任务是：
☑创新，以保持技术领先
☑利用成本优势或差异化建立自身持久的竞争优势。
成长战略包括：
☑内部发展战略
☑联合战略
☑授权战略
☑多元化战略
1.4.2.3成熟产业的战略选择（降低成本）
成熟产业中的阻击战略：
☑产品增值（很宽的产品线）
☑降价
☑超能生产（威吓）
成熟产业中的竞争战略
☑价格领导策略
☑非价格策略
•市场渗透策略（巩固策略）：
提供使用频率；创造更多新需求；吸引竞争对手的客户。
•市场发展策略（审慎）：
可利用代理商
•产品发展战略（投入新市场）：
产品差异化，提高市场占有率。
•产品增值战略
新产品
老产品
新市场
产品增值战略
市场发展战略
老市场
产品发展战略
市场渗透战略
1.4.2.4衰退产业的战略选择
衰退行业的竞争强度取决于以下几个因素：
☑衰退的速度
☑产业的退出障碍（制度障碍、信息障碍、经济障碍[专门的资产、业务之间的互补关系、情绪上的障碍]）
☑固定成本
☑产品差异化程度
衰退产业的战略选择：
☑领域战略：
捡拾退出产业所遗留下的市场空间。
条件是：
•拥有明显竞争优势，允许在衰退市场中获取市场占有率
•衰退速度较缓
☑利基战略（定位战略）：
集中于小的、特定的需求上
☑收割战略：
不再进行追加投资，主要回收现金
☑撤资战略：
成功与否在于能否预见其衰退。
1.4.3技术领先与技术转让
1.4.3.1技术领先
技术领先战略投入大、风险高，对企业的综合实力要求也高。
实施技术领先战略时，应遵循以下原则：
☑优化原则
☑柔性原则
☑效益原则
☑协调原则
技术领先战略的实施模式：
☑独立发展战略
☑动态联盟战略（企业&企业）
☑合作发展战略（企业&科研院所，申请国家计划等）
1.4.3.2技术转让
技术转让的范围包括：
☑专利
☑专有技术
☑商标
☑知识培训等方面。
技术转让的途径：
☑非商业性的技术转让：
•技术援助
•技术交流
•技术合作
☑商业性的技术转让。
技术转让的特点：
☑垄断性强
☑可以多次交易（通常转让的只是使用权，而非所有权）
☑不等价交换。
技术价格不取决于技术的价值，而取决于技术所能带来的利润。
1.5企业的全球化
1.5.1产品贸易和技术转移
1.5.1.1产品贸易
产品贸易包括：
☑工业品贸易
•日用工业品贸易（生活资料贸易）
•生产资料工业品贸易
☑农副产品贸易
日用工业品贸易具有以下特点：
☑从集中到分散，从城市到农村
☑品种多，总量大，单次小，交易频繁，要求品种多，差异化大
☑专业化经营（批发商）和综合经营（零售商）相结合
☑与一定的服务相结合
1.5.1.2技术转移
技术转移有多种方式，在选择技术转移的方式时，应考虑以下因素：
☑被转移的技术性质
☑技术所处的寿命阶段
☑转移方式的经济效益
☑企业经营环境
技术转移的战略选择：
☑延长技术生命周期战略。
适用于技术跨度比较大的国家或地区之间。
☑扩大技术效用战略：
适用于技术梯度相同或相近的国家或地区，但是可能会被仿制。
☑寻找出路战略。
1.5.2全球市场与企业的全球化
经济全球一体化是当前世界经济发展的一大趋势。
1.5.2.1全球市场的成因、特征和意义
全球市场的成因：
☑经济体制趋同
☑微观经济主体趋利动机的驱动
☑信息技术的进步
☑社会生产力的发展
全球市场的特征：
☑全球市场的实现是通过国家之间的谈判和要素自由流动来实现的。
☑全球市场的核心要素是追求收益最大化的个人和企业。
全球市场的意义：
☑全球市场的形成为发展中国家带来了巨大的机遇；
☑全球市场的形成有利于企业利用世界资源
☑发展中国家在全球市场中的困境：
•结构弱势
•制度弱势
☑全球市场的形成，可以使企业形成最佳经验曲线。
1.5.2.2企业实施全球化经营的意义和目的
中国改革开放以来实行的主要是内向型的经营国际化-吸引外资投资。
企业全球化经营的目的在于：
☑市场因素
•领先进入国际市场：
投入期，国内；成长期，出口；成熟期，海外设厂。
•争取和扩充新市场
☑劳动力因素
☑自然资源因素
•在海外寻找国内的劣势资源
•维护原料来源的稳定性
•利用生产区位优势
☑贸易壁垒因素
☑全球战略一体化因素。
1.5.3企业全球化的环境分析
1.5.3.1分析方法
（一）经营环境等级评分法
关注8个要素：
☑资本回收限制
☑外商股权比例
☑对外商的管制和态度
☑货币稳定性
☑政治稳定性
☑关税保护倾向
☑当地优惠措施
☑近五年的通货膨胀率
（二）国别冷热比较法
七个要素：
☑政治稳定性
☑市场机会
☑经济发展和成熟度
☑文化一元化
☑法律障碍
☑实质障碍
☑地理文化差异
（三）机会-威胁分析法
☑政治风险
☑外汇风险：
•交易风险
•换算风险
•经营风险
1.5.3.2企业全球化的环境分析
国际市场机会包括：
☑现有市场机会
☑潜在市场机会
☑早期市场机会
1.5.4企业全球化的组织特征
全球化的企业通常采用的组织形式有：
☑出口结构部
☑母子公司结构
☑国际部结构。
1.5.4.1出口结构部
在销售部下设一个出口部，在国外设立销售中心。
出口部是责任中心，销售中心是利润中心。
优点：
☑有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营
☑有利于了解国外市场
☑除了赚取生产利润外，还可以赚销售利润。
缺点：
☑简单的出口结构难以适应企业发展起来的综合性业务要求
☑容易与其他部门产生冲突，协调起来比较困难。
1.5.4.2母子公司结构
这是中国企业走向全球化经营的一种过渡模式。
优点：
☑子公司自主权比较大
☑充分利用东道主国的各种资源
☑有利于开拓国外市场
缺点：
☑母子公司之间关系松散（主要是财务上的监督）-中航油新加坡案件
☑子公司的决策往往着眼于自己，而非母公司
☑子公司不能及时了解母公司的信息，不能及时得到母公司在资源、技术、人员等方面的支持。
1.5.4.3国际部结构
是指当国际企业的国外子公司达到一定数量和规模后所设立的，与其他国内事业部处于同等地位的，统管母国以外一切业务的国际部门的一种组织结构形式。
优点：
☑协调国外各子公司之间的联系
☑克服生产部门产品策略的局限，从全球产品策略观点来统一筹划生产
☑有利于统一筹措资金
☑有利于将国内经营和国外经营结合起来，开拓国际市场。
缺点：
☑在国内外业务中容易与生产部门发生矛盾冲突
☑国际部不可能拥有大量的关于子公司所在国的信息，不能有效指挥
☑国际部不是最高决策机构，需要多次请示，容易造成决策不及时。
模式：
☑全球性职能分布结构：
决策权高度集中，适合于产品、市场稳定
☑全球性地区分布结构：
最大的矛盾在于各地区在管理上的不一致，容易导致本地区的本位主义
☑全球性产品分布结构：
组织庞大，机构重叠
☑全球性混合结构：
•产品-地区型
•产品-市场型
☑全球性矩阵结构（三维矩阵）：
管理过于复杂，管理成本较高
1.5.5跨文化管理
1.5.5.1跨文化差异和趋同性
文化差异极易导致眼界狭小和简单化的问题。
1.5.5.2跨文化管理战略
对于国际企业而言，需要根据当地市场的差异化程度以及国家化程度两个因素来综合权衡来采用针对性的策略。
在推行全球化的过程中，兼顾不同地区市场的特殊性而采用当地化战略是相当困难的，需要协调以下三个方面的关系：
☑必须充分了解当地市场环境的变化情况和发展趋势，且不可认为世界各地市场基本一致，大同小异；
☑总公司对其各地子公司的竞争优势和竞争劣势
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