浅析企业绩效管理.docx
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浅析企业绩效管理
论文提纲
序论：
绩效考核是耳熟能详的，但是搞得理想的企业却是凤毛麟角的。
究其原因是绩效考核只是绩效管理的一部分，只见树木不见森林，是搞不好绩效管理的。
绩效管理是一个完整的考核体系，所以企业推行绩效管理要想取得好的效果必须要建立科学的绩效管理体系。
以下是作者对绩效管理体系的粗浅的认识。
本论：
一、企业绩效管理的理论概述
（一）绩效的内涵
（二）绩效管理的内涵
（三）绩效管理的特征
（四）绩效管理的目的和作用
二、当前企业绩效管理面临的问题
（一）缺乏完整的绩效管理思想
（二）绩效管理定位不准
（三）员工主动参与度低
（四）绩效指标设计不当
（五）绩效考核标准不规范
三、构建科学的绩效管理体系
（一）绩效目标体系
（二）绩效标准体系
（三）绩效辅导体系
（四）绩效考评体系
（五）绩效沟通体系
（六）结果运用体系
四、绩效管理在企业中的实践
（一）对员工进行相关培训
（二）提供具有公平性和竞争力的绩效薪酬体系
（三）培养和引进优秀的绩效考评者
（四）要注意与员工的沟通
（五）切勿生搬硬套
五、企业实施绩效管理的问题探究
（一）影响绩效考核的外部因素
（二）影响绩效考核的内部因素
（三）绩效考核不能一刀切
六、企业绩效管理的创新
（一）发展导向创新
（二）考核基准的创新
结论：
面对日趋激烈的市场竞争，多变的市场环境和经济全球化的趋势，科学的绩效管理体系作为最佳选择就显得尤为重要。
制定完整、系统、公平的考核标准，并在实施过程中不断修改和完善，科学的考评、有效的沟通，最终实现员工与企业的共同发展，才能达到共赢的理想目标。
内容摘要
企业对绩效管理有着颇多期待，但是在实施过程中几乎都碰到“实施困难”的窘境，究其原因存在几方面不足：
缺乏完整的绩效管理思想、绩效管理定位不准、员工主动参与度低、绩效指标设计不当、绩效考核标准不规范。
所以，企业必须构建完整的绩效目标体系、绩效标准体系、绩效辅导体系、绩效考评体系、绩效沟通体系、结果运用体系。
绩效管理作为企业一项管理变革工作，必须得到员工支持，使员工受益，最终实现企业和员工的双赢。
这样才能成为好的绩效管理体系，本文就企业绩效管理工作作以粗浅的分析。
关键词：
绩效管理考核实施问题探究
浅析企业绩效管理
绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩就是业绩，体现企业的利润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
对于企业实施绩效管理之后，大多数企业家或管理层都很重视，认为对企事业发展极为重要，但一谈到操作层面却又无不头疼，大叹效果总是不尽如人意。
那么，为什么绩效总达不到预期的目的呢?
问题究竟出在哪儿？
一、企业绩效管理的理论概述
（一）绩效的内涵
绩效指的是在企业的运行过程中，具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
绩效在一定程度上体现了企业员工对组织所作贡献的大小。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
（二）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理是一种责任机制，包含着管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高该企业绩效水平。
（三）绩效管理的特征
首先，绩效管理具有系统性。
企业绩效管理是一个完整的系统工程，是一个整体。
在企业发展过程中把绩效管理等同于绩效考核的观点都是错误的。
这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定和沟通等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，阻碍了企业的健康有序发展。
其次，绩效管理具有目的性。
任何一种活动都具有目的性，都是为了一定的目标而存在的，企业的绩效管理也要强调目标管理。
只有绩效管理的目标明确了管理人员和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于企业的长远发展。
再次，绩效管理具有沟通性。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
设定绩效目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，期末考核要沟通，分析原因寻求进步要沟通。
总之，绩效管理的过程就是员工和管理人员持续不断沟通的过程。
通过企业人力资源之间的有效沟通，为企业的发展奠定重要的基础。
（四）绩效管理的目的和作用
在组织内部，管理者通过绩效管理系统收集上来的信息进行薪资管理、绩效反馈以及对员工优缺点进行识别，能够为企业在员工管理决策方面提供有效和有价值的信息，包括信息调整、晋升、留用员工、解除劳动合同、认可绩效优秀的员工、辨别绩效不达标员工、加薪、以及解雇等。
绩效管理体系也为员工提供了需要有所改进的，与企业战略目的相关信息，能够使员工知道组织以及上级对自己的要求是什么，以及哪些工作是最为重要的。
通过绩效管理体系，组织用人力资源开发的方式提供反馈信息，各级管理者通过这些反馈为员工提供指导，并且识别员工的优劣和绩效不佳的原因。
此外，绩效管理体系为人力资源规划提供信息，帮助组织预测其内部和外部可能出现的人力资源需求，并对此做出反应。
这种体系可以帮助组织决定所要处理的各项事务的优先权，并且将人力资源配置到他们最适合的位置上去。
二、当前企业绩效管理面临的问题
随着近年来绩效管理逐渐被国内企业所重视，很多企业想通过良好的绩效管理来提升公司的整体业绩，但在实施的过程中，经常会出现这种景象：
企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是“茫、盲、忙”，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量；或是“雷声大，雨点小”，或是“各部门的考核者乐于充当好好先生”，或是“因公正性问题，大多数员工对于考核的结果都心怀不满”等等，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。
而产生问题的最直接的原因，往往在于这些企业在绩效管理问题上走进了误区。
（一）缺乏完整的绩效管理思想
没有建立一套系统完整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有展开。
（二）绩效管理定位不准
绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
（三）员工主动参与度低
认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。
人力资源部门在绩效管理中的任务是将企业的发展目标有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。
（四）绩效指标设计不当
绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。
员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。
实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
（五）绩效考核标准不规范
考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。
考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。
三、构建科学的绩效管理体系
从以上的问题中可以看出，实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立健全科学、合理、有效的绩效体系。
因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效工作落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
一般来说，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：
（一）绩效目标体系
管理大师彼得·德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。
因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。
即了解1、员工的主要工作任务是什么；2、如何衡量员工的工作（标准）？
如：
业务部门一般以工作绩效为主，‘权重比例相对较大；而行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，对于工作态度方面的要求则相对较高。
3、每项工作的时间期限？
4、员工的权限？
5、员工需要的支持帮助？
6、经理如何帮助员实现目标？
7、其他相关的问题：
技能、知识、培训、职业发展等；对于仍然不清楚或不明确的要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。
（二）绩效标准体系
指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。
一般情况下，绩效标准体系要具备客观、合理、易于操作的特点，同时满足以下几个条件：
1、服务于公司的战略规划和远景目标；
2、基于员工的职务说明书而做；
3、目标具有一定的挑战性，具有激励作用；
4、目标符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的），Aligned（相关的），Realistic（现实的），Timed（有截止期限的）。
例：
“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励”的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。
在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。
通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。
（三）绩效辅导体系
管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。
在辅导过程中应注意做到：
一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。
管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。
（四）绩效考评体系
能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。
例如：
在大部分国企当中，基本考核内容与指标常常是围绕着“德、能、勤、绩”这四个基本方面，其中“绩”占40％左右，其他部分各占20％的份额。
而在外资企业中，一般将员工分成两类，一类为普通职员，评核指标以出勤情况、合作态度、可量化的业务数据等为主；另一类是管理人员，主要判断标准多是项目完成率、综合管理素质以及发展潜力等偏重于能力方面的因素。
管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。
根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：
1、考核。
即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。
2、评议。
即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。
目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。
考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。
不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。
区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。
没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。
因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨为我们描述的企业成长机制。
（五）绩效沟通体系
绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。
在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：
多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。
绩效沟通体系贯穿于绩效管理全过程，企业应该注意以下几点：
1、沟通应该真诚
一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。
真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。
2、沟通应该及时
绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。
3、沟通应该具体
沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。
泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。
所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。
4、沟通应该定期
经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
5、沟通应该具有建设性
沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
（六）结果运用体系
企业应将绩效考核结果运用到人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业生涯规划等各个方面，以健全绩效管理的激励约束机制。
同时根据绩效沟通环节双方达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，从而进入下一轮的绩效管理循环。
四、绩效管理在企业中的实践
理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情。
毫无疑问，对于任何企业来说，建立全面、科学的绩效薪酬体系能够在知识经济时代培育出核心竞争能力和竞争优势，从而获得自身的可持续性发展。
然而，目前国内企业在试图采用绩效薪酬体系时还需要克服许多障碍。
因此，我们要结合实际，从诺基亚中国公司实施绩效薪酬体系的过程中获得一些启示和建议。
（一）对员工进行相关培训
在企业改革传统的无差异的薪酬计划，逐步推进绩效薪酬之前，首先要对员工进行价值观的教育，让绩效考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工，更有作为考核者的主管），让员工深入了解源于西方的绩效薪酬体系的优点，营造积极向上的企业文化，引进竞争机制。
让员工树立起主人翁意识，与企业共同担当风险。
企业所制定的薪酬制度应鼓励员工行为围绕着企业的成功因素进行，为企业的战略目标服务。
（二）提供具有公平性和竞争力的绩效薪酬体系
公平是实现薪酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一。
对于通过努力来获取报酬的员工来说，必须让他们相信付出之后相应的报酬一定会随之而来。
如果企业不能建立可信度高的绩效薪酬制度，员工对于绩效薪酬体系的信任也会随之受损，工作积极性与主动性将大大折扣。
较高的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。
因此，具有竞争力的薪酬的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的精英员工。
（三）培养和引进优秀的绩效考评者
绩效考评者在企业的绩效薪酬体系中起着至关重要的作用，他们对企业的绩效薪酬制度负责，对下属员工的绩效提高负责，因此必须由合适的人员来担当此任。
一个优秀的绩效考评者既是员工的合作伙伴，又是为员工提供工作向导的辅导员，同时也是记录员工工作绩效的记录员，更是评价员工工作业绩的公证员。
（四）要注意与员工的沟通
在绩效薪酬体系的实施过程中，沟通是非常重要的一环。
沟通的目的是让员工清楚自己的业绩所对应的薪酬高低，能起到更好的激励作用。
首先要与员工沟通企业的战略方向，使其了解公司的目标；其次要将企业的总体目标向下分解，帮助各个部门和员工明确具体的业绩目标；然后通过业绩考核与质量评估为员工提供业绩结果和行为方面的反馈；最后以薪酬的手段强化员工的业绩行为，继而达成公司的总体目标。
（五）切勿生搬硬套
在绩效薪酬体系的制定和管理过程中，可以借鉴其它企业成功的薪酬制度，但绝对不可以完全的照搬照抄，必须结合本企业的实际情况，将其它企业成功的制度进行研究并加以创新，从中找出合适本企业内部文化的，既体现公平、公正，又具有激励性的有效的绩效薪酬体系。
五、企业实施绩效管理的问题探究
（一）影响绩效考核的外部因素
企业绩效考核还受到外部因素的影响，例如：
年终绩效工资发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。
这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。
按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。
显然，绩效考核中技术和细节的完善并不能改变这个问题，员工的“绩效”不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环的影响。
曾经有人分析这种现象，认为绩效考评的尴尬之处在于，“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。
所以，企业面对具体情况应当酌情考虑，将考核过程中出现的特殊问题召开专题的仲裁会议解决。
（二）影响绩效考核的内部因素
绩效考核的实施必须建立在公平的基础上，企业的绩效考核管理人员是影响绩效考核的内部因素，也直接影响着绩效考核的成败。
例如：
在许多企业中，未曾设置2小时以上的针对考官们的专项培训和指导，这样就是考评者难免出现失误。
如：
趋中形象：
有些经理人以搞好部门团结为借口，把自己定位成“老好人”，抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分。
表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反，绩效好的下属肯定不满意，他的努力付出显然没有得到充分认可；而业绩差的员工其实也并不会心存感激，因为没有人会真正认为自己做得差，而且即使觉得自己有所不足，但领导既无不满亦无指点，也乐得轻松混日子了。
首因效应和近因效应：
从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。
普通意义上的绩效考核应该是对整个考核期内员工的总体表现和业绩进行评估，而非仅凭借对其某一事件或某一时刻的印象做评价。
类比错误：
很多经理人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与上年度的比较有何改进之处、下年度又将从哪方面争取提高。
照镜原理：
每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。
这就像是我们常常在照镜子时看惯了自己的轮廓和表情，一旦有所异样就觉得怎么打量都不舒服一样。
这种现象在绩效考核当中是极其普遍并且很难克服，除了需要在培训时多次强调，也很有必要从心理学角度反复训练，让经理人能掌握适度调节自省。
在绩效管理中，考核者扮演的是法官的角色，考核的实施如同企业内的执法行为，那么法官的误判，不仅会给下属造成直接利益的损失和信心的丧失，而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患。
有了对考核者的具有针对性的辅导，不仅可以弥补考核系统本身存在的片面性和不够客观等诸多问题，而且很大程度上可以消除员工以及部分经理人对绩效考核的排斥感，有助于解决管理环节当中上下级之间的沟通问题，实际上这样才能到达绩效考核最终目的——改善绩效、保持发展。
与此同时，企业的核心力量——中层管理人员才能得以真正的成长起来。
以索尼中国公司为例，其人力资源部门通过从1996年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。
（三）绩效考核不能一刀切
绩效考核并不是唯一的评价标准，它也有弹性，对特殊的问题也要具体分析。
例如：
有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候由此牙咧嘴的，但就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了!
眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待，不追求完美。
总之，在一个现代企业中，确定一个明确的绩效并建立一套符合其自身发展需要的管理体系，是企业吸引人才、留住人才、发展人才的立业之本。
六、企业绩效管理的创新
（一）发展导向创新
如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题；几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。
中外企业，概莫能外。
但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。
可以说，这属于考核目的的创新。
最伟大的真理往往最简单——“人们会去做受到奖励的事情。
” 作为一个管理者，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准。
所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
绩效考核的另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：
利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。
通过绩效管理体系确定员工培训开发的方向。
从企业来说，发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，绩效也可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。
通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划，给员工提供了自我评价和提升的机会。
（二）考核基准的创新
以往的评估考核以“
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