管理沟通舒微0810文档格式.docx
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注
低
9
1.9
俱乐部
团队
9.9
8
7
6
2.6
5
5.5
4
3
2
6.2
1
1.1
9.1
对工作的关注
（贫乏）（权威）高
管理的五项基本职能
❑计划——确立绩效目标，制定计划
❑组织——调动有效的资源完成目标
❑指导——对部署的激励和辅导完成工作
❑协调——加强团队内和团队间的协作
❑控制——设定各项标准，在过程之间进行必要的调整和监督
与时俱进—管理者的角色变化
领导——培养与教练
理解——沟通与分享
经验——创新与应变
公平——赛马不相马
资格——能上与能下
沟通对组织的作用
沟通的凝聚作用
连结组织与外部环境的桥梁和纽带
整合组织各系统的内部资源，协调实现组织目标（1+1）
•沟通的激励作用
满足员工的心理需要，协调成员行动，协调人际关系（1＞1）
☞成功的人际关系的价值
✧提升个人在团队中的价值
✧事业发展的工具
✧获得信息的渠道
✧快乐工作的源泉
☞建立成功的人际关系的渠道
✧设法让自己在团队中受欢迎
✧增强自己在组织中的影响力
✧正确把握权力关系
✧提升人际沟通技巧
关于沟通的定义：
沟通各方围绕某一目标，通过某种途径为达成共识并获得理解而进行信息和情感交流的过程。
有效的沟通的标志：
是指是双方施加给对方知觉的影响力，以及我们通过知觉辨别对方真实意图的能力
☞沟通信息来源---知觉
听觉、视觉、触觉、嗅觉、味觉
✧
☞人际沟通模式
信息
沟通的要素：
•编码：
指信息的发送者将其思想编成一定的语言或非语言信号，编码方式以接收者最容易理解接受为基本原则
•译码：
接收者将符号的信息还原为思想，并理解其意义；
•语言符号：
通过语言文字进行传递的符号
•非语言符号：
语言符号以外的其他符号
•渠道：
是信息经过的路线和途径
•噪音：
妨碍信息被准确理解的任何因素
沟通中的失真
•沟通失真的含义：
信息在处理、传播、接收、理解过程中产生的差错
•沟通中出现失真是一种普遍现象
•沟通过程中的每一个环节都可能出现失真
个人因素
（1）人对信息的选择性接受（选择性知觉与过滤）
人们只看到他们能看到的东西——看待问题的角度对认识结论的重大影响
人们只看到他们想看到的东西——利益对信息的接收、理解和传递有重大的影响
（2）沟通技巧与角色的差异
喜欢与否/擅长与否/角色差异/性别
人际关系因素
（1）沟通双方的信任程度
（2）信息来源的可靠程度
（3）沟通双方的相似程度
结构因素
（1）
地位因素
（2）信息链长度
（3）组织规模
全方位的沟通渠道数量=人数X（人数X-1）/2
（4）地理位置
（5）技术因素
（6）对比因素
语言（含义的倾向性）/非语言暗示（体态语言）/媒介的有效性
人际沟通的障碍
假如：
您的观点没有让同事接受
您表达的内容对方没有听懂
您请示的事项没有得到上级的支持
您的工作没有得到其他部门的配合
谁应该为失败的沟通负责任
来自我们自己的障碍
自以为是的思维定势
n人际冰山
n文化与生长环境
n职业行为习惯
n价值观与人际态度
n表达技巧
来自对方的障碍
价值观与人际态度
利益冲突与规则模糊
来自环境的障碍
时间是否充裕、交流氛围
地理与区域差异、环境影响
生理状态，人的样貌，语言障碍
沟通媒介选择是否恰当
强化个人基本的沟通能力
☞沟通技巧之一：
积极聆听
✧让他人感受到你对他的尊重
✧真正理解人际冰山下的真实意图
✧避免自以为是造成的沟通障碍
✧聆听的最大障碍是我们自己
v倾听的要决
全神贯注
能听出话中话
能鼓舞说者畅所欲言
排除外界干扰
控制情绪
积极专心地倾听
呈现积极的肢体语言
v倾听的禁忌
伺机打断别人讲话
爱找别人话的漏洞
先入为主
v聆听层次
听自己心里的声音
听对方表面的语句
听懂对方的言下之意
听出对方需求：
说出来的需求－明示的需求
没说出来的需求－隐藏的需求
被理解、被关怀的需求
被重视、被识别的需求
被信任、被激励的需求
v有效的聆听的方法
尽量不打断对方
目光接触、呈现积极的肢体语言
多问开放式问题
回应对方的问题和情感
和对方站在相同的立场
不要假设对方的意思
必要的话做记录
避免先入为主、有选择地听
沟通技巧之二：
有效提问
v提问的要决
要事先设计目的清楚
首先反问自己验证问题
多用开放式问题让对方表达
慎用封闭式问题逼对方表达
巧用引导式问题试探对方态度
要尊重他人感受
开放式提问
封闭式提问
✓可获得足够多的资料
✓在对方不察觉的情况下影响谈话
✓让对方相信自己在主导谈话
✓鼓励客户参与，制造和谐气氛
✓很快了解对方的想法
✓用来锁定对方意图
✓确认所听到的情况是否正确
✓需要较长时间
✓要求对方参与
✓有走题的危险
✓需要更多问题了解情况
✓用得不当时容易自以为是
✓容易制造负面的气氛
✓方便不肯合作的人
v
风
险
优
势
提问的禁忌
问题含糊
通过提问引导结论
首先赞同对方说的对的部分；
•用提问法，使对方确认一些事实，用对方回答的事实来澄清问题；
•避免用告知的方法迫使对方接受你卖给他的结论；
•沟通不是讲道理，要照顾到对方的感觉，做微妙的处理；
•对待他人不是要证明谁是谁非，而是解决问题
提问障碍
不习惯提问，习惯陈述
忽略提问目的，不知道应该获取那些有效信息
提问方法不娴熟
提问表达不清晰
提问的态度和语气生硬
提问的立场有问题
沟通技巧之三——积极表达
❑表达要诀
v简明扼要，注重逻辑
v运用5W2h
v清楚、明白、具体、
v善用声音、表情与肢体语言
v保持自己的特色
❑表达禁忌
v不够真诚，习惯使用贬义词
v乱用术语，不顾对方的感受
v不够尊重，带有不良口头禅
v滔滔不绝，不留机会给别人
v猜忌对方,怀疑别人的企图心
准确地接受任务与理解目标
将任务转化成工作目标
任务
指定担任的工作和职责
目标
想要达到的境地或标准
正确的结果
将指定担当的工作任务
转化为完成程度上的验收标准
使用哪些资源
采用何钟手段
承接任务的三个关键步骤
了解WHY———为什么要做这件事？
确立WHAT———要把这件事做到怎样的程度？
决定HOW———怎样达成目标
了解WHY——为什么要做这件事？
原因？
为了客户
为了公司
目的？
为了员工
短期数量
质量
时间
长期成本
资源
方法
主动了解上级（客户）的真实意图
C主动性倾听vs被动式倾听
主动性倾听
被动式倾听
C问好问题，有助于了解上级（客户）表面需求背后的动机
讲师提示
经过思考归纳后再提问，多问Why
例如：
是的!
我了解了!
我赶快安排处理!
还有一点想请教您,就是您想这么做,是否有其它考虑?
定义上级（客户）的真实需求与动机
转换成
上级（客户）的声音与反应特定的需求动机
❑勇于担当、承担责任
v在向上级提出问题之前，先问问自己这些问题
v先承诺你可以做到的，再对需要的支持提出建议
v不要把问题带给上级、让猴子在自己肩上
v主动承担责任、勇于道歉
v不隐瞒关键事件
❑像了解客户一样了解上级
v他的压力从何而来
v他的强项和弱项
v他的性格特征和行为风格
v你的工作与他的目标的关联性
❑维护上级的权威
v决定的事不可因自己不同意或未公开就不执行
v不越级汇报
v让其感到正确的意见来自于领导
v用正面的价值处理棘手事件
❑善于表达
v按上级的习惯或容易接受的方式提供信息与数据如何包装议题、并突显价值
v选择合适的时机和方法
图胜于表
表胜于文
不同行为风格的上级及其主导需求
指挥型
分析型
特性
⏹直截了当，决断
⏹准确，善于分析
⏹自我意识强烈
⏹细致谨慎
⏹善于解决问题
⏹高标准，讲规范
⏹敢冒风险
最害怕
⏹被人欺骗
⏹被人批评
支持型
交流型
⏹耐心倾听，善于合作
⏹热情
⏹稳妥，有预见性
⏹信任他人，乐观
⏹对人体贴、友善
⏹善于说服
⏹拥有感
⏹易冲动，情绪化
⏹丧失安全感
⏹遭人拒绝
有效与同事沟通，以获得理解
一、视同事为事业合作的伙伴
•事中援手、事后补台
•一视同仁、等距离外交
•工作交流不设防，其他方面保留一定分寸
二、以不破坏关系为前提
•鼓励和而不同
•用建言代替直言
•顾及别人的自尊
三、宽宏大量、得理让人
●避免情绪失控，惩一时之快
●表达正面情感
四、调适不良心理，避免猜疑和妒嫉
•远离办公室政治
•不猜他人测动机
•不轻易对他人做价值评判
四、圆满大于是非
•
不过分关注谁是谁非
•不过分注重追究责任
•要为结果共同负责
如何横向协调以获得理解
跨部门沟通极其障碍
●企业的终极目标一致，但在职能分工出现部门利益之间的冲突。
●过高地看重自己部门的价值，忽视其他部门的价值。
●对有限资源的争夺合作中失去权利的强制性。
●职权划分不清楚,有责任空白区。
●人性的弱点---尽可能把责任推给别人。
这便意味着:
在水平线上的沟通需要更强的沟通技巧来加强人际合作
从对方的角度出发
从共同的利益出发
熟练运用沟通和表达技巧
☞双赢品格
✧正直---正直的人忠于自己的感受
✧成熟---成熟的人有勇气表达自己的想法与感受，用体谅的态度看待他人的想法和做法
✧富足心态---有富足心态的人相信世间有足够的资源，人人可以分享
☞双赢的衡量标准
•合作双方必须得到事实上利益。
•双方遵守游戏规则。
•双方必须有可以替换的资源。
•障碍双赢合作的主要因素是人的欲望。
•保障双赢合作的是明确的规则和实力。
☞有效沟通的十二把金钥匙
✧第一把：
主动积极，我是一切的根源
✧第二把：
四心二意（平常心、同理心、包容心、自信心与诚意、善意）是基石
✧第三把：
坦荡赢得信任，循序渐进建立亲和力
✧第四把：
有效果比有道理更重；
✧第五把：
时时体谅关怀他人，适时勇气表达自己
✧第六把：
对他人情感先行，对自己理性先行
✧第七把：
让别人觉得他比你重要，真诚赞美不嫌多
✧第八把：
不要从身份层级批评人
✧第九把：
听是说之母，学会聆听
✧第十把：
对上级要尊重，代他思考；
对下级要平等，助他成长
✧第十一把：
不要把你的思想强加于别人，让答案从别人嘴里自然出现
✧第十二把：
用别人喜欢的方式与他沟通而不是以自己习惯
有效与下级沟通，以获得支持
为什么员工会热爱你的团队
组织
员工工作价值的三个层面
员工为什么会热爱你？
❑了解他们的需求
v激励他的行为和态度
v肯定他们的价值
v用好正负激励手段
v给他的成长创造条件
❑用好扬善抑恶的技巧
v执行制度：
公正、公平、公开
❑敢于碰棘手问题
v“乡村俱乐部”
v“仙人掌”
v“火炉效应”、“破窗效应”
❑表扬要及时
v重视“言语激励”
v赞美对方引以为傲之处
v明确指出可赞美之处
v以共同分享喜悦的心情加以赞美
v在众人面前赞美
v别处心裁、与众不同
v赞美之余，指出不足之处
千万不要吝啬赞美的语言，对你也许没有什么，但对于花费了许多精力才办好事的人而言，那是对他劳动付出的另一种回报……况且，喜好赞美是人类美丽的天性。
❑批评要具体
v就事论事，不翻陈年老帐
v有的放矢、避免情绪发泄
v长话短说，鼓励自我批评
v无论是言语还是时机要有选择性
v当面批评胜过书面批评
v保全面子，促其自省——“三明治”责备法
v关注事实，使用描述性批评法
❑描述性批评法
v定义：
描述是指使用与事实有关的信息，将人们自身所接收到的信息完整的传达出来的过程。
v原则：
客观、全面、具体
可做的
不可做的
客观描述表现和行为
描述你对事情和员工的感性反映
使用具体的措辞
使用抽象和模糊的措辞
描述具体的时间和行为
总是总结他的过失和不足
描述事情本身而非动机
猜测动机，上升到价值评价
激励过程的沟通
透视激励
❑激励的本质
是指对人的行为具有激发和和推动作用，并且能够引导行为和态度指向目标的一种作用力
❑意义
激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿
鼓励与激励的区别
鼓励
激励
自然人
角色人
个性、自我感觉、情绪
态度、能力、职位
自然人之间的润滑剂
角色人之间的信任与承诺
人情、和谐
责任、结果
以人的情绪为管理对象
以任务为管理对象
激励的发生模式
v行为的产生
行为是有原因的
行为是目标导向的
行为是受动机驱使的
v改善员工行为，必须从三方面着手
了解掌握员工的需求
根据需求，找到适当的刺激方法、手段
启发员工良好的态度，激发潜力绩效
态度
潜力绩效：
介于强制绩效和期望绩效之间，即员工未被充分挖掘出来的能力
潜力、未充分体现出的绩效水平。
期望绩效
绩效
潜力绩效
强制绩效
最低绩效要求
时间
特征：
是通过员工自动自发、创造性的工作表现出来的超出强制绩效水平的
“额外绩效水平”，是主动创造而非被动执行。
发挥潜力绩效的关键：
管理者管理好员工的行为，在第一时间对员工的行为
做出反馈，这是促使员工创造出更多的潜力绩效的关键。
马斯洛（MASLOW）的需求层次论
生理需求
较高层创造性劳动、鼓励个人目标、职业生涯设计
次需求
重视年资、加大责任、授予荣誉
工会、俱乐部、工作团队
失失业、医疗、养老
较低层
次需求工工资、奖金、住房
求
掌握员工需求
❑生理的需求：
能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性
❑安全的需求：
免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害
❑归属与爱的需求：
爱于被爱、人际关系、团队所接纳、认同
❑尊重的需求：
独立、自由、自信、自尊、获得地位
❑自我实现的需求：
自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就
Maslow理论在管理上的运用
有效的激励配方
责任激励
❑直接上级的尊重
❑高层主管的致谢
❑做好的差事的机会
❑代理更大职权的机会
❑作为优秀者与他人分享的机会
❑与高层管理者共同商议事情的机会
❑提升的机会
❑在可允许的范围内有试错的机会
情感激励
❑友善微笑、真诚微笑
❑点头赞同、目光的注视
❑关心地询问
❑同理心地聆听
❑用语言或身体语言表达的适当的亲热
❑上司的私人邀请
物质激励的利与弊
❑优势
v人人喜欢，没人抗拒
v直截了当，容易处理
❑劣势
v很难让人心存感激
v没有特殊情感
v易于比较
v随岁月贬值
v胃口越来越大
弗洛姆的期望理论
积极性＝期望值×
绩效价值
期望值=成功的愿望
绩效价值=成功的可能性
A
1×
0.5=0.5
B
0.9×
0.7=0.63
C
0×
1=0
赫兹博格的双因素理论
保健因素
成长基因
❑独立的精神和良好的协调能力
❑随和、自尊、尊重他人
❑与较差劲的组织成员保持良好的沟通
❑迅速掌握新的任务，在每次提升后的较短时间内做好再次提升的准备
❑愿意并热衷于学习与本职工作有关部门的任何新生事物
❑内容充实幸福的私生活
❑吸引力－每个人都想和你成为朋友
❑视工作为乐趣，随时自我激励
附件部分：
浓雾中的灯塔
两艘正在演习的战舰在阴沉的气候中航行了数日。
这天傍晚，雾气浓重，能见度极差。
舰长守在船桥上指挥一切。
入夜后不久，船桥一侧的了望员忽然报告：
“右舷有灯光。
”舰长询问灯光是正在逼近还是远离，了望员告知：
“逼近。
”舰长认为，这意味着对方有可能会撞上我们。
后果不堪设想。
舰长命令信号兵通知对方：
“我们正迎面驶来，建议你转向二十度。
”对方答：
“建议贵船转向二十度。
”
舰长下令：
“告诉他，我是舰长，转向二十度。
对方说：
“我是二等水手，贵船最好转向。
这时舰长已勃然大怒，他大叫：
“告诉他，这里是战舰。
转向二十度。
对方的信号传来：
“这里是灯塔。
聆听态度和行为的自我测验
（请于三分钟之内完成问卷）
是
否
我喜欢假装注意听别人谈话
我很努力去了解对方的主要观点和依据
我经常以点头、皱眉等方式表示我的反应
我认为自己很善于判断别人未经语言表达的意思
我经常在别人没说出之前就知道他要说什么
别人一开口我心里就开始评价
经常听我想听的，而不管别人究竟想说什么
我注意重复或解释对方的内容以确认对方意图
我既听对方的谈话内容，又注意其感情色彩
10
我谨慎对谈话内容进行评价而不是对谈话者
11
为了澄清对方所讲的内容我经常使用提问
12
在阐述自己的观点时，我能替对方的立场着想
13
别人谈话时，要求他说清楚，而不是去猜测其意思
14
在听一个复杂内容时，我有记录的习惯
15
我知道如果频繁插话别人会感到不满
16
在对方讲话的时候，我会用目光关注他
17
在听别人讲话时，我有强烈的交流愿望
18
虽然对方话题无意义，但不知如何才能引入正题
19
我知道自己的嗜好，在聆听时格外注意控制
20
即使我不喜欢对方，我也能做一个好的聆听者
盖洛普---测量的标尺
这里提供的测量标尺是美国乔治.盖洛普博士创建的盖洛普公司，通过对一百多万员工，一千多个部门，八万多名经理，历时二十五年时间的研究结果。
盖洛普先生被美国权威杂志《生活》评为一百年来对美国历史影响最大的人。
序号
关于员工的需求
对于你自己
对于你的员工
在工作中我知道公司对我有什么期望
我有把工作做好的必备的设施和条件
在工作中我有机会做我最擅长的事
在过去的七天里，我出色的工作表现得到了肯定和赞扬
在工作中我的上级把我当成一个有用的人来关心和爱护
在工作中常常有人鼓励我向前发展
在工作中我的意见一定有人听取
公司的使命和目标使我感到工作的重要性
我的同事们也在致力于做好本职工作
我在工作中经常会有一个最好的朋友
在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步
去年，我在工作中有机会学习和成长
如果你当家，你会这样做吗？
A公司是一家以市场营销咨询为主要业务的公司。
其销售部门在一次销售业绩分析会上，销售人员韩华说，销售业绩为什么上不去的主要原因是销售人员的自信心和能力不足。
韩华说：
“咨询服务是看不见摸不着的东西，本来就不如产品好卖。
中国客户的购买心理是需要看到实实在在的东西，而我们却没有。
在做客户拜访的时候，除了公司简介，我们没有别的东西可以证明我们公司的实力。
所以我才总是不很自信。
我建议印制一份我公司咨询服务项目的简介，印刷漂亮些，好让我们能唬住客户，给我们壮壮胆。
我们就有自信了，这就有利于销量的提升。
”会后，韩华的主管向销售经理提出一份印制服务项目简介的报告。
“需要多少钱？
”经理问主管。
“预计需要3万元钱。
”主管回答。
“花这3万元钱能够提高多少销售业绩？
“这很难估算。
我觉得我们应该采取必要的行动来提高销量，而这是我们想出来的积极办法。
“我是问，你认为销量上不去是什么原因？
“是员工缺乏自信，因此阻碍了销售能力的发挥。
“那你认为花3万元就能提高员工的自信心和销售能力吗？
“这…”主管感到很难回答这个具体的问题。
“这样吧。
把你自己设想为当家人，然后设想你会怎样做？
”销售经理不置可否地说。
1、如果你是经理，你会批准这个报告吗？
2、你做这个决定的依据是什么？
3、如果你是这位销售
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