年终绩效考核操作手册Word格式.docx
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1.4绩效考核的方案
对于被考核的各级团队或员工，具体考核方案见表1-1
表1-1各级团队和员工的年终绩效考核方案
考核对象
考核者
考核方法
考核组织者
考核结果
一级团队
集团公司
关键指标考评
集团考核
委员会
定量评价
不硬性分布
结果不排序
二级团队
个性化业绩考核
工作满意度测评
绩效考核小组
定性评价
结果排序
高级管理人员
董事会
工作述职
个人民主测评
董事会秘书
经营机构负责人
年度目标责任制考核
集团目标责任
管理领导小组
定量考核
主管
硬性分布
员工
员工上级
集团培养的本、硕毕业生
事务性
人员
个性化方案考核
人力资源部门
—
1.5绩效考核的结果
绩效考核的结果将按照表1-1中考核结果的要求予以公布，包括考核的结果以及处理方式。
1.6绩效考核的反馈
绩效考核结果评定出后，须将结果反馈给被评估对象，与被评估对象进行面谈，使被评估对象知道自己在过去的工作中取得的进步、存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。
2年终绩效考核的动员宣传细则
2.1考核理念宣贯
绩效考核在企业管理中发挥着重要作用，科学的运用绩效考核的手段，并制定以绩效考核结果为依据的配套奖惩措施，可以充分调动员工的积极性和创造性，提高员工的工作能力和工作效率，维持企业的活力。
考核的目的不在于考核本身，而在于通过考核使每一位员工了解自身的工作状态，明确改进目标，提升自己的能力，同时为企业创造效益，实现员工和企业的双赢。
2.2绩效动员会议
在年终绩效考核实施之前，应充分做好宣传工作，宣传方式包括动员会议、专题培训、制度宣贯等，各单位可根据实际情况选择，但必须召开考前动员会，由单位主要领导对绩效考核工作进行部署。
2.3考核过程宣传
在考核实施过程中，应采用信息化渠道（如微信平台、中天简报）实时报道考核情况。
2.4考核结果反馈
考核结束后，应及时公布考核结果，并向被考核者反馈。
3年终绩效考核的工作开展细则
1、核定集团各一级团队年度绩效考核等级；
2、确认集团主管绩效考核结果，讨论并决定主管末位处理人员及其处理方式；
3、确认控股集团高级管理人员绩效考核结果；
4、审核建设集团经营机构负责人目标责任考核结果；
5、审核总部员工硬性分布结果与末位处理结果；
6、处理绩效考核其他的重大问题。
考核指导小组将深入联系各单位，负责各单位年终绩效考核的指导工作，监督和督促各单位按制度开展工作，明确考核各个阶段的工作内容，考核各个阶段的具体工作内容见附录1《年终考核工作清单》。
3.3目标责任管理领导小组工作开展
目标责任管理领导小组全面负责经营机构负责人的绩效考核，包括经营业绩和履职表现的考核，以及考核结果的核定和反馈。
4年终绩效考核的纪律细则
4.1组织过程纪律
1、各单位第一负责人必须亲自主持绩效考核工作，并对此项工作负主要责任；
2、各单位在年初确定的考核方案的基础上，根据运行情况，进一步制订、完善个性化考核方案，做好动员工作，营造良好的考核氛围；
严肃考核程序和过程，认真做好面谈和沟通工作；
客观公正应用考核结果，做好绩效反馈，落实诫勉谈话和末位处理；
3、各单位要严格按《年终绩效考核操作手册》的要求，规范操作。
除在项目部工作的员工暂不列入考核范围外，其余人员必须全部参加年度绩效考核，做到全覆盖，不留考核“盲区”；
4、高级管理人员要作出表率，积极组织参与或鼓励考核工作，认真履行各项程序和要求，按时完成考核工作；
5、考核的实施过程中，考核工作人员应严格遵守各项规定，做好保密工作，不得随意透露各种考核信息；
6、考核实施过程中，参加民主测评的评分人，应本着公平公正的原则，做出客观评价；
7、整个考核的流程应公开透明，接受各级员工的监督。
4.2等级限制
1、根据集团公司违规人员处理办法，本年度受到以下处理的个人，其业绩绩效等级（经营目标责任考核分数）予以下限制：
（1）受到开除处分以及解除劳动合同的个人不得列入D等及以上绩效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分不得高于80分）；
（2）受到撤职、解聘职务的员工不得列入C等及以上绩效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分扣减30分）；
（3）受到其他纪律处分、通报批评的员工不得列入B等及以上绩效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分扣减10分）；
（4）受到其他形式中的批评教育和调离岗位处理的员工不得列入A等绩效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分扣减5分）。
2、将“业务、产值、转型升级、风险资产估计亏损总量”四项指标作为建设集团一级团队的限制性指标，转型升级指标未完成的，不得评定为A级，四项指标中有两项及上未完成的不得评定为B级及以上。
3、将“强相关核心指标”纳入总部二级团队考核的限制性指标，未全部完成部门强相关核心指标的，年终绩效考核等级不能为A等。
4、集团考核委员会认为其他应该进行的绩效等级限制。
5、年终绩效考核的申诉处理细则
（1）被考核人对考核结果有异议，允许员工隔级申诉，即向直接上级的上级进行申诉。
如仍有异议在考核结果公布后的5个工作日内向考核指导小组或者考核委员会提出书面申诉；
（2）考核指导小组或者考核委员会受理申诉，拟定3-5人成立评审团，成员包括考核指导小组或考核委员会成员1-2人，人力资源工作人员、申诉人同部室或业务联系较密切部室人员、申诉人隔级上级等；
（3）申诉人如对评审团成员有意见，可有3人次的否决权；
（4）评审团应在充分掌握事实的基础上，对申诉人的申诉请求做客观、公正的处理，申诉人必须服从评审团作出的处理结果。
第二章一级团队绩效考核操作细则
1考核范围
列入一级团队考核的单位包括：
****
2考核的主要工作事项
一级团队自评—→上报考核表—→核定绩效等级—→反馈考核成绩
3考核的操作细则
3.1一级团队自评
1、由一级团队人力资源部门负责《一级团队年度绩效考核表》（见附表1）的填写，确保考核表在12月25日前上报；
2、一级团队财务会计处直接引用集团核定的年度目标责任制考核得分，作为经营类指标得分；
3、一级团队负责人根据经营类指标得分情况，结合管理类指标的具体内容，完成一级团队等级自评，签字确认后加盖单位公章。
3.2上报考核表
1、由一级团队人力资源部门将《一级团队年度绩效考核表》（彩色电子扫描件）上报绩效考核指导小组，要求在规定时间内送达；
2、由集团行政与人力资源部汇总各一级团队的考核表，形成《2017年一级团队年度绩效考核评分表》（见附表2），上报集团考核委员会审核。
3.3核定绩效等级
集团考核委员会召开绩效考核工作会议，参照考评标准对各一级团队的经营、管理工作的推进情况进行评审，确定各一级团队考核最终得分，给出各一级团队绩效等级。
3.4反馈考核成绩
由绩效考核指导小组将核定后的一级团队绩效考核等级向一级团队进行反馈。
4考核最终成绩计算办法
1、一级团队年终考核最终成绩=经营类指标得分*70%+管理类指标得分*30%；
2、由集团考核委员会根据各一级团队年终绩效考核的最终成绩及集团内排序情况，核定一级团队年终绩效考核等级。
5考核结果应用
一级团队绩效考核等级决定该一级团队主管绩效等级的硬性分布比例，具体比例根据人数对应适用表2-1。
表2-1一级团队绩效等级决定主管绩效等级的硬性分布比例
主管等级
分布
一级比例%
团队绩效
A
B
C
D+E
不超过50%
——
不超过40%
不低于10%
不超过30%
不低于15%
D等及以下
不超过20%
一级团队绩效考核等级决定该一级团队内员工绩效等级的硬性分布比例，具体比例根据人数对应适用表2-2、表2-3、表2-4。
表2-2一级团队绩效等级决定员工绩效等级的硬性分布比例
（此表适用于一级团队人数多于（含）15人）
员工等级
15
25
50
10
20
60
5
65
70
表2-3一级团队绩效等级决定员工绩效等级的硬性分布比例
（此表适用于一级团队人数少于15人但多于（含）10人时）
人数少于15人但多于（含）10人
员工绩效等级人数（人）
一级团队业绩绩效等级
2
3
剩余人员
1
表2-4一级团队绩效等级决定员工绩效等级的硬性分布比例
（此表适用于一级团队人数少于10人时）
人数少于10人
6绩效考核说明
一级团队应本着负责态度，客观、准确地填写考核表，《一级团队年度绩效考核表》必须由一级团队负责人签字，并加盖公司公章，否则视为无效；
一级团队年度绩效考核所涉及数据统计时间范围为本年度1月1日——本年度12月31日。
管理类指标得分相同时，按基数孰高原则进行排序。
第三章二级团队绩效考核操作细则
1.1集团总部：
***
1.2其他建设集团一级团队的各职能处室、下属分公司。
二级团队的拟订—→二级团队的核定—→考前工作的准备—→工作满意度测评—→召开述职会—→个性化业绩考核—→计算考核最终成绩—→反馈考核成绩
3.1二级团队的拟订
一级团队人力资源部门拟订本单位列入二级团队考核的部门/单位，经一级团队负责人确认后，在规定的时间内上报绩效考核指导小组。
3.2二级团队的核定
绩效考核指导小组依据绩效考核管理办法核定列入二级团队考核的部门/单位，并及时向一级团队人力资源部门进行反馈。
3.3考前工作的准备
1、一级团队启动二级团队绩效考核的各项工作，绩效考核指导小组指导一级团队提前做好各项考前准备工作，具体参见附录2《二级团队的绩效考核工作清单》；
2、二级团队负责人完成工作总结，填写《二级团队绩效考核表》（见附表3），集团总部各部门填写《集团总部第四季度绩效考核表》（见附件4）。
3.4工作满意度测评
1、一级团队人力资源部门选取与各二级团队工作相关的8个部门/单位，参与工作满意度测评,二级团队负责人有2个部门/单位的调整权。
参评部门/单位应包含工作紧密相关的上级部门/单位、同级部门/单位、下级部门/单位或所服务的项目部等，填写《二级团队工作满意度测评参与部门/单位确定表》（见附表5），通过电子邮件上报绩效考核指导小组；
2、绩效考核指导小组核定二级团队工作满意度测评参与部门/单位；
3、绩效考核指导小组对《二级团队工作满意度测评参与部门/单位确定表》进行汇总，形成《二级团队工作满意度测评表》（见附表6），测评表由人力资源干事向参与测评的单位进行发放；
4、参与测评的部门对二级团队的工作满意度进行客观评价，并在规定的时间内反馈给绩效考核指导小组，绩效考核指导小组应做好测评表收集工作，确保收集率达到100%；
5、绩效考核指导小组计算二级团队满意度测评的成绩，汇总形成各一级团队的《二级团队工作满意度测评统计表》（见附表7）。
3.5召开述职会
二级团队召开述职会，分管领导参加。
各二级团队负责人对全年工作进行述职，由分管领导初核各项工作目标得分及二级团队等级。
3.6个性化业绩考核
由一级团队负责人根据个性化考核方案在分管领导初核的基础上，给出二级团队的业绩绩效等级。
核定的团队等级要切实反映年度目标与任务的完成情况，要拉开差距。
核定结果报绩效考核指导小组。
3.7计算考核最终成绩
绩效考核指导小组根据二级团队的业绩考核成绩和二级团队工作满意度测评成绩计算出二级团队考核最终成绩，并在一级团队范围内进行排序，形成《二级团队考核最终成绩统计表》（见附表8）。
3.8反馈考核成绩
绩效考核指导小组应及时将二级团队考核最终成绩向一级团队负责人进行反馈，并由其逐级反馈。
1、二级团队年终考核最终成绩=二级团队个性化业绩考核成绩（70%）+二级团队工作满意度测评成绩（30%）；
2、二级团队个性化业绩绩效等级按照A-90，B-80，C-70，D-60，E-50的换算规则代入上式计算成绩，成绩保留2位小数；
3、二级团队工作满意度测评成绩满分为100分，结果计算采取去掉一个最高分和一个最低分后计算平均分数作为测评成绩，成绩保留2位小数。
5考核结果运用
二级团队绩效考核等级用于员工绩效等级硬性分布。
1、参与工作满意度测评的部门/单位：
建议选取同一项目部对二级团队进行工作满意度测评，以保证测评标准的一致性；
2、各绩效考核指导小组应对《二级团队工作满意度测评参与部门/单位确定表》统一进行汇总后形成《二级团队工作满意度测评表》，便于测评表的分发和收集；
3、测评表的传递：
测评表的发放和收集在严格保密的前提下，可采取快递、电子邮件、传真、人力资源干事传递等多种方式，传递人须保证测评者真实意思的表达；
4、在测评表发放与测评过程中，绩效考核指导小组应做好测评表发放、跟踪及收集等相关工作，确保测评数据的完整性；
5、工作满意度测评的打分原则：
各项分值按等差原则分为五等，并以相应分值进行测评，如某项分值为40/10分，则相应的分值为40/10分、32/8分、24/6分、16/4分、8/2分；
6、绩效考核指导小组有权废除无效的《二级团队工作满意度测评表》，但须做好备案工作。
第四章主管绩效考核操作细则
列入主管考核的岗位范围包括：
除高级管理人员和经营性机构负责人以外的领导管理职务序列的人员，以及绩效考核指导小组认为应列入主管考核的人员。
主管名单的拟订—→主管名单的核定—→考前工作的准备—→个人民主测评—→召开主管考核述职会—→个性化业绩考核—→计算考核最终成绩—→反馈考核最终成绩—→考核最终成绩测评—→上报考核最终成绩
3.1主管名单的拟订
一级团队人力资源部门拟订列入主管考核的人员名单并附上主管对应的二级团队，经一级团队负责人确认后，填写《主管和相对应的二级团队确定表》（见附表10），在规定的时间内上报绩效考核指导小组。
3.2主管名单的核定
绩效考核指导小组按绩效考核管理办法核定列入主管考核的人员名单，并及时向一级团队进行反馈。
1、一级团队启动主管年终考核的各项工作，绩效考核指导小组指导一级团队提前做好各项考前准备工作，具体参见附录2《二级团队绩效考核工作清单》；
2、各二级团队根据各主管岗位要求的不同，确定所属主管岗位核心能力指标，编制《行为关键指标考核表》（见附表13）
2、主管完成工作总结，填写《岗位关键指标考核表》（见附表11）、《行为关键指标考核表》（见附表13）及《主管绩效考核与改进表》（见附表14）；
集团总部主管填写《季度工作计划考核表》（见附表12）及《行为关键指标考核表》（见附表13）、《绩效考核与改进表》（见附表14）。
3.4个人民主测评
1、各一级团队自行确定测评人员,原则上不得少于20人。
对主管进行个人民主测评，形成《主管个人民主测评表》，测评表由各一级团队人力资源干事统一向参与测评人员发放。
总部各部门主管采取主管间打分进行测评，测评指标与主管行为关键指标相同。
2、参与测评人员填写《主管个人民主测评表》，人力资源干事应做好《主管个人民主测评指标及定义》的讲解，做好测评表收集工作，确保收集率达到100%，并封存；
3、由绩效考核指导小组计算主管个人民主测评的成绩，汇总形成各一级团队的主管《个人民主测评统计表》（见附表9）。
3.5硬性分布
根据一级团队绩效考核等级，按一级团队主管硬性分布人数明确主管绩效考核等级硬性分布人数（见表2-1），填写《一级团队内主管硬性分布人数确定表》（附表15），经绩效考核指导小组审核后执行。
主管绩效等级硬性分布计算结果应取整数。
非整数时，小数部分采取四舍五入的方法优先进行。
3.6召开主管考核述职会
各一级团队召开由分管领导参加的主管考核述职会，各主管对全年工作进行公开述职，由分管领导初核业绩绩效等级。
3.7个性化业绩考核
二级团队推荐A等主管，要求必须是在转型升级或重点工作做出突出贡献的主管，经公示后，由一级团队负责人按照主管硬性分布比例，根据个性化考核方案在绩效等级初核的基础上，核定各主管的业绩绩效等级。
3.8计算考核最终成绩
绩效考核指导小组根据主管个性化业绩考核成绩、所在二级团队年终考核最终成绩和个人民主测评成绩计算主管考核最终成绩，并在一级团队内进行排序，形成《主管考核最终成绩统计表》（见附表16）。
3.9反馈考核最终成绩
绩效考核指导小组应及时将主管考核最终成绩向一级团队负责人进行反馈，并由其逐级反馈。
3.10考核最终成绩测评
1、由绩效考核指导小组组织一级团队的全体员工填写《考核最终成绩测评表》（见附表17），对各主管考核结果进行测评，并负责测评表的收集工作；
2、绩效考核指导小组汇总和统计测评情况，填写《考核最终成绩测评统计表》（见附表18），并及时将考核最终成绩的测评统计情况反馈给一级团队负责人。
3.11上报考核最终成绩
绩效考核指导小组将一级团队《主管考核最终成绩统计表》上报集团考核委员会。
主管个人年终考核最终成绩=个性化业绩考核成绩（50%）+所在二级团队年终考核最终成绩（30%）+个人民主测评成绩（20%）；
个性化业绩考核成绩按照A-90，B-80，C-70，D-60，E-50的换算规则代入上式计算成绩，成绩保留2位小数；
所在二级团队年终考核最终成绩直接应用，一级团队经营班子成员使用分管团队的平均成绩，成绩保留2位小数；
主管个人民主测评成绩满分为100，结果计算采取去掉一个最高分和一个最低分后计算平均分数作为测评成绩，成绩保留2位小数。
1、主管的个性化业绩绩效等级影响该主管内部等级中的职级晋升，进而影响其基础年薪或基础工资，具体如下：
（1）四职等内，连续两年年度考核结果均在C等及以上，可自然晋升1个职级；
（2）五职等及以上，在现职等内，连续三年年度考核结果均在C等及以上，可自然晋升1个职级；
（3）在现职等内，年度考核为A等，晋升1个职级；
年度考核两次为B等，晋升1个职级；
年度考核为D等，下降1个职级，年度考核为E等，下降2个职级。
（4）B+、B-按照B等在内部等级职级晋升中运用。
2、列入年薪制薪酬管理的主管的业绩绩效等级与该主管的绩效年薪及风险保障金挂钩，具体如下：
绩效年薪=基础年薪×
绩效调节系数，业绩绩效等级对应的绩效调节系数如下：
绩效等级
B+
B-
D
E
绩效调节系数
1.25
1.15
1.10
1.05
1.0
0.9
0.8
年度考核绩效等级为D等及以下当年风险保障金不予计算。
3、列入岗位制薪酬管理的主管的业绩绩效等级与该主管的绩效工资挂钩，具体如下：
个人绩效工资=单位（或部门）绩效工资基数×
个人薪点×
绩效等级浮动比×
个人年出勤率
绩效等级对应绩效等级浮动比按以下标准确定：
4、主管个人年终考核最终成绩作为主管末位处理的主要依据，具体方式：
（1）主管个人年终考核最终成绩在各一级团队内排序，由集团考核委员会按各一级团队内主管人数的5%（按四舍五入计算）决定末位处理的名单；
（2）主管末位处理方式分为降薪、岗位调整（含降职降级）、重新竞聘、免职等；
（3）近3年内，有2次进入末位处理名单的，给予降职降级或免职处理；
（4）年度业绩等级为D等及以下的，直接给予免职处理。
1、各一级团队人力资源干事应将《主管个人民主测评参与人员确定表》统一进行汇总后形成《主管个人民主测评表》，便于测评表的分发和收集；
2、测评表的传递：
3、测评表应注明反馈日期，在发放与测评过程中，人力资源干事应做好测评表发放、跟踪及收集等相关工作，确保测评数据的完整性；
4、主管
升级会员 