危机时期企业如何经营人心Word格式文档下载.docx

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中国员工有34%正在认真考虑离职，23%的员工长期犹豫是否要离职。

人在企业在，危急时刻，最怕人心先倒，这对企业来说是最致命的。

在这个非常时期，企业通常采取的诸如减员、降薪、欠薪、减福利等应激性反应，可能更容易成为导致人心离散的罪魁祸首，加之企业未来的不确定性，员工更容易暗打算盘。

经营人心包括三层内涵：

稳定人心、聚集人心、激励人心。

或许让员工留在企业里工作并不难，但让他们以共同的愿景和目标开足马力为企业工作并不容易。

正如美国学者弗兰西斯所言：

“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，更买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

”无疑，这是在提醒企业，越是艰难，越是要依赖于员工，越是要想办法调动员工积极性。

那么到底该如何经营人心呢？

笔者总结了经营人心的六个原则和激发员工的七个方法。

经营人心的“六个原则”

在艰危时刻，如何让员工留下来并与企业共度危机？

诺基亚公司的CEO史蒂芬·

埃洛普认为危机就是“燃烧的海上油田钻井平台”，水深火热，你跳入水深，还是留在火热？

聪明的员工往往会选择“留在火热”，危机是危险也是机会，正所谓“风沙散尽始见金”。

而企业则不能依赖于员工的自觉性，因为明智和忠诚的员工毕竟是少数。

所以，企业必须尽快行动起来，稳定人心、留住人心、激励人心，让更多的员工选择“留在火热”。

方法总是千变万化，但规则却总是棱角分明。

1．层级化原则

在危急时刻，企业首先要对员工进行区分，即分清哪些是核心员工，哪些是普通员工；

然后坚持一个原则，就是核心员工不能“流”，普通员工限制“流”。

核心员工是企业的中流砥柱，有他们支撑着企业，“天”就不会塌下来。

当然，这不是采取不恰当的胁迫或控制手段，而是要采取正面的、积极的措施，让员工把心留在企业。

2．民主化原则

在低谷时期，企业要使员工获得更多参与面对问题的机会，能更多地参与发言、互动和决策。

企业决策者要充分吸收中层干部及基层员工加入到决策中来，甚至要引入外部力量参与决策，尤其企业价值链上的相关成员，如供应商、渠道商、顾客等。

民主管理的方式，最容易赢得人心，调动大家的积极性。

3．创新化原则

谷歌公司副总裁玛丽莎·

梅耶尔认为，“市场困难的生存之道在于创新与节俭”。

在特殊形势下，可以采取一些特殊的创新政策，并鼓励员工进行开拓性创新。

如果员工们因瞻前顾后而退缩不前，企业就很难在危机中有所突破。

也就是说，在危机面前，墨守成规将无法挽救企业于水火之中。

4．简单化原则

美国通用电器公司前总裁杰克·

韦尔奇认为，“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化”。

在非常时期，一切都需要简单、清晰、明确，尤其是要做到战略简单、目标明确、决策清晰，一切都不能在员工大脑中模棱两可。

其实，模棱两可就是一种复杂，比如说不好理解和参照，不好执行和落实，都会大大增加过程成本、时间成本和机会成本。

所以，坚持简单化原则，是提高效率之本，更是降低成本之源，可以少走很多冤枉路，为企业争取到更多机会。

5．诚信化原则

在危急时刻，企业无论是对内还是对外，都应更加强调并践行诚信。

如果企业缺乏诚信，即便是对外有违背诚信原则，员工都会唾弃，更不用说留下来与企业荣辱与共、同舟共济了。

很多企业在陷入产品质量危机时，不能坦诚面对，甚至百般狡辩，但往往越是狡辩越是适得其反。

6．透明化原则

当危机潜伏时，绝大多数公司管理者都选择了保守秘密，躲在厚厚的帷幕下处理与应对问题。

但是，员工并不会因此而一无所知，相反往往会因为消息的不确切而产生种种不安。

在前途没保障的情况下，员工的反应往往不是为公司分担风险或是想办法改善状况，而是另觅新枝。

管理咨询专家卡尔·

雷蒙认为，那些在公司面临困境时不愿向员工公开信息的企业家们，将会冒着失去员工信任的风险。

雷蒙还指出，那些真正勇敢的企业家会这样说，“无论遇到什么困难，我们都会让你们清楚地知道公司目前的状况”。

只是当你要告诉员工坏消息时，不妨尝试换一种表达方式。

所以，无论是好消息，还是坏消息，都要与员工进行充分而必要的沟通，不要把员工蒙在鼓里。

发动员工的“七个方法”

危机时期，除了根据以上六个原则留住关键员工之外，还需要懂得如何激发员工发挥潜能。

联想集团的柳传志曾说过这样一句话：

“企业的一把手和下级员工是大发动机和小发动机的关系。

员工也可以成为一个发动机，而且能跟一把手同步。

”那么，如何启动员工的“发动机”呢？

1．率先垂范法

榜样的力量是无穷的。

一个好的榜样，就是最好的宣传与最大的动力，正如美国影坛名人伍迪·

艾伦所言，“80%的成功都是通过出现来实现的”。

因此，在关键时刻，领导者如果能与员工一起战斗，并冲在前面，而不是躲在幕后指挥，那么很可能会打个大胜仗。

我们来看一下俄国著名将领、大元帅苏沃洛夫的故事：

在俄军中，流传着这样一句话：

“所有的士兵都羡慕苏沃洛夫的部下。

”的确，只要是关键时刻，苏沃洛夫就会真正地出现在他们的面前。

无论形势多么危急，苏沃洛夫总能成为手下将士的主心骨。

2．成果放大法

如果是在平时，浮夸可是不好的工作风气。

但在企业身处困难时期，则可通过适度放大工作成果来激励员工，因为能让大家时时保持希望至关重要。

为此，针对每一项工作成果都要及时、快速地向员工通报，甚至要把工作成果渲染得激动人心。

当然，传播工作成果的方法有很多，诸如企业内刊、企业内部宣传栏、内部会议、电子邮件、网站公布、员工报告会等。

这种适度的“谎言”不是欺骗，也不是居心叵测，它是善意的关怀，可以起到鼓舞士气、激励斗志的作用。

3．容忍失败法

行为心理学认为，惩罚是人类行为的一个基本准则，人的行为因为惩罚后果的存在，导致将来再出现的可能性会减少。

但是，当企业身处危机之时，过多的惩罚条款或异常严厉的处罚执行往往会让员工更伤心，更容易引起背离。

艰危时刻就如黎明前的黑暗，甚至连一盏引路的孤灯都没有。

在黑暗中摸索，员工难免会跌倒与碰壁。

所以，在这种情况下，要给那些非主观意愿犯错误或者遭遇创新失败的员工下“特赦令”。

这一点杰克·

韦尔奇在总结自己的管理实践时就已经告诉了我们：

GE已经建立起一种以正面的、积极的态度看待失败的文化，因为“惩罚失败的后果是没有人再敢于尝试”。

4．内部招标法

针对企业的特殊工作项目，可打破原有特定职能部门或特定员工负责的框框，采取面向企业内部全体员工招标的办法，征求能够更好地完成任务者。

同时，事先明确对于完成任务者，要予以有效激励。

这样做有很多好处：

可让员工能力发挥最大化，实现员工资源的最佳配置；

获取最优的工作方案，降低工作成本，提升工作效率；

增强员工危机意识，积极进行自我能力提升。

5．主题运动法

针对特定时期企业的工作重心，可考虑开展一场轰轰烈烈的主题运动，可以把大家团结在一起、拧成一股绳，并为同一目标而共同奋斗。

诸如面对金融危机和钢铁市场的变化，宝钢开展最佳实践者活动，依靠员工共度危机。

在最佳实践者活动中，职工自主立题，确定经济技术创新课题5500多个，6万名职工自主参与。

仅仅两个季度，广大职工提出合理化建议16万条，实现经济效益10多亿元。

6．有效授权法

在危急时刻，企业可提拔一些得力干将，这既是一种认可，也是一种激励。

火线启用、临危授命，是让员工能力得以最大化发挥的有效方法。

正如管理专家史蒂芬·

柯维博士所言：

“授权并信任才是有效的授权之道”。

确实，当一个人感觉到被信任时，身上往往会有用不完的劲儿，更会产生无尽的能量。

7．情感关怀法

企业再困难，也要努力关心员工并缓解员工的困难。

在金融危机期间，海尔集团面临经济困难之时，特别强调当前要努力化解矛盾，解决员工困难的帮扶要求。

集团下属各公司工会也以家访的形式，对企业员工困难进行摸底，加大对困难员工的帮扶力度，特别是做好员工的生活安抚工作，消除员工因生产任务不足工资减少的埋怨消极心态，及时保持信息畅通。

通过情感关怀，促进员工以企业为家，增强员工的主人翁精神。

处在危机中的企业，如果能在坚持经营人心的六个原则指导下，参照具体的激励和发动员工的七个方法，相信可以有效地助力企业度过种种难关。