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二、首因效应（primacyeffect）
首因，是指首次认知客体而在脑中留下的“第一印象”。
首因效应，也称为首次效应、优先效应、第一印象作用/效应，或先入为主效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。
即：
当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象。
第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
通俗地讲，人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。
心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。
这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。
实验心理学究表明，外界信息输入大脑时的顺序，在决定认知效果的作用上是不容忽视的。
最先输入的信息作用最大，最后输入的信息也起较大作用。
大脑处理信息的这种特点是形成首因效应的内在原因。
首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。
即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。
首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象”的影响。
第一印象效应是一个妇孺皆知的道理，为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一印象”……心理学家认为，由于第一印象主要是性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。
一般情况下，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养和其它个性特征，不管暴发户怎么刻意修饰自己，举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，总会在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染装不出来的。
但是，“路遥知马力，日久见人心”，仅凭第一印象就妄加判断，“以貌取人”，往往会带来不可弥补的错误！
《三国演义》中凤雏庞统当初准备效力东吴，于是去面见孙权。
孙权见到庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快。
最后，这位广招人才的孙仲谋竟把与诸葛亮比肩齐名的奇才庞统拒于门外，尽管鲁肃苦言相劝，也无济于事。
众所周知，礼节、相貌与才华决无必然联系，但是礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见第一印象的影响之大！
【首因效应小故事】
①有这样一个故事：
一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。
一天，他到某报社对总编说：
“你们需要一个编辑吗？
”“不需要！
”“那么记者呢？
”“那么排字工人、校对呢？
”“不，我们现在什么空缺也没有了。
”“那么，你们一定需要这个东西。
”说着他从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇佣”。
总编看了看牌子，微笑着点了点头，说：
“如果你愿意，可以到我们广告部工作。
”这个大学生通过自己制作的牌子表达了自己的机智和乐观，给总编留下了美好的“第一印象”，引起其极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。
这种“第一印象”的微妙作用，在心理学上称为首因效应。
同样，一位心理学家曾做过这样一个实验：
他让两个学生都做对30道题中的一半，但是让学生A做对的题目尽量出现在前15题，而让学生B做对的题目尽量出现在后15道题，然后让一些被试对两个学生进行评价：
两相比较，谁更聪明一些？
结果发现，多数被试都认为学生A更聪明。
②无独有偶，美国总统林肯也曾因为相貌偏见拒绝了朋友推荐的一位才识过人的阁员。
当朋友愤怒的责怪林肯以貌取人，说任何人都无法为自己的天生脸孔负责时，林肯说：
“一个人过了四十岁，就应该为自己的面孔负责。
”虽然林肯以貌取人也有其可圈可点之处，我们却不能忽视第一印象的巨大影响作用，因而必须通过提高自身修养来整饰自己的形象，为将来的成功奠定基础，搭好台阶。
《三国演义》中大才子庞统准备效力东吴，面见孙权。
孙权见庞统相貌丑陋，心中先有不快，又见他目中无人，将其拒于门外。
【首因效应的启示】
首因效应告诉我们，人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
实验证明，第—印象是难以改变的。
而第一印象主要是依靠性别、年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等，判断一个人的内在素养和个性特征。
因此在日常交往过程中，尤其是与别人的初次交往时，一定要注意给别人留下美好的印象。
要做到这一点，首先，要注重仪表风度，—般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往。
其次，要注意言谈举止，言辞幽默，侃侃而谈，不卑不亢，举止优雅，定会给人留下难以忘怀的印象。
首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，定能给自己的事业开创良好的人际关系氛围。
面试中的首因效应举例:
穿着张扬让人惊
案例:
小杨是工科名校毕业生,专业对路、成绩优良,在厚厚的应聘材料中脱颖而出,入列预选名单。
但她面试时,穿着过于新潮:
鲜艳的短上衣、破旧的低腰裤,很夸张地戴着热带风情的大耳环,一进门就让由高级工程师组成的考官们一愣,考官们没问几个问题,就结束了面试,结果当然是她被淘汰出局。
点评:
第一印象能够在对方的头脑中形成并占据着主导地位。
面试中首因效应的作用不可小瞧。
虽然考官的"
印象"
标准不一样,但总体来说有些标准是一致的,这就是:
踏实、开朗、精神饱满、信心十足、坦诚、机敏、干练的人,会给人留下良好的第一印象。
理工类专业要求"
踏实、耐得住寂寞"
而小杨的穿着,却给招聘考官留下了"
华而不实、喜欢张扬"
的第一印象,她的出局,是自然的了。
三、近因效应（RecencyEffect）
所谓“近因”，是指个体最近获得的信息。
所谓近因效应，也称为“新颖效应”，它与首因效应相反，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。
多年不见的朋友，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景；
一个朋友总是让你生气，可是谈起生气的原因，大概只能说上两、三条，这也是一种近因效应的表现。
在学习和人际交往中，这两种现象很常见。
受近因效应的影响，有的思想政治工作者往往改变原有看法，作出错误判断，如有的企业组织一直软弱痪散最近因某职工见义勇为受到媒体和上级的表扬，就被认为一贯重视思想政治教育，用近期一时一事来肯定或否定一个企业的全面工作，很容易片面、失误。
美国心理学家卢钦斯（A.Ladins，1957）用编撰的两段文字作为实验材料研究了首因效应现象。
他编撰的文字材料主要是描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段，第一段文字将吉姆描写成热情并外向的人，另一段文字则相反，把他描写成冷淡而内向的人。
例如，第一段中说吉姆与朋友一起去上学，走在撒满阳光的马路上，与店铺里的熟人说话，与新结识的女孩子打招呼等；
第二段中说吉姆放学后一个人步行回家，他走在马路的背阴一侧，他没有与新近结识的女孩子打招呼等。
在实验中，卢钦斯把两段文字加以组合：
第一组，描写吉姆热情外向的文字先出现，冷淡内向的文字后出现。
第二组，描写吉姆冷淡内向的文字先出现，热情外向的文字后出现。
第三组，只显示描写吉姆热情外向的文字。
第四组，只显示描写吉姆冷淡内向的文字。
卢钦斯让四组被试分别阅读一组文字材料，然后回答一个问题“吉姆是一个什么样的人?
”结果发现，第一组被试中有78%的人认为吉姆是友好的，第二组中只有18%的被试认为吉姆是友好的，第三组中认为吉姆是友好的被试有95%，第四组只有3%的被试认为吉姆是友好的。
这项研究结果证明,信息呈现的顺序会对社会认知产生影响，先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用。
但是，卢钦斯进一步的研究发现，如果在两段文字之间插入某些其他活动，如做数学题、听故事等，则大部分被试会根据活动以后得到的信息对吉姆进行判断，也就是说，最近获得的信息对他们的社会知觉起到了更大的影响作用，这个现象叫做近因效应。
研究发现，近因效应一般不如首因效应明显和普遍。
在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息,或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大，就会发生近因效应。
个性特点也影响近因效应或首因效应的发生。
一般心理上开放、灵活的人容易受近因效应的影响；
而心理上保持高度一致，具有稳定倾向的人，容易受首因效应的影响。
有这样一个例子：
面试过程中，主考官告诉考生可以走了，可当考生要离开考场时，主考官又叫住他，对他说，你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？
其实，考官做出这么一种设置，是对毕业生的最后一考，想借此考察一下应聘者的心理素质和临场应变能力。
如果这一道题回答得精彩，大可弥补此前面试中的缺憾；
如果回答得不好，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。
又如，某人近期突然出现了异常言行，使别人印象非常深刻，以致推翻了根据过去此人一贯表现所形成的看法，从而导致一定的偏见。
难怪有时候一句话会伤了多年的和气。
事实上，如果你能够把别人近期的异常表现视为以往的任何一件事，甚至是非常重要的一件事，都是毫无妨碍的，不会因近因效应而影响你的判断。
同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。
近因效应是存在的，首因效应也是存在的，那么，怎么样去解释这种矛盾的现象呢？
通过大量的实验证实，首因效应和近因效应依附于人的主体价值选择和价值评价。
在主体价值系统作用下形成的印象，被赋予了某种意义，被称为加重印象。
一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。
在日常生活中，领导者可能会根据某人的近期表现而改变对他的一贯看法，也有正反两个相反方向。
正方向效应表现为领导人偶然发现某人近期的优点或好的表现，对他产生好的看法，于是迅速改变以前对他的坏看法，给予提拔和重用。
如某人一贯表现平平，突然做了一件好事或工作上有好的表现，领导就会对他刮目相看。
反方向效应表现为领导者发现某人近期的缺点或工作中的失误。
改变以往对他的好看法，这种情况出现在面试中，考官忽视测评的特定场景，导致测评误差。
面试中的近因效应举例:
相貌平平却自信
毕业生小林是个相貌平平的小男孩,到一个单位参加面试,进考场后,考官只轻描淡写地问了他是哪个学校毕业的,是哪个地方的人等几个问题后,就说面试结束了。
正当他要离开考场时,主考官又叫住他,说:
"
你已回答了我们所提出的问题,评委觉得不怎么样,你对此怎么看?
小林立刻回答:
你们并没有提出可以反映我的水平的问题,所以,你们也并没有真正地了解我!
考官点点头说:
好,面试结束了,你出去等通知吧。
结果是录取通知书如期而至。
最近、最后的印象,往往是最强烈的,可以冲淡在此之前产生的各种因素,这就是“近因效应”。
其实,考官第一次说面试结束,只是做出的一种设置,是对毕业生的最后一考,想借此考查一下应聘者的心理素质和临场应变能力。
如果这一道题回答得精彩,大可弥补"
首因效应"
的缺憾;
如果回答得不好,可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。
四、相似效应（SimilarityEffect）
考官对于考生表现出的与自己相似的经历、思想和行为，往往有更多的兴趣，对这样的考生也易产生好感。
例如，考生看过的某部影片正好考官也看过，对主人公的评价，对故事情节的感受都相同，或双方都有相同的兴趣、爱好等。
五、晕轮效应（TheHaloEffect）
晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·
桑戴克于20世纪20年代提出的。
他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。
人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；
如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，他所有的品质都会被认为是坏的。
这种强烈知觉的品质或特点就好象刮风天气前夜月亮周围出现的圆环（月晕），其实呢，圆环不过是月亮光的扩大化而已。
据此，桑戴克为这一心理现象起了一个恰如其分的名称“晕轮效应”，也称作“光环作用”。
晕轮效应不但常表现在以貌取人上，而且还常表现在以服装定地位、性格，以初次言谈定人的才能与品德等方面。
在对不太熟悉的人进行评价时，这种效应体现得尤其明显。
心理学家戴恩做过一个这样的实验。
他让被试看一些照片，照片上的人有的很有魅力，有的无魅力，有的中等。
然后让被试在与魅力无关的特点方面评定这些人。
结果表明，被试对有魅力的人比对无魅力的赋予更多理想的人格特征，如和蔼、沉着，好交际等。
名人效应是一种典型的光环效应。
当我们看到某个明星在媒体上爆出一些丑闻时总是很惊讶，而事实上我们心中这个明星的形象根本就是她在银幕或媒体上展现给我们的那圈“月晕”，它真实地人格我们是不得而知的，仅仅是推断的。
不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。
因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。
一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有着作都不愁销售，这都是光环效应的作用。
企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受？
一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名人为公司做宣传。
这样，就能借助名人的“名气”帮助企业聚集更旺的人气。
要做到人们一想起公司的产品就想到与之相连的名人。
阿迪达斯的足球运动鞋
现在，阿迪达斯的足球运动鞋几乎无人不知，无人不晓。
但是，没有几个人会知道，这家德国的体育用品公司是怎样出名的。
其实，它的闻名于世，全赖于很好地利用了奥运会这个资源。
阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。
这一年，公司创始人阿迪·
达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。
怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢？
为此阿迪颇费了一番脑筋。
他听到一个消息：
美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。
于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。
当所有的新闻媒介、亿万观众争睹名星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。
奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。
以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。
1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。
决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。
阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，马上，整个联邦德国乃至全世界的体育界，都成为阿迪达斯的商业舞台，产品几乎供不应求。
1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·
赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。
而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。
阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。
赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。
在外人看来，阿迪达斯运动鞋似乎与冠军有着某种必然的联系，穿上它就意味着成功。
其实，这种必然联系来源于阿迪多次对成功者的准确预测与选择。
也就是说，只有把握好产品的推出时机，才能借名人声誉创出名牌产品，而这也成为了阿迪达斯得以成功的良策。
名人本身不能为企业创造什么价值，但是其在公众中的无形影响力却是企业求之而不得的。
所以，要想使你的产品迅速为大众所知，打开销路，最好的办法就是找名人为你做广告。
有时候晕轮效应会对人际关系产生积极效应，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看见你的诚恳。
从认知角度讲，晕轮效应仅仅抓住并根据事物的个别特征，而对事物的本质或全部特征下结论，是很片面的。
因而，在人际交往中，我们应该注意告诫自己不要被别人的晕轮效应所影响，而陷入晕轮效应的误区。
面试中的晕轮效应是指考官“以点代面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。
当考生表露出某一方面特长时，考官就由此联想到在其他方面也无所不能。
例如，看到某考生曾在报纸上发表过一篇文章，因此便认为他公文写作、综合调研方面也必定造诣非浅。
反之，看到考生某一缺点，就认定他在别的方面也必然水平一般。
这种效应容易使考官在评定考生时产生只见树木不见森林，以偏概全的错误。
面试中的晕轮效应举例:
“班门弄斧”读画报
小刘是个专科生,和一群本科生、研究生（Q吧）一起到外贸单位应聘,他知道如果就那样简单地递交简历,肯定没有一点希望。
他想了个点子,在中午招聘人员吃午饭时,他拿了一张全英文版的画报在招聘台前,有滋有味地在那儿阅读。
当招聘人员被彩色画报吸引过来之后,他就用流利的英语（Q吧）给他们讲画报上有趣的故事,当然最后的结果是,招聘人员收下了他那只有"
专科"
学历的简历,他也成功地被招进了这家单位。
毕业生在求职应聘中,如果能够巧妙地运用这种晕轮效应,把自身的优势充分地展现出来,一定会给招聘考官留下深刻的印象,赢得对方的赏识,取得应聘的成功,就如专科生小刘一样。
当然,在运用这一效应时,一定要注意不能刻意制造“光环”效果,那种虚妄的行为,效果只能适得其反。
六、鲶鱼效应（CatfishEffect）
1、鲶鱼效应由来
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。
市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。
可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
船长严格保守着秘密。
直到船长去世，谜底才揭开。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。
鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼（也写作“鲇鱼”），一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。
然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。
沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。
对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。
渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着，在这个过程中，他也获得了最大的利益。
2、鲶鱼效应启示
鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。
渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。
在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要采取一种手段或措施，也就是引入鲶鱼型人才，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业，以此来改变企业相对一潭死水的状况。
企业管理中的鲶鱼效应其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。
鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。
如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。
由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。
因此，鲶鱼效应对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够让鲶鱼型人才心服口服，才能够保证组织目标得以实现。
因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。
目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。
这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。
同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。
如：
企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。
作为公司的最高领导层，如何去改变这一状况，比较流行的做法是，从外部引进鲶鱼——空降兵，这在短期内确实能起到一定的效果，但若长期从外部引进高职位人才会使得内部员工失去晋升的机会，导致员工的忠诚度降低，流动率升高，“治一经，损一经”，不利于公司稳定发展。
从经验来看，三条内部“鲶鱼”（绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升潜在明星）很重要，值得各企业认真去发掘。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。
鲶鱼型人才是企业管理必需的。
鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并非是一开始就有如此的良好动机。
对于鲶鱼型人才来说，自我实现始终是最根本的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。
沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地想追求稳定，但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。
“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。
鲶鱼型人才在组织中如何安身立命也是一个必须着重说明的问题。
历史上有很多“好动”的人才最后都没有落得好下场，原因就在于他们的“好动”，而且往往得罪了很多人后，这些人又联合起来将他打压了下去。
虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展，但是这些“好动”的人的下场也让很多人想动不敢动。
其实鲶鱼型人才在组织中的生存是有规律可寻的。
鲶鱼型人才固然要做得最好，但也要学会低调和韬光养晦；
鲶鱼型人才固然要忠诚于组织，但也要学会功成身退，毕竟任何忠诚都是有限度的；
鲶鱼型人才固然要努力工作，但也要讲究做人做事的方法，或者也可以称作手段。
对于鲶鱼型人才来说，最重要的固然是自我价值的实现，但最根本的却是如何求得自身的安全。
3、鲶鱼效应应用
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。
它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，
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