ERP实施失败河南许继集团.docx
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ERP实施失败河南许继集团
河南许继集团ERP系统实施失败
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，河南许继集团（以下简称许继）公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。
其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。
2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。
开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：
软件费100万美元，实施服务费100万美元。
而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。
国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。
因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。
挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。
许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。
而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：
5：
3：
2模式。
而Symix开出的条件非常优惠：
分7步付款的方式。
双方就这样成交了。
ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。
而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：
许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。
这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。
许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。
如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。
于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
问题：
1、分析许继集团ERP系统失败的原因
2、从这个案例看，你认为信息系统外包有何风险？
如何规避？
3、结合此案例,你是如何理解“信息系统是一把手工程”的？
并提出具体建议。
一、
（1）需求不明确或不完整
（2）跨越系统开发生命周期阶段
（3）控制项目范围失败
（4）管理项目计划的失败
（5）技术的改变
二、风险：
（1）降低了对未来技术变革的了解程度
（2）降低了控制力
（3）增加了战略信息的易受攻击性
（4）增加了对其它组织的依赖性
规避：
。
（1）选择既能开发又懂矿山企业管理的理想的外包商。
外包服务供应商选择的好坏，对保证服务质量，实现外包目标至关重要。
首先，商业信誉、服务质量、服务经验、价格等是评估挑选供应商需要重点考虑的因素；其次，外包商的基础知识能力、售后服务，外包商对本企业或者行业业务的了解，最好选择懂得矿山企业管理的有经验的外包商，以及对企业提出需求和要求的反应速度也是选择时着重考虑的因素。
（2）加强和外包商的沟通与合作，实现“双赢”。
信息系统外包的任何合同条款都不可能穷尽外包服务过程的全部问题，信息系统外包过程中遇到合同不能解决的问题，需要互相沟通，把问题解决好，而不是互相指责，造成双方关系的紧张。
只有在沟通中相互了解，减少不确定性和信息的不对称性，减少经济损失，减少代理所发生的道德风险，才能实现“双赢”。
由于矿山企业一般远离城市、矿区分散、子系统繁多、各系统之间联系密切，在外包之前要让外包商充分了解矿山信息系统的特点；另外矿山企业对外包商的了解也存在很多不确定性，要求双方要加强联系和沟通，让信誉和尊重延续在合同之外，实现“双赢”。
（3）加强技术人员的内部学习，提高研发能力。
C．Zmud和McCray指出，依据时间维度，信息系统外包企业将会在信息技术与服务方面失去3种灵活性。
一是短期灵活性，或者重新组织资源的能力；二是适应能力；三是进化能力。
也就是说矿山企业在外包过程中将面临上述三种风险，针对这些风险，企业技术研发部门必须加强员工的内部学习，向外包商学习，提高自身的业务能力和研发能力，这既可以提高企业信息部门的研发技术和信息人员的科研能力，又可以防止外包商对企业信息系统的单方控制。
（4）加强对外包全过程的风险识别和监控，最大限度的规避风险。
矿山企业技术部门要实施有效的风险监管，识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险。
宏观上密切关注信息技术、外包市场的发展以及自身经营环境、竞争对手外包策略、开发商经营状况的变化，防范技术和市场风险；微观层面上要听取开发商在开发实施不同阶段的报告，定期审查开发商运行的信息系统，评估开发商提交的补救措施以及应急计划，保证符合合同要求。
同时对外包全过程实施审慎有效监管，积极引导其最大限度地规避风险，快速提升信息化发展水平。
三、理解：
“一把手原则”是指信息系统开发工作在企业主管领导的支持和协调下，组织业务人员与技术人员合作共同完成。
所谓“一把手”工程就是企业的最高领导自始至终高度重视和参与信息系统的工程。
在信息化的初始阶段，企业的“一把手”要高度重视，进行组织决策；在信息化的实施过程中，企业的“一把手”要高度负责，全面完善现代企业制度。
一个企业信息化项目是否成功，与企业“一把手”的重视程度有很大关系，因为企业信息化是一项非常复杂的系统工程，涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素，绝不是几个计算机技术人员和厂商就能做成的，必须有企业决策层领导的支持和参与。
企业一旦确定上信息系统，必须得到高层领导的支持。
信息系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。
信息系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。
管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
人们常常强调的“一把手原则”来说明领导在ERP项目实施中的重要性。
引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息相关，企业发展战略、经营战略是对企业方向的把握，离开高层管理者的支持，就不利于系统的建设。
建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提高认识，统一意见，明确需求。
其中关键的是一把手要认识到位，决心到位。
企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。
1.企业各部门的主管应站在“一把手”的位置上来看待信息化建设
一个企业都是由不同的部门组成的，每个部门都有自己的主管，而信息系统建设一般都会按照部门来规划，每个部门有自己独立的模块或应用系统，在这些模块的建设中，各部门的最高领导应对信息系统有高度的认识和全力的支持，做到明确方向、上下一心、关键决策并且身体力行，在本部门的业务模块中充分发挥“一把手”的作用，决不应该是个旁观者或指导者，而应当是指挥者；决不应该只在口头上支持，而应当做具体的工作。
这样做的好处是企业“一把手”的任务分解到了各部门的“一把手”，信息系统的目标明确了，而实施阶段的阻力自然会更小。
2.企业各部门的员工应使自己成为信息化建设的“一把手”
信息系统实施后，在企业“一把手”眼里，不需要去考虑什么样的数据从哪个信息系统中获得，或者企业的信息系统分为多少个子系统，而是需要及时、准确地获得他所需要的数据，再根据这些数据做出决策，使各种关键的信息向着他希望的方向去变化与发展。
而这些关键的信息是由大量企业的员工在众多的子系统中按照一定规则产成的海量数据中归纳和提取的，也就是说企业的员工是信息系统的主要使用人员。
翻开字典我们发现，“一把手”还有另一层含义：
即在某一方面才干出众的人。
从这个层面来理解，如果企业的员工通过学习与实践，努力使自己成为信息系统方面的“一把手”，这个“一把手”当然不是开发，而是指对本企业信息系统的使用与理解，企业的员工即熟悉本部门的实际业务又对覆盖本部门的信息系统了如指掌，在信息系统的帮助下对业务的处理成了“一把手”，这样信息系统的实施何愁不成功呢？
总之，企业和各部门的“一把手”抓信息化建设，高屋建瓴，上下统一认识，而企业的员工在信息化的实施和使用过程中通过学习与实践使自己成为各自业务部门信息系统操作的“一把手”，这样的信息化一定给企业发展以有力支撑。
建议：
1．提高企业各级管理人员对信息资源的认识
企业经营的基础在管理，重心在经营，经营的核心在决策。
决策的正确与否是关系到企业生存和发展的大事，而决策的正确性是建立在准确预测的基础之上的，准确的预测又是建立在及时把握信息的基础之上。
所以说“控制信息就是控制企业的命运，失去信息就失去一切”。
我国企业各级人员，特别是管理人员要充分认识到信息资源在企业发展中的重要地位和作用，高层领导要从战略高度来重视信息资源的开发与运用，加大对信息资源管理的力度，提高企业的竞争力。
2．提高企业信息资源管理人员的素质
管理水平的高低取决于管理人员的能力和素质。
企业要加强对信息资源管理的力度，首先要注重信息资源管理人才的培养、引进和任用。
培养、任用具有经营头脑、良好信息素养、有较强专业技术能力、创新能力、市场运作及应变能力的复合型高级管理人才。
3．加强企业信息资源管理的基础工作
首先，企业应用先进的管理理论和方法加强企业生产经营管理，规范管理手段和方法，建立完善的规章制度，构建高效益的业务流程和信息流程。
其次，是要建立一套标准、规范的企业信息资源库，使企业信息资源的获取、传递、处理、储存、控制建立在全面、系统、科学的基础之上，保证信息的完整、准确和及时。
4．改革企业现有管理体制，建立健全企业信息资源管理机构
为了加强对企业信息资源的管理，必须调整旧的不适应信息资源管理的体制和组织机构。
首先，企业应按照信息化和现代化企业管理要求设置信息管理机构，建立信息中心，确定信息主管，统一管理和协调企业信息资源的开发、收集和使用。
信息中心是企业的独立机构，直接由最高层领导并为企业最高管理者提供服务。
其主要职能是处理信息，确定信息处理的方向，用先进的信息技术提高业务管理水平，建立业务部门期望的信息系统和网络并预测未来的信息系统和网络，培养信息资源的管理人员等。
其次，加快推行C10体制。
由于信息资源是企业生存和发展的战略资源，信息资源管理必然贯彻“要一把手”原则。
为此，我国政府应在体制和激励机制上，企业应在管理制度上，个人应在能力和素质养成上下功夫。
5．企业信息资源的集成管理
集成管理是一种全新的管理理念和方法。
集成管理作为高科技时代的管理创新，正在逐渐渗透和应用到社会经济的各个领域。
集成管理是企业信息资源管理的主要内容之一。
实行企业信息资源集成的前提是对企业历史上形成的企业信息功能的集成，其核心是对企业内外信息流的集成，其实施的基础是各种信息手段的集成。
通过集成管理实现企业信息系统各要素的优化组合，使信息系统各要素之间形成强大的协同作用，从而最大限度地放大企业信息的功能，实现企业可持续发展的目的。
企业管理信息系统是一个以人为主导,利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备,进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护,以企业战略竟优、提高效益为目的,支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化人机系统,能够支持企业全部业务过程和提供完整的管理手段,使决策水平提高,优化管理,避免失误,真正发挥对各级决策的支持作用。
下面就建设企业管理信息系统谈谈我的一些看法。
1.建设企业管理信息系统要实施一把手工程,领导者的重视程度是企业管理信息系统成败的关键。
企业管理信息系统涉及到企业各个业务管理环节,与上下管理者和业务处理岗位的操作人员都有关联,而企业全局性的变革必须是自顶向下推进,信息化项目也不例外。
企业领导者的影响是巨大的,所以说管理信息系统项目是一个需要企业领导者直接推动的变革项目。
作为企业的一把手,在企业决定实施管理信息系统的时候,需要将一把手工程的内涵再次深刻挖掘。
具体来说,主要体现在以下几个方面:
1.1领导者促使管理信息系统项目在战略上被重视。
如果企业不能从战略高度来规划信息系统,那么其信息系统要么是一些散落在各个部门的信息孤岛,要么是时有时无的点缀。
在经营战略不清晰的企业中,企业收入增长大多靠机会,信息系统可能是企业效益好的时候装门面的奢侈品,一旦企业效益下滑,决策者首先想到的就是暂停信息化建设的计划。
而在经营战略清晰的企业中,企业收入大多靠能力拉动,信息系统是企业正常运作的神经中枢,是企业随机应变,适应竞争环境的重要竞争能力。
领导者促使管理信息系统项目在战略上被重视,使得企业能从战略高度来规划管理信息系统。
1.2领导者要起带头作用。
一把手不仅是信息系统建设的领导者,更是信息系统的使用者和受益者。
信息系统要成功应用,首要的是一把手的深入参与。
只有一把手参与其中,各级下属才会真正重视,相反,一把手不问津的信息系统,一般的使用者也会应付差使,草率从事。
而且领导者是资源协调的最好人选。
企业经营战略的贯彻和执行需要企业各个部门及员工的正确理解和一致行动。
作为企业经营战略之一的管理信息系统项目,涉及到企业的各个方面,其实施范围横跨企业各个部门,需要调动各个部门的资源。
因此,企业按时、按需保障顺利实施所需要的资源,是信息系统实施的有力措施。
1.3一把手工程要坚持始终。
一把手工程不是头尾工程,需要自始至终。
然而实际情况是,一些一把手在项目启动会的时候慷慨陈词,隆重宣布项目启动,之后却不再过问,直到项目结束的时候才出来总结。
这时有两种情况,一种是运气好的,项目成功了,举办项目验收会庆祝一番;另一种,也是最常见的一种,就是项目进行不下去,一把手兴师问罪,质问项目失败的原因。
所以,为了降低项目失败的可能性,一把手在项目工程中要自始至终。
1.4一把手要授权各级领导者。
一把手可以把项目授权给项目经理来做,前提是不能放弃自己的监督权。
项目经理受一把手的委托,负责项目的实施,需要定期向一把手汇报项目进展状况,尤其是出现困难时需要通过一把手协调资源来解决问题。
一把手工程不是企业老总一人的工程,部门经理是一把手授权在某一个特定领域内的全权负责人,采购经理是一把手授权的采购负责人,人力资源经理是一把手授权的人力资源负责人。
因此,各级经理自然也有义务承担起管理信息系统在本部门成功应用的责任,要调动本部门所有员工积极参与,负责配合管理信息系统总体工作的推动,协调本部门的资源。
2.全部员工都要参与到企业管理信息系统的建设中来。
管理信息系统项目还是一个“群众工程”,它横跨了企业财务、生产、供应、经营管理等领域,是现代企业的综合管理系统,需要全员参与。
早期管理信息系统项目的失败有不少与关键用户的流失有关,如果企业的管理信息系统只是少数人能够操作的系统,那么其失败的风险非常大。
而今,计算机的普及为企业信息化莫定了很好的人才基础,先进的管理信息系统项目已经是强调全员参与的群众工程。
所谓“得民心者得天下”,管理信息系统项目要得到群众的支持,最大的工程就是宣传和培训,让企业员工真正理解、接受信息化管理,才能真正推动企业的信息化革命,很多顽固的反对者在真正学会管理信息系统这种现代化的管理工具后,也会转变成最积极的拥护者。
企业是一个有机的系统,管理信息系统也是一个有机的系统,是企业运转系统的一个映射。
管理信息系统中固化了大多数企业的内部管理流程,企业内所有的管理工作可以通过一个或多个流程来完成,且流程是跨部门的,流程的执行需要跨部门的协同。
各级人员都是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益。
全员参与就是要动员全体管理者及员工,利用信息系统管理企业,完成作业;要明确各级管理者和员工在信息系统中承担的责任和规定的目标,使他们认识到自己工作的相关性和重要性,树立工作的责任心。
信息系统是一个网络,只有网络上的每一个结点都能够正常运转,整个网络才能够正常运转。
3.建设企业管理信息系统要对选对管理信息系统软件和厂商。
经常有实施管理信息系统失败的企业抱怨自己选错了软件,而之所以选错软件是因为不懂软件。
不同的管理信息系统厂商有着不同的行业特长,企业面对如此之多的管理信息系统软件,在选择时难免会遇到软件选择的风险,加之企业对自己的需求不明确,在项目选择上更多的是听取管理信息系统厂商营销人员的宣传,往往被其表面功能所迷惑。
有些管理信息系统软件是什么功能都有一点,看上去功能较全,但是当你深入了解时,就会发现其功能是十分有限的。
不仅如此,企业是否能综合地评价软件厂商的技术支持能力等也是一个重要的方面,这些软件选择的风险往往都会影响到最终系统实施的成败。
因此,应该注意以下两点:
3.1在软件产品的选择上,要注意产品的两个特点。
一是产品软件的扩展性和兼容性。
如果产品的兼容性不够,就会导致系统跟不上需求的变化,最终被淘汰。
而管理信息系统项目的成本通常是比较大的,不容企业在一两年内就将其淘汰,因此,产品的兼容性也是一个非常重要的因素。
二是产品是否能够将客户企业的组织管理方式融入到管理信息系统中去。
对软件开发商来说,所开发的产品的通用性越强,其开发成本就越低。
但是,对于最终用户来讲,更希望软件开发商针对自己的需求设计产品,产品的客户个性越强,软件开发商的开发成本就越高。
如何协调这一对矛盾,让软件开发商设计出满足企业个性需求的产品是企业在谈判时应该注意的一个方面。
3.2要综合评估软件厂商的综合实力。
如果企业所选管理信息系统软件的厂商一旦经营破产,企业就会失去技术支持,面临更大的损失。
目前很多的管理信息系统厂商都是直接从软件厂商转型而来的,这些厂商大多缺乏对企业管理的深刻认识和经验。
例如有些是名声在外的大公司,有些是有同行业成功实施经验的企业,有些是成功实施了国外先进管理信息系统厂商的高版本产品的公司,面对这些各具不同优势的厂商,企业可以邀请咨询公司、软件供应商和该领域内的专家学者组成评审团进行评估,利用头脑风暴法给出意见。
然而,管理信息系统软件是否适合公司的业务情况,只有自己公司的人才能提供客观的评价。
因此,公司内部专业人士的意见也是相当重要的。
企业管理信息系统项目的负责人应该权衡各方意见,选择最适合自己的但并不一定是最优秀的管理信息系统厂商。
在政府和国有企业中，我们经常能听到“一把手”工程，如：
环保一把手工程；安全生产一把手工程；扭亏增盈一把手工程；减员、下岗、增效一把手工程；企业改革、解困与发展一把手工程等等。
在政府和企业信息化建设领域，人们也把这些项目列入“一把手”工程。
“一把手”工程如此之多，原因是多方面的。
一是由于有些工程项目的重要性、复杂性和艰巨性，确实需要“一把手”直接领导才能得以有效的贯彻实施；二是有些人认为把一些项目冠以“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持；三是有些人认为把一些项目冠以“一把手工程”后，项目容易立项，资金容易到位，出了问题自然也由“一把手”来承担；四是有些人的思想观念还停留在计划经济时代，习惯于用行政命令来推动工作和解决问题。
（引自http:
//www.cegov.org/viewpoints/thesis/2007paperchenyu1.htm）
可惜的是，多数的“一把手”没有真正把信息化当作“一把手”工程，而只是把信息化当作诸多普通工作中的一项而已。
为什么会出现这种情况呢？
领导对信息化重要性的认识自然是一个原因，另外一个非常值得注意并且普遍存在的原因则是：
我们信息化项目实际上并没有达到“一把手”工程的水平，所以“一把手”不会真正重点关注。
“一把手”工程叫得最多的是具体负责信息化工作的人，他们希望得到领导重视，可以更顺利地开展工作。
但是，“上谋道，下修器”，“谋道”的工作归一把手管，而“修器”则不是。
许多信息化都从站在部门业务功能实现角度考虑的，所做的只是“修器”层面的工作而已。
在这种情况下，简单地把信息化定位成“一把手”原则实际上是混淆概念，反而让“一把手”觉得本不该他管。
所以，信息化工作先别喊的“一把手”工程，而在“谋道”上下功夫，把信息化与企业全局性的、战略性的、影响发展前途的问题结合起来，自然就会吸引“一把手”来管。
不“谋道”就“修器”的信息化本来就不应该“一把手”管。
从现实的情况看，“一把手”多数不懂信息化，如果信息化的具体负责人或者咨询机构没能在“谋道”层面做出“一把手”感兴趣的东西，那么“一把手”工程的说法就是错误的——“一把手”工程是做出来的，不是喊出来的。
当然，做了“一把手”工程，还是需要把“一把手”喊出来的，否则，“一把手”工程也难做好。
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