不想当项目经理的律师不是好法务Word格式.docx
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这个世界日益复杂。
但令人遗憾的是，业务纯熟的商业律师却供不应求。
基于一些互相联系的原因，在20世纪之交，典型的律师只具有广而不精的法律技能。
在很大程度上，所谓尖端的商业律师行业过去——以及现在——一直都是实务经验的产物。
直到19世纪晚期，因为大多数经济活动的规模较小，并且限于地方范围，故而在职学习的机会相当有限。
此外，法律教育只是在逐渐地渗入非正规化的学徒制度。
少数能提供法学领域内的系统训练的精英机构，也不去尝试走出通才式的法律教育。
诚然，法学院最主要的益处之一，就是为测试大量法律知识的各州律考做好准备。
由于商业的规模越来越大，越来越复杂，法律规制也更趋严格，社会需要业务纯熟的商业律师，律师事务所就开始承担了这种职责。
然而，在律师事务所能够大规模承担这种专业化培训之前，其首先要解决的是如何在事务所内部实行激励机制。
一旦学徒的水平与他们的老师一样，那么利益应该如何划分？
关于律师指导问题的最好例证之一就是PaulCravath的培训。
Cravath一个卓越的商业律师，他创建了纽约的精英律所Cravath，Swaine&
MooreLLP。
从哥伦比亚大学法学院毕业之后，Cravath旋即加入了Carter，Hornblower&
Byrne律师事务所。
Cravath的导师是WalterCarte，一名拥有发现和培训优秀律师才能的、事业卓著的商业律师。
在19世纪的最后30年里，纽约市很多最具影响力的律师都是在Carter的指导下开始从业生涯。
许多人（包括Cravath）最终都成为了Carter的合伙人。
然而，据一位律师所言，“Carter选择合伙人就如同ConnieMack挑选球员一样，当他们索要或者挣得的薪酬和Carter一样多的时候，Carter就会对之弃而不用。
”
根据Cravath，Swaine&
Moore律所的官方记载，招聘和培训的“Cravath体系”是基于WalterCarter的理念。
Carter的做法是招收来自一流法学院的最优秀的毕业生，付给他们工资，通过在律所的数年实习来培养和发展他们的技能和敏锐性。
PaulCravath最主要的创新是使他的训练体系可以根据不断扩展的工业和金融客户的需求而调整规模。
Cravath体系的一个重要部分就是激励机制，奖励那些为了客户的利益而作为一个团队一起工作的律师。
第二个关键因素是一个要求律师掌握“委代艺术”的先进体系。
第三个特征是强调培训的结构化程序，以确保律师们能把相关工作按照等级顺序委代给其他人。
20世纪30年代，Cravath律师事务所被媒体称为“法律工厂”。
尽管该律师事务所从事大量的法律工作，但也培养了许多业务精通的商业律师。
Cravath体系所宣称的目标是使每一个优秀的律师发展得更快。
在获得了上述技能之后，在实践中运用这些技能的报酬最高的地方就是Cravath律师事务所，并成为它的合伙人。
然而，如果一个实习律师未能成为Cravath事务所的合伙人，Cravath事务所杰出的培训也为他打开了纽约市其他律师事务所的大门。
因此，和Carter事务所典型的培训律师之后让他们独立地去开展自己的事业不同，Cravath事务所是稳定的，并且可以根据客户的要求持续发展。
尽管把这种法律工厂的发明方法归功于PaulCravath不一定完全准确，但几乎所有的大型商业律师事务所都采用相似的原则来组织自身机构。
专才时代尽管专才时代的种子在20世纪中期就已经存在，但是就绝对数字而言，法律职业几乎是由过着朴素生活的单独从业者们组成的。
根据1949年Martindale-Hubbell排行榜（估计在当时有90%的完整性）的律师普查，美国有169489名执业律师。
其中，大约有152600名律师是进行私人执业的，有68.6%的律师是单独从业者。
在律师事务所工作的律师，大约有40500被归类为合伙人，只有7500人（或者4.9%的私人执业执照）被归类为顾员律师。
私人执业律师的平均工资为5199美元，低于受雇于政府机关的律师的平均工资（5518美元）。
相比之下，在有9名以上合伙人的大型律师事务所中工作的律师的平均工资要比其他律师的工资高出4倍。
但是他们的数量很少，所占比例少于全体私人执业律师的1.5%。
这些律师变得相对富有，因为他们的工作机构使他们能够变成专才。
在战后时代初期，随着美国工业经济的蓬勃发展，有着既定商业客户的律师事务所得以繁荣和发展。
伴随着前所未有的商业机遇，客户们正在面临由商业运作的规模和深度、新型融资方式的需求以及州和联邦法规的增加所带来的新的法律问题。
大部分公司仅依赖单一的外部律师事务所的律师来解决公司迅速发展的所有的法律需求。
由于事务所要应对客户的专业化服务需求，所以需要训练下一代律师们成为业务纯熟的商业律师。
因为客户依赖于外聘法律顾问的专业知识，并且法律问题的规模和范围在不断地增长，通常来说，客户愿意为初级律师的训练买单。
二战后大部分时间内，大型商业律所发展迅猛。
根据政府数据显示，在过去的几十年里，法律服务的支出在国民生产总值中的份额逐渐增长，从1978年的约0.4%增加到了2003年的1.8%。
《芝加哥律师第一部分》和《芝加哥律师第二部分》的研究数据，调查了1975年和1995年的芝加哥地区律师的大量随机样本，这些数据明确地显示出，实际收入中的所有相应增长都来自于百人以上律师的大型律所中工作的律师。
在美国最大（基于总收入）的100家律师事务所（theAmLaw100）之中，“署名合伙人”平均出生于1895年，死于1964年，这一事实证明了在分配收入时运气和时机的重要性。
通常来说，现今成为一家大型律师事务所的先决条件是在几十年前积累的公司客户基础。
因此，优势是随着时间聚拢形成的。
在过去的三十年里，最大（基于规模）的250家律师事务所（theNationalLawJournal250）已经扩大了五倍以上。
虽然这些大型事务所历史悠久并且繁荣昌盛，但是经济状况的大背景已经逐渐改变，这也因此改变了所有行业参与者们的相对收益分配。
随着20世纪70年代总法律顾问的地位抬升，内部法律顾问担任了公司所有者或高级管理人员的值得信赖的顾问；
外部律所则因为它们的专业技能和专业技术而被需要。
在美国最高法院做出了Batesv.StateBarofArizona的判决之后不久，充满生气的法律新闻出版业就迅速出现了，它把个人律师的成功和律师事务所业务工作组的成就都记录进去。
在大量新信息的冲击之下，总法律顾问更多地采纳这样的观点：
他们要购买的是个人律师，而不是律师事务所的服务。
相应地，有着强大客户群的合伙人试图利用这个转变，在各个律师事务所之间徘徊游走，希望在客户收费中求得一个更大的份额。
受欢迎的实务领域的合伙人（例如并购和收购、私募股权、风险投资、白领犯罪、证券执法还有知识产权诉讼等领域）斩获最丰。
然而，这个充满生机的专业律师的市场也给那些初级的职业律师和新近法学院毕业生们带来了一定的影响。
事实上，由于供职人数过多，越来越多的雇员律师无法升为合伙人，年轻律师从大型律师事务所训练中所学习到的专业技能已逐渐失去了它们的“转售价值”。
在过去的几十年里，随着商务律师人数的激增，那些拥有专业技术、业务纯熟的律师（专才）的总数达到了历史最高。
这一现实大大减少了客户补贴初级入门律师训练的动力，尤其是当膨胀的律师费用与提供给客户的价值日趋分离的情况之下。
起初促使专才出现的动力，反过来造成了专才时代的终结：
由于大型律师事务所数量的增加和几十年来他们所提供的培训（虽然是由客户出资），业务纯熟的商业律师的供应相应超过了需求。
与此同时，大型企业客户的法律支出数额巨大，但是这种购买力不成比例地集中在几百个总法律顾问手中。
这些总法律顾问虽然是经科班培训而成为律师，但是实际上他们是高级公司经理，其目标是使公司在固定的法律预算内利益达到最优化——这也确实是衡量他们酬劳的一个典型的关键要素。
总法律顾问利用过剩的专才来压低公司的总成本，这标志着“专才时代”的终结。
我认为，“项目经理时代”已经到来——有着丰富经验的企业律师正在探索工作组织和流程的新方法，以期通过提供更高品质的法律上的投入和产出（包括服务与产品）来获取可预测的酬金。
并且，随着“项目经理”发展势头猛增，法律服务市场将和其他经济部门一样，在投入和产出上的花费将会在一段时间后逐渐减少。
项目经理时代当我们需要的所有相关信息（资料）都可以通过书籍、文章和电脑查找到的时候，我们很难去解释一个旧时代的终结以及一个新时代的开端。
假如我没有走出办公室去倾听那些执业者们讨论他们的业务，我怀疑我是否会愿意作此结论。
另外，就我个人而言，如果我没有见证一个类似规模巨大的时代变迁的话，我会更不情愿提出关于行业变化的大胆的理论。
但是，20世纪70年代和80年代初，我在俄亥俄州的克利夫兰长大；
那时候，美国的汽车制造业到达顶峰，而后急转直下，数量锐减。
在那时，我们难以想象这一行业的崩溃会如此迅猛。
从地域发展的角度出发，我们相信形势会反弹或者说逐渐趋于稳定。
但是我们错了。
在本文的最后部分，我要用两个具体的例子来说明传统的金字塔般等级分明的律师事务所是怎样被各种创新削弱的：
一个例子来自一个客户，另一个例子来自一个法律服务公司——两者都使用了创新科技、项目管理和进程优化。
这些例子反映了与大部分成功的商务律所的培训和社会化所不同的问题解决模式，这也是为什么它们能对既有等级秩序造成了破坏性冲击。
此外，通过对汽车工业的观察，我认为在20世纪80年代到90年代期间，日本和美国汽车制造商与供应商关系的对比，会给律师事务所在未来的成败提供虽然程式化但相对简单的蓝图。
我的第一个例子来自于思科公司，一家100强的科技公司的内部法务部门。
这家公司有相对较大的法律预算（大约1.6亿美元），但是总法律顾问，马克·
钱德勒，需要与组织中的其他部门一样控制成本。
法务部门控制成本的一个策略是把属于公司的竞争优势的核心法律工作带入部门内部（即去创造而不是去购买）。
随着法务部门的成长，总法律顾问和他的员工们想要整体地来学习每一件事情，以便把每一个相似的、后续发生的事情建立在同一个出发点上面去考虑和决策。
公司的一个执业律师，斯蒂夫·
哈尔蒙，拥有良好的信息技术背景，被委派去协助构建一个新的法律自动化装置和知识管理平台。
这个项目的目标是可以更好地将信息存档，全面地把握先前的工作，帮助实现信息共享，发展内部专业知识，节省时间并获得更好的法律效果。
最为有趣的是，思科公司的法务部门承诺为其他任何公司部门提出的任何法律问题提供答复，“只要这些法律问题以合适的形式提出（即使用该内部工具）”。
对于思科公司其他某个部门的员工来说，通过电话来答复问题也许比较方便，但是在未来，不使用知识管理工具来工作会削减法务部门提供更好、更快并且更便宜的答复的能力。
提高给所有内部利益相关者们的服务质量的最高效的方法之一，就是确保公司的律师们不在重复解决同一个法律问题。
并且，外部法律咨询工作也逐渐集合到平台中来。
年轻的律师们通过更新和解释平台的内容、为组织中的其他人解决特殊问题的方式在这个部门中树立起自己的个人形象。
通过潜心使用该方法，事实上公司所有的核心法律职能都能被公司的整个内部法务部门所全面掌控。
这个工具使用的越多，它就越有价值。
虽然这个系统已经有了巨大的内部网络利益，它却只需要非常少的高层监控。
它的管理和更新被发布在整个组织中，因此这个系统变成了整个工作流水线的有机组成部分。
当我体验整个过程时，一些问题进入了我的脑海。
我问其中一个公司内部律师，在这样的环境中工作后，她是否还能想象自己在一个传统的律师事务所中每年工作两千个小时。
她的回答是“不”。
她继续说道，“这个地方使我不可能再去律师事务所工作了。
我现在需要合作和效率，使我在工作中快乐。
”听到这个回答，我向负责发展平台的律师斯蒂夫·
哈尔蒙问道，公司会不会考虑把它转变成一个商业产品提供给其他的公司内部法务部门。
他的回答让我感到惊讶：
“我希望我不用制造这些工具。
它们并不是我们工作的核心业务。
我更希望去致力于为我们公司的核心产品提供专利使用权转让许可（他个人的主要专业领域）。
但是这些律师事务所没有兴趣为我们制造工具，所以我们只好自己制造。
我认为，这次交流的最主要结论是，当法律支出变得足够庞大时，公司将会像对待其他任何可变的支出一样对待它：
公司将会集中精力控制它。
并且，如果有足够多的钱，即使是一个法务部门也会愿意径直地把它的业务中的非核心部分集合起来。
然而这种情况只有在当没有供应商去提供理想的产品或服务时才会发生。
毫不奇怪，思科公司是一个相当苛刻的客户。
马克·
钱德勒希望公司的外部律所能够帮助他们实现花小钱办大事的目标。
一些律师事务所合伙人可能会争辩，他们会更愿意为那些不那么苛刻、不那么关注于成本控制的客户工作。
我可以理解这种情绪，但是它不属于任何长期的商业计划。
就像水向低处流一样，最好的做法终会被那些要维持营业的公司所采纳。
我的第二个改变行业的创新的例子在两个NovusLawLLC的负责人参加我的项目管理课程，并讨论起他们的业务时进入了我的视线。
NovusLaw成立不到五年，专攻审查、管理和分析关于诉讼、调查和交易尽职调查的文件。
创业之前，它的创始人（他们有工商管理硕士学位，没有法学学位）在普华永道主持公司业务流程外包业务。
他们离开普华永道，重新构建一些500强企业非策略性的工作流程，使它们在使用同一批本来可能会被解雇的员工的同时，更加有效并利润丰厚。
他们卖掉这些从普华永道分拆的业务后，开始寻找另一种前景光明的商机。
在经过两年的耐心评估之后，他们花了仅仅一天——是的，仅仅一天——决定在法律业务中使用那些同样的流程技术。
为什么？
因为在他们研究过的行业数据中，从未曾见过在客户和服务提供者之间的认知价值上的如此巨大的差异。
在短短的几年内，NovusLaw在与主要的企业法务部门和AmLaw200家律师事务所合作中取得相当大的成功。
它们的工作依赖于复杂的民事和白领犯罪，以及联邦法院的集团诉讼和跨地区诉讼。
客户的价值定位是什么呢？
比一家传统的律师事务所的花费低60%和几近于完美的品质——远远胜过任何一家拥有顶尖法学院毕业生军团的大型律所。
尽管一小部分的节约费用来自于使用更廉价的国内外的律师，但效率和质量则完全是世界级的项目管理和程序过程的一个功能。
在NovusLaw，审查、管理和分析文件被分解成将近1000个决策点，它们以最优的顺序排列，并且归化成较小数量的极高效的步骤，运用在会计学、航空学、医疗保健、制造业和其他工业中所发现的商业方法。
除此之外，它提供给参与工作的律师一个设计好的工作环境，该环境充分优化舒适性、效率和心理精确度。
严重的依赖于程序并不仅仅是速度和精确度——客户定制的知识管理和情报搜集工具使律师们能够更好地识别出导向结果的事实模型。
支出和质量的每一部分，包括团队交流和协作，都被一个统计学上的驱动指标所捕捉和记录。
律师们暴露在一个持续的意见反馈的循环中，这使得他们能够持续不断地改善和提高业务能力。
随着律师的进步，他们会得到更高的回报。
令人惊讶的是，仅有三年经验的律师成了该事务所的股东。
随着使可发现信息范围激增的电子取证的出现，许多大型律师事务所做出了回应，扩建依赖于无晋升资格或合同律师的诉讼单元，这些无晋升资格和合同律师比传统的年薪160000美元（或更高）的雇员律师更便宜。
从远处看，这种大型律所模式看起来比“把你的文件寄到印度”要更安全。
如果价值定位仅仅是劳动力套利的话，争论可能会持续存在，直到所有的使用更廉价劳动力的经济被实现。
但是NovusLaw的实际相对优势是项目管理和过程取向，它们能够戏剧性地提高质量。
它的过程、质量和知识管理系统，最近获得了法律实践管理学院的全球创新奖；
它使得它的律师们能够协作探讨事实理论，并同时进行特免权审查。
这个简单而多层次的处理信息的方法，可以为客户在初期即提供解决方案或驳回诉讼的依据，该依据可以进一步减少诉讼费用。
NovusLaw能估测及保证诉讼质量，并提供确定的诉讼费用，这使其被许多大公司客户所青睐。
这一模式并不要求支付与发展中国家具有同等竞争力的工资标准。
但同时，在海内外律师之间可估计的质量是相同的这一事实，预示着在未来的数年内，越来越多的工作将会向海外转移。
这些变化对传统律所意义深远，促使其减少雇用初级律师。
这将使整个律师行业趋于老龄化，并产生出一大批不倾向于重塑自我的律师。
不幸的是，这让我想到克利夫兰。
当我还是凯斯西储大学（CaseWesternReserveUniversity）的学生时，我参加了一个以研究俄亥俄州东北部汽车供应链为目的的研究团队。
当时，日本汽车制造公司在美国使用精益生产模式来生产汽车。
这种模式提倡团队协作与信息共享，从而不断地改善其生产过程，提高产品质量并提升生产效率。
尽管有充分的证据说明“精益生产模式”能够产生非常好的结果，然而美国三大汽车制造商却很少采用该模式，进程缓慢。
在俄亥俄州东北部，几乎所有的零件制造商都在为福特、克莱斯勒或通用汽车供应零件产品。
我们以问卷的形式展开调查，问卷内容主要涉及环境风险如何在买家与零件供应商之间分配的一系列问题。
我们希望收集一些关于“信息共享”在解决棘手问题时能够得出更为创新的解决方法的例子。
但相反地，我们所听到的故事却都是关于大买家们——从三大汽车制造商到其下游的实力买家——正在逐年减少他们花在购买汽车零件上的资金。
因为通过破坏工会策略所实现的低工资往往能给公司提供基本的竞争优势，所以我们对于工厂所面临的最大的挑战之一是找到足够的工具和模具工来维持工厂的正常运转并不感到惊讶。
低工资水平和开支上的控制意味着雇主和工会都不想在员工培训上花钱。
因此，高水平技工的不断减少，使得整个地区在质量上的竞争力被削弱。
据我观察，现在许多美国的大公司及其外部法律顾问之间也存在着相同的对抗性的互动。
许多总法律顾问并没有去建立一个在供应商和买家之间的信息和创新利益共享的长期关系，相反，他们中的许多人转而向其外部律所施压以实现费用折扣。
客户也拒绝为刚工作一年或两年的初级雇员律师付费。
律师事务所也许可以通过大量解雇初级律师、削减专业发展方面的开销，以及减少一些其他不重要的花销来维持其收益率。
但长久而言，一个组织——或更严重地来说——一个行业，若在对其而言最为重要的方面——法律人才长期投资不足，则将无法形成在质量上的可靠的行业竞争力。
对美国律师职业与其客户而言，致力于不断地改善和提高将会是一个更好的结局（意味着更低的开销，更短的周期，对科技的更好的利用以及更高的质量）。
然而，构建要求的风险分配机制，将会消耗较多的时间、创新和精力。
如同美国的汽车制造业一般，过去几十年的繁荣使得法律行业的转型过渡困难重重。
相较于对未知的将来进行投资或是改变已经形成的工作模式以适用新的经营手段，例如项目管理、流程改进等，对大多数律师事务所合伙人来说，更具诱惑力的是去相信目前律师费用走低的压力仅仅是一个周期性问题。
而且，如果没有律所合伙人的相互支持，律所的领导者们也很难去创造一个不同的将来。
我对美国汽车制造业的类比是想说明，美国律师职业与国家经济中任何其他部门一样同样受制于供求关系（包括供不应求和供过于求）的永恒法则。
不难想象，发展的机会将会不成比例地流动到一个新生代的法律服务机构。
这些新的机构看起来更像是服务的提供者而非法律专业人士。
此外，它们可能不需要聘用美国的律师。
而后，如今给美国大多数律师事务所带来压力的制度架构的问题在不久的将来便会至少使一部分美国法学院的生存受到威胁。
法学院可以通过自身的改革来缓解那些由法律雇主所带来的挑战。
如果他们能圆满完成，他们将会发现自己处在一个全新的等级体系的顶端。
结论本文简要地概述了一个简单的历史连续体，即典型的美国律师已经从作为个体律师的通才转变为在律师事务所中与其他专才合作的专才。
律师事务所自身创造了一个能够高效地产生更多专才以满足膨胀的商业客户的商业需求的车间组织体系。
随着客户在20世纪的成长和繁荣，美国律所也在成长繁荣。
但是，因为流向美国律所的资金非常巨大，业务纯熟的专业律师供过于求，企业客户正在要求他们的外聘律师少收钱，多办事。
这也要求美国律师们采取一种更加系统、注重过程取向的方法来解决法律问题。
因此，在未来的数年间，为大企业客户工作的律师们将会更多地把项目经理的技能放在他们的专业法律知识的前端。
如果对这种引力进行抗拒，他们就会失去在经济领域的一席之地。
在即将到来的经济震荡中，我们可以预见到许多在法律教育和法律服务规定中激动人心的创新。
至少我们当中的一些人可以做到如何花更少的钱办更多的事。
在这一过程中，老的阶层体系逐渐消失，新的阶层体系将逐渐被创造。
那些敏锐、胸怀大志的年轻律师、法学院学生或者法学教授们，接下来的几年将会带给你们重大转机。
我的建议很简单：
集中注意力，最重要的是，学会自己思考。
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