《一级建造师 项目管理》培训重点整理小抄版.docx
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《一级建造师项目管理》培训重点整理小抄版
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织的一个重要结论。
2.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现
3.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
4.建设工程项目管理的内涵：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现
5."费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方面而言是成本目标
6.项目管理的核心任务是项目的目标控制
7.业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设过程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
8.项目管理有一下几种类型：
1.业主方的项目管理2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.建设物资供货方的项目管理5.建设项目总承包
9.建设过程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作
10.项目立项（立项批准）是项目决策的标志
11.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包含5条内容，见P3
12.“建设过程项目管理”，它包括：
1）决策阶段的管理2）实施阶段的管理3）使用阶段的管理
13.“建设过程项目管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理
14.工程项目管理是建设工程项目管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期
15.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值
16.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标
17.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系
18.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，七条，总结为“三控三管一协调”P5.其中安全管理是项目管理中的最重要作用
19.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标
20.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也设计前的准备工作、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
设计方项目管理的任务包括：
1-7条P12
21.供货方作为项目建设的一个参与方，项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，供货方项目管理的主要任务包括：
1-7条P12对比P16施工方项目管理的任务
22.将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理
23.建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标包括1-4条P14
24."工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动
25.工程总承包项目管理的主要内容应包括1-3条，重点看第3条P15
26.项目管理范围指的是“保证项目包含且仅包含项目所需要的全部工作的工程。
”
27.施工方项目管理的目标包括：
施工的安全管理、成本、进度、质量目标
28.施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，施工方的项目管理也会涉及设计阶段，施工方项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期
29.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
人的因素，方法与工具
30.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论
31.控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题
32.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织
33.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，组织分工反映了一个组织系统中或各元素的工作任务分工和管理职能分工，组织机构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系
34.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
35.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
36.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考一下原则进行：
考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等
37.项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码；项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但他们之间又有区别。
项目管理结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础
38.组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的组织关系
39.常用的组织结构模式包括职能、线性和矩阵组织结构
40.每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行
41.由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难p25
42.矩阵组织结构适宜于大的组织系统，矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向两个工作部门
43.项目结构组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，项目结构图描述的是工作对象之间的关系
44.项目结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系
45.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织图予以描述
46.为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务
47.管理是由多个环节组成的工程，即提出问题、筹划、决策、执行、检查
48.执行---落实夜班施工的条件，组织夜班施工
49.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
50.工作流程组织包括：
1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告一个数据处理流程3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程等
51.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
52.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。
在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系
53.建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值
54.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
基本内容如下：
1.项目环境和条件的调查与分析2.项目定义和项目目标论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划
55.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设
56.在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：
业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作
57.建设项目工程总承包主要有两种方式。
设计一施工总承包（Design一Build）,,设计采购施工总承包
58.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病
59.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工工程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
60.国际建设项目工程总承包的组织可能的模式，四种p42
61.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据
62.在国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式
63.施工任务的主要委托模式p43
64.施工总承包模式有如下特点：
1投资控制方面a般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；b在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制
合同管理方面业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减少；组织与协调方面：
由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利
65.施工总承包管理模式的特点p44
66.分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利
67.工作开展程序不同施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标
68.合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者有施工总承包管理单位与分包签订合同
69.分包单位的选择和认可分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时，分包合同有业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理目标控制的任务和责任
70.对分包单位的管理和服务施工总承包管理合同和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
71.施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一
72.物资采购的模式：
业主方自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购等
73.我国《建筑法》对物资采购的规定：
“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产商、供应商”
74.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
75.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划
76.《建设工程项目管理规范》，把项目管理规范分成两个类型：
“项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”
77.建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整
78.V=F/C
79.项目管理规划大纲应有组织的管理层或者组织委托的项目管理单位编制
80.项目管理规划大纲的编制依据：
1.可行性研究吧报告
2.设计文件、标准、规范与有关规定
3.招标文件及有关合同文件
4.相关市场信息与环境信息
81.项目管理规划大纲的编制程序
1.明确项目目标
2.分析项目环境和条件
3.收集项目的有关资料和信息
4.确定项目管理组织模式
5.明确项目管理内容
6.编制项目目标计划和资源计划
7.汇总整理，报送审批
82.项目管理实施规划的编制依据
1.项目管理规划大纲
2.项目条件和环境分析资料
3.工程合同及相关文件
4.同类项目的相关资料
83.项目管理实施规划的编制工作程序
1.了解项目相关各方的要求
2.分析项目条件和环境
3.熟悉相关法规和文件
4.组织编制
5.履行报批手续
84.施工组织设计的基本内容
1.工程概况
2.施工部署及施工方案合理安排施工顺序，确定主要工程的施
工方案
3.施工进度计划施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上
的安排
4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空
间上的全面安排
5.主要技术经济指标
85.施工组织设计的分类根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计
（2）单位工程施工组织设计
（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）
86.单位工程组织设计的主要内容
1.工程概况及施工特点分析
2.施工方案的选择
3.单位工程施工准备工作计划
4.单位工程施工进度计划
5.各项资源需求量计划
6.单位工程施工总平面图设计
7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
8.主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）
87.分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：
1.工程概况及施工特点分析
2.施工方法和施工机械的选择
3.分项分部工程的施工准备工作计划
4.分项分部工程的施工进度计划
5.各项资源需求量计划
6.组织措施、质量保证措施和安全施工措施
7.作业区域工平面布置图设计
88.施工组织总设计的编制依据：
（1）计划文件
（2）设计文件（3）合同文件
（4）建设地区基础资料
（5）有关的标准、规范和法律
（6）类似建设工程项目的资料和经验
89.单位工程施工组织设计的编制依据
主要包括：
1.建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等
2.工程的施工图纸及标准图
3.施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控
制要求
4.资源配置情况
5.建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘
测报告、地形图和测量控制等
6.有关的标准、规范和法律
7.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
90.施工组织总设计的编制程序，见课本P55，需注意的是程序的先后
顺序，必须这样，如，1.拟定施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）2.编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）
91.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
92.项目目标动态控制的工作程序：
第一步，项目目标动态控制的准备工作
第二步，在项目实施工程中项目目标的动态控制
（1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等
（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠错
第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步
93.项目目标动态控制的纠偏措施
（1）组织措施
（2）管理措施（3）经济措施（4）技术措施
94.组织论的一个重要结论是：
组织是目标能否实现的决定性因素
95.项目目标控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的
计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠错措施。
为避免
项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制
96.在施工工程中投资的计划值和实际值的比较包括：
1.工程合同价与工程概算的比较
2.工程合同价与工程预算的比较
3.工程款支付与工程概算的比较
4.工程款支付与工程预算的比较
5.工程款支付与工程合同价的比较
6.工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较
有上可知，投资的计划值和实际值是相对的
97.过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须有取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，有企业自主决定
98.建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
99.在国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及特征如下：
1.项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大
2.项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调
3.在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位
4.项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则有其上级确定
100.项目经理须履行的职责：
1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企
业的各项管理制度
2.严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的关系
3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款
4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益
101.项目经理可以行使的管理权力
1.组织项目管理班子
2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素
4.选择施工作业队伍
5.进行合理的经济分配
6.企业法定代表人授予的其他管理权力
102.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目经理的管理两方面，其在项目管理方面的主要任务是：
1.施工安全管理
2.施工成本控制
3.施工进度控制
4.施工质量控制
5.工程合同管理
6.工程信息管理
7.工程组织与协调
103.项目管理目标责任书应在项目实施之前，有法定代表人或其授权人
与项目经理协商制定，编制依据的资料：
1.项目合同书
2.组织的管理制度
3.项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标
104.项目经理对施工承担全面管理的责任，在工程项目施工中处于中心地位
105.沟通工程的要素，即沟通主体、客体、介体、沟通环境和渠道
106.沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象
107.沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和方法
108.沟通环境既包括与个体间接联系的社会整体环境，也包括与个体直接联系和影响的区域环境
109.沟通渠道不仅能使正确的思想观念尽可能全面、准确和快捷地传达给沟通客体，而且还能广泛、及时和准确地收集客体的思想动态和反馈的信息，因而沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节。
110.沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）
111.恰如其分，是指沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或者期望
112.构成沟通能力两要素，一是思维是否清晰，能否有效收集信息，并作出逻辑的分析和判断二是能否贴切的表达出自己的思维过程和结果
113.沟通障碍主要来自三个方面：
发送者的障碍接受者的障碍沟通的障碍
114.沟通障碍的两种形式：
组织的沟通障碍、个人的沟通障碍
115.个人的沟通障碍的原因:
（1）个性因素所引起的障碍
（2）知识、经验水平的差距所导致的障碍
（3）个体记忆不佳引起的障碍（4）对信息的态度不同所造成的障碍
（5）相互不信任产生的障碍（6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也
会造成沟通障碍
116.资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理
117.项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置
118.在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括：
（1）编制人力资源规划
（2）通过招聘增补员工（3）通过解聘减少员工（4）进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工（5）员工的定向（6）员工的培训（7）形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工（8）员工的绩效考评（9）员工的业务提高和发展
119.项目人力资源管理包括有效地适应涉及项目的人员所需要的过程。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标
120.项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核
121.项目人力资源管理计划应包括：
（1）人力资源需求计划
（2）人力资源配置计划（3）人力资源培训计划
122.项目人力资源管理控制应包括：
（1）人力资源的选择
（2）订立劳动分包合同（3）教育培训与考核
123.目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况
（1）企业自有员工
（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工
124.施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者
125.建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应的工资
126.建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人
127.建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30天。
超过30日，属于无故拖欠工资行为
128.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素
129.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率
130.表1Z201091见课本P68
131.建设工程项目的风险类型：
1.组织风险2.经济与管理风险3.工程环境风险（4）技术风险
132.风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制
133.项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略
134.建设工程监理单位，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务
135.工程监理的工作性质有如下特点：
1.服务性2.科学性3.独立性4.公平性
136.《建设工程质量管理条例》规定：
1.工程监理单位应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任
2.工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。
未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理师的签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
3.监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理
137.《建设工程安全生产管理条例》有关规定：
“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整修；情况严重的，应
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