成本管理在廊坊国华汽车俱乐部筹建项目中的应用本科毕业论文Word文件下载.docx
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[5]纪燕萍等，中外项目管理案例，北京：
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[6]李书源，高晓兵，工程项目经济核算与成本控制，中国铁道出版社，1993
[7]GaroldOberlender,ProjectManagemantforEngineeringandConstruction,McGraw-HillHigherEducation,2000
[8]RMaxWideman,CostControlofCapitalProjectsandtheProjectManagemantSystemRe-quirements,2nded,BiTechPublishersLtd,1999
学生姓名专业项目管理指导教师
审批人任务下达日期全部完成日期
天津理工大学高等教育自学考试本科毕业论文进度计划
及检查情况记录表
序号
起止日期
计划完成内容
实际完成情况
检查日期
检查人签名
1
2008.7.10-7.12
确定论文研究方向
2
2008.7.13-7.17
确定论文题目，下达毕业论文说明书
3
2008.7.18-8.31
查阅相关文献、资料，撰写论文
4
2008.9.1-9.10
交论文初稿修改论文
5
2008.9.11-9.20
交论文二稿，修改论文
6
2008.9.21-9.30
交论文三稿，修改论文
7
2008.10.1-10.17
论文定稿并打印装订
8
2008.10.18-10.19
论文答辩
9
注：
（1）表中“实际完成内容”和“检查人签名”栏目要求用笔填写，其余各项均要求打印。
（2）毕业论文任务书一式二份，一份由教师留存，一份发给学生，任务完成后与毕业论文一并交。
天津理工大学高等教育自学考试本科毕业论文质量指导教师评表
学生姓名
准考证号
专业
项目管理
论文题目
评价内容
优秀标准
分值
分数
1、选题
能体现本专业培养目标，难度和工作量较大，有较强的创新性。
25
2、调研论证
能独立查阅文献以及从事其它形式的调研，能较好的理解课题任务并提出实施方案，有分析整理各类信息，从中获得新知识的能力。
10
3、论文质量
圆满完成任务书中各项要求，理论正确，结构严谨，结论明确、图样绘制精美，有较高学术性，对专业知识综合训练程度高，撰写规范。
35
4、计算机能力
包括编程、数据、图形及文字处理。
5、学习态度
态度认真，作风严谨，刻苦钻研精神突出，遵守各项规章制度，无任何事故发生。
6、特点特色与综合素质
论文有明显的特点或特色，学生的综合素质较高。
评语
论文得分
指导教师签字
天津理工大学高等教育自学考试本科毕业论文质量评阅人评分表
毕业论文题目
成本管理在项目管理中重要性
标准
2、分析、计算
综合分析正确、合理；
计算正确。
15
3、创新与实用
有自己的独特见解，方案合理、数据可靠，有一定实用价值。
20
4、论文撰写质量
结构严谨，文字通顺，用语符合技术规范，用表清楚，书写格式规范。
30
5、与任务书相符情况
与任务书完全相符
评阅人签字
天津理工大学高等教育自学考试本科毕业论文答辩评分表
（答辩小组及答辩委员会专用）年月日
2、论文质量
圆满完成任务书中各项要求,论文立论正确，结构严谨，图样绘制及技术要求符合国家标准。
结论明确，有较大创新、较高的学术性和实用价值。
论文分析、计算、实验正确、严密，对专业知识的综合运用能力较高，撰写规范。
3、学生陈述
陈述清晰、正确、逻辑性强，基本概念清楚，语言流畅、精炼。
4、答辩表现
回答问题有理有据，体现出较宽泛的知识面，思维敏捷、逻辑性强。
答辩得分
答辩小组组长签字
指导教师评定成绩
评阅人评定成绩
综合评定成绩五级分制成绩
汇总人签字
答辩委员会
主任签章：
摘要
项目成本管理有一套较为完整的实践方法，并且随着网络技术的普及，其科学性和优越性也越来越显著。
不论是在原理上还是在方法上，项目成本管理与一般企业的运营管理都存在着很大的差别，它是在一个全新的环境下所开展的一次性的、团队性的和相对不确定性的活动。
项目成本管理就是对实现项目目标所付出的代价的计划、组织与控制。
所以在市场经济中，项目的成本管理不仅在项目管理中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。
由于在成本管理的特殊地位，因此在整个项目管理的过程中，有着举足轻重的作用，为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
关键词：
项目管理；
成本预算；
成本控制；
项目管理体系
ABSTRACT
Projectcostmanagementamorecompletepractice,andwiththepopularityofnetworktechnology,scienceandsuperiorityhasbecomeincreasinglysignificant.Whetherinprincipleoramethod,theprojectcostmanagementandgeneralbusinessmanagementoftheoperationthereisagreatdifference,itisinanewenvironmentcarriedoutbytheone-time,ateamofrelativeuncertaintyandactivities.Projectcostmanagementprojectistherealizationofthepricepaidbythegoaloftheplanning,organizationandcontrol.Peopleenterprisesandthepursuitoftheeconomicbenefitsoftheproject,theenterprise'
ssuccessisusuallyachievedthroughprojectsuccess.Andtheproject'
seconomicbenefits,usuallythroughthemaximizationofprofitandcostminimizationtoachieve.Therefore,inamarketeconomy,thecostofprojectmanagementnotonlyinprojectmanagement,projectmanagementbutalsointhewholeextentthatthemanagementoftheentireenterprisehasanimportantposition.Asthecostofthespecialstatusofmanagement,intheentireprojectmanagementprocess,andplayavitalrole,inordertoencourageprojectswillprofitnoloss,costcontrolisnotonlynecessary,andmustbedoingagoodjob
Keywords:
projectmanagement;
costestimates,costcontrolmanagementsystem
2.1.3项目管理的概念..............................................................................5
2.2.1项目成本管理的组织和原则...........................................................5
2.2.2我国项目成本管理的过程...............................................................6
3.2.1项目成本预算的定义.....................................................................9
3.2.2项目成本预算的内容....................................................................10
3.2.3成本预算的依据............................................................................10
3.3筹建中的成本核算与分析.....................................................................11
4.2项目流程的成本控制方法......................................................................13
4.2.1项目流程的成本控制分类.............................................................13
4.2.2项目成本控制的性质.....................................................................14
4.2.3项目成本控制的原则.....................................................................15
4.3项目成本控制的技术工具......................................................................16
第五章项目成本控制应注意的几个问题.....................................................26
5.1实施中的计划变更控制目标..................................................................27
5.2项目成本分析与控制的经济效益.........................................................27
5.2.1项目范围的成本分析...................................................................27
5.2.2项目时间的成本分析...................................................................27
5.2.3项目风险的成本分析...................................................................28
5.3其他还需要研究的问题............................................................................29
第一章绪论
1.1国华汽车俱乐部筹建的背景、意义及目的
1.1.1项目筹建的社会背景
中国机械工业联合会执行副会长蔡惟慈08年1月7日预测，2008年中国汽车产量将冲击1000万辆大关。
2007年我国汽车产销量分别超过和接近880万辆，再创历史新高。
其中轿车销量占汽车总销量的53.76%。
中汽协预测，2008年我国汽车产量有望超过1000万辆。
1.1.2项目筹建的目的
汽车俱乐部是为车主服务的一个专业组织，向车主提供维护、保养、美容、配件用品等等服务，以及组织车主外出活动，技术交流等等有产汽车方面的业务。
如果只某汽车品牌的俱乐部，那主要就是为该品牌的车主服务的，为车主提供全方位的服务。
汽车成为了消费热点，同时各种各样的问题也暴露出来了，很需要一个专业的服务机构来为其服务。
各种各样汽车相关行业迅速崛起，特别是各种类型的汽车俱乐部如雨后春笋般涌现，这样汽车俱乐部这个行业就诞生了，而且是在国内汽车消费市场需求初期和国民素质水平高速提高的时期进入市场。
在商业服务方面，汽车俱乐部作为驾车人团体的代表，力求为客户寻求最大的回报。
比如，与汽车生产商和销售商磋商，同时也作为客户的一个强有力的服务保障者；
为会员在信贷服务和保险等方面谋求更大的优惠，为会员在汽车使用中服务，为会员在汽车旅游、汽车生活中共享，这对汽车消费也是一种很大的推动力量。
1.2廊坊国华汽车俱乐部筹建项目的特征
中国汽车俱乐部发展直到1995年才开始，到1997年北京成立的救援类俱乐部就有28家，由于盲目发展，业务重复，到1999年只剩下几家有规模的俱乐部，如大陆汽车俱乐部、万和汽车俱乐部、1998汽车俱乐部和一路平安汽车俱乐部。
北京的俱乐部成立之初，一样也都遇到一些问题。
许多人对这种新型的汽车业务所知甚少。
几乎在一年内，北京突然之间成立了许多俱乐部，竞争特别激烈，许多俱乐部由于硬件不足，对会员的承诺无法履行，这样造成驾车人对俱乐部的不信任感，使俱乐部的发展遇到前所未有的问题，有些俱乐部被迅速地淘汰出局。
当时许多与厂商挂钩的俱乐部，由于利益关系也遭遇厄运。
私家车的发展使得驾车人理念的迅速转变，市场急需一些能提供以救援业务为主导的俱乐部，这就要是一家商业运作模式良好的俱乐部。
只有这样，俱乐部才能为会员提供更好的服务，况且俱乐部发展已有先例，经过几年的摸爬滚打，俱乐部在1999年后稳步成熟，到目前为止，北京有上万名会员的俱乐部只有一两家。
细微服务是俱乐部立足之本，要做就一定要专业化规模化。
可以看出，这里所谓的“汽车俱乐部”并不是词典里定义的那个概念。
而之所以在我国目前这类组织都叫做汽车俱乐部，则完全是出于突出这种组织“会员制”这一特定组织形式，才借用了俱乐部的组织概念。
“俱乐部本意应该是某种兴趣相同的人共同相聚交流的团体，而并不是一个营利性的机构，俱乐部的主要工作就是会员的发展和维护。
”目前俱乐部全是采用会员制的形式来发展的。
另外需要明确的是，由于各个汽车俱乐部服务特点不同，会员的概念也有所不同。
会员制的优势显而易见—---花钱买服务、锁定服务是核心，从而保证了客户的忠诚度，达到一定规模后，拥有大量忠实客户的俱乐部成为一个消费群体的代言人，使俱乐部在发展新的商业合作模式和伙伴时可以无往而不利。
“国外的汽车服务业发展至今已有上百年历史，会员制已成为各发达国家汽车服务业经营的不二法门。
究其原因就在于会员制能够很好地保障客户的利益，也就是我们一再强调会员制的核心原则-----‘利益不冲突原则’，即俱乐部不可以做任何与客户利益有冲突的事情。
不过，会员制模式虽好，却也给俱乐部的老总们带来不少苦恼：
首先，私家车少，会员发展难度大。
由于我国所有制的原因，公车仍占主导地位，而汽车俱乐部的服务对象大多以私车为主，这种相对较小的市场规模，使中国的汽车俱乐部需要在发展初期比国外俱乐部付出更多的努力。
其次，汽车服务市场的混乱和驾车人的挑剔使俱乐部往往陷入保障服务质量和开发服务内容的两难局面：
目前中国汽车售后服务、汽修、汽配等相关市场极不规范，而有车族还是属于高收入的极少数人，他们对服务极为挑剔，但又不懂得如何正确保护自己的消费权益，这就使得处于服务中介者地位的俱乐部往往两头受气，为了避免这种尴尬，俱乐部只能自行开发主营服务项目，以保证服务质量，但服务内容单一又很难吸引更多的客户。
这一问题在从事救援、汽车租赁、洗车、汽车装饰等行业的汽车俱乐部十分普遍。
会员制的法宝在于靠规模制胜，而实际上大多数中国现有俱乐部还没有达到生存线就已经死了。
据统计1996、1997年，我国的汽车俱乐部有三百多家，而现在国家工商注册的有知名度和实力的仅有一百多家。
这些现有的俱乐部活着的主要原因或者是经济实力雄厚，或者是有一两个能够造血的主营项目。
虽然坚持会员制在汽车俱乐部初创时难度较大，但这是短期利益和长远利益的角逐。
客观上会员制模式也促使汽车俱乐部行业经历了一个大浪淘沙的洗礼过程。
到2008年，中国汽车俱乐部行业的发展已经发生了很大的变化，社会经验成熟，车主认识上有了很大的提高，迫切需要更方便快捷的服务，廊坊作为08年经济建设中重要的城市之一，汽车行业的潜力是显而易见的。
而目前廊坊市除了有专门的特约维修站兼职俱乐部业务外，还没有一家专门像汽车俱乐部的机构来为广大车主服务，所以笨项目的筹建存在很大的商机，同时也能填补廊坊在汽车服务行业的空白。
第二章项目成本管理理论与方法
2.1项目管理与成本管理
2.1.1项目管理的含义
从字面上理解，项目管理就是“以项目为对象的管理”，但是，随着项目管理实践和理论上的发展，项目管理一词的含义也分为两种含义：
一是指一种有意识地按照项目的特点与规律进行组织与协调的活动，即实践活动；
二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。
三个阶段：
管理沟通理论的萌芽阶段、管理沟通理论在行为科学理论中的发展、以信息革命和网络技术为背景的现代沟通理论。
2.1.2成本管理的概念
项目成本管理与一般意义上的费用管理有细微的差别，前者包括确保在批准的预算内完成项目所需要资源的诸多过程，它更多从管理协调的角度出发考虑合理安排的可能，并且应用范围更为广泛；
而后者主要从财务角度思考问题，分析费用发生是否合理。
项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
2.1.3项目成本管理的构成
项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费，对于不同的项目干系人来说，参与项目的工作阶段、时机不同，其所经历的项目生命周期的长度是不同的。
不同的干系人会在不同的时间以不同的方式测算成本。
因此，不存在统一的项目成本构成。
但任何成本构成都应该包括项目干系人眼中的项目生命周期各项工作的资源耗费。
因此进行成本管理，首先应该识别项目干系人的项目生命周期，进而确定各阶段的资源耗费和项目成本构成。
项目生命周期定义一个项目的开始与结束。
虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实际上他们很少是一样的。
图2.1是典型的建设项目的生命周期简图即主要参与方。
咨询单位的设计单位的施工单位的
项目生命周期项目生命周期项目生命周期
决策阶段设计阶段施工阶段
业主的项目生命周期
图2.1建设项目的生命周期简图
2.2项目成本管理的理论与方法
2.2.1项目成本管理的组织和原则
（一）项目成本管理的组织
项目成本管理与项目所属机构的成本管理是不同的。
项目成本管理的实施主体是项目部，由项目经理负责，项目部的其他成员参与。
项目成本管理会与项目所属的企业或机构的其他职能部门如会计、财务部门发生关系。
而项目部与职能部门间关系的紧密或形成何种关系，还取决于项目组织类型。
如果项目由企业运作实施，此时，项目成本是企业成本中不可缺少的组成部分之一。
项目成本管理与企业成本管理的区别主要是管理对象不同、管理任务不同和管理责任不同。
项目成本管理的对象是某一个具体的项目，主要对项目的成本进行预测、控制、核算等。
企业成本管理的对象是整个企业，不仅包括各个项目部，也包括企业的其他职能部门。
项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任制下，以合理的进度、合理质量、低耗的成本完成项目。
企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平，通过合理调配资源、合理完成项目，使企业的成本控制在预定计划内。
项目成本管理是由项目经理全面负责，项目的盈亏与项目经理部的全体成员的经济责任挂钩，责
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