娃哈哈非常营销解密.docx
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娃哈哈非常营销解密
娃哈哈：
非常营销解密
中国大陆的市场实在太大了，东西纵横上万里，南北温差50。
C。
就人口而言，是美国的4倍、日本的6倍、法国的20倍、台湾的52倍、香港的160倍。
我们常常听经营者做这样的设想：
如果每个中国人都买一件我的产品，它就卖疯了。
在过去20年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种。
娃哈哈可能就是其中一个。
娃哈哈一年销售近60亿元，广告投放超过5亿元，产品几乎覆盖中国的每一个乡镇。
从1994年起，它就是中国最大的饮料食品企业，2000年一年的销售总量是排在它后面的第二到第五大饮料食品企业之和。
让营销链中的每个人都有钱赚
完成营销“最后一公里”的关键是什么？
有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：
“利益的有序分配”。
当今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天飞，然而在宗庆后看来，天下的营销理论万变不离其宗：
无非是在产品和消费者的需求关联上提出各种新颖奇巧的营销理念。
而在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而不可为”。
宗庆后认为：
商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。
作为企业的战略决策者，其市场能力则全面体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。
控制什么——价差、区域、品种、节奏。
其中，价差是“重中之重”，是控制的“枢纽”，因为它关系到营销链中每一个环节的利益分配。
价差是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路——就饮料、家电而言一般有三到四个环节的利益分配。
高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。
有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键。
生产商推出任何一项促销活动或政策，首先考虑到的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。
当今很多企业在营销中，喜欢以“超低空”——低价轰炸市场，以为只要价格低，就一定比别人卖得火，其实未必。
因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，中间商不卖力，买卖的“最后一公里”就无法达到。
一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对中间商的促销政策，既要激发其积极性，又要保证各层经销商的利润，既可促进销售，又不扰乱整个市场的价格体系。
相反，依赖于直接让利于顾客的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价反而把零售价格打乱。
制造商在推广一个新产品时，首先应该作的一件事，是用强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到营销网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。
在完成这一工作后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。
而更多企业进行的恰恰是相反的操作。
为了扩大销售和引进竞争机制，很多的企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过他们的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。
而娃哈哈却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初下达的销售任务。
经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置上考虑的。
对那些有可能伤害到经销商利益的营销行为，娃哈哈认为不可为。
很多企业认为只要把产品卖到经销商手中就大功告成。
而娃哈哈的思路是倒过来替经销商考虑其利润空间。
随着WTO之后经济的不断衍变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。
质量和服务已经成为参与市场竞争的前提而不是决定胜负的关键。
在这种时候，制造商如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作伙伴关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是十分值得关注和研究的问题。
营销者的能力，最主要体现在控制力
区域的控制更为困难。
与所有的企业一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。
中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量差异极大。
娃哈哈在三省的销售量各有不同。
为了运作市场，总部对各省的到岸价、促销配套力度和给予经销商的政策也有所差异。
因而，有的经销商根据政策的不同，异地冲货，造成市场秩序大乱。
娃哈哈成立了一个专门机构，全国巡回，专门查出冲货的经销商，处罚之严，业界少有。
宗庆后及其总部人员到各地巡回时，第一要看商品上的编号。
一旦发现问题，便严令彻查到底。
可要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制要各级经销商的势力半径。
一方面充分保护其在本地区内的销售利益，另一方面严禁对外倾销。
近年来，娃哈哈放弃了以往广召经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从经销商中发展、扶持大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径。
促使其精耕细作，挖掘本地市场的潜力。
品种和节奏的控制，体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。
一家企业在一定阶段营销策略的设定，无非考虑以下几个要素：
消费者的需求、本公司的开发能力、竞争对手的举措。
娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率为全国第一，常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。
一年四季，宗庆后的案头都有一大叠的有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道争夺和市场促销的战报。
以不变应万变——托大；以万变应万变——被动；娃哈哈的策略是：
以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
宗庆后把这种策略比喻为“弹钢琴”：
当对手以低价策略进行市场抢夺时，娃哈哈往往不会进行针对性地对抗。
在宗庆后看来，这无疑是玉石俱焚，得不偿失，往往会陷入竞争对手的陷阱——很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的市场体系。
娃哈哈会避开直接的对抗，利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上推导，当对手抢得一定市场，实力耗尽并把价格提起来时，它则迅速作出反应，突然开展强力促销。
如此一来一往，一纵一收，对手的综合实力若稍差，就会败下阵来，主动权和控制权又回落到娃哈哈手中。
与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往急于获利，以至于自乱阵脚。
克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言：
在高明的战略家眼中，防御是一种相对姿态，因而必然或多或少蕴含进攻的道理。
作为营销者，所追求的无非“气势”二字。
气——品牌力、广告力、产品的新颖吸引力；势——市场格局、网络构架。
有气无势，是光打雷不下雨，名声大，效益差，是一种昂贵的“炫耀性营销”；有势无气，则小鼻子小眼，行销如爬行，难成一代大业。
唯有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才能气如长虹，势同破竹。
娃哈哈的营销模式
娃哈哈经历了20来年的发展，营销人员却只有2000多人，与“三株”比，少得可怜。
其营销模式，大体经历了三个不同阶段。
第一阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有渠道进行推广。
由于娃哈哈捷足先登，迅速抢得了先机。
第二阶段，是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这个变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、灵活的市场网络。
正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入了战团。
他们纷纷效仿娃哈哈，向农贸市场和专业市场大进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高低。
制造商和经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端就一一浮出水面：
首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。
第三阶段，即近几年的变化：
娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式营销模式，编织自己的“联销体”网络。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：
总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。
其运作模式是：
每年开始，特约一级批发商根据自己经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付给银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。
一级批发商在自己的区域内发展特约二级批发商和二级批发商，两者的差别是：
前者将打一笔预付款给一级批发商以争取更多的优惠政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。
同时，公司还常年派出一到若干为销售经理或理货员帮助经销商开展各种铺货、理货、促销工作。
在某些县区，甚至出现这样的情况：
当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈的促销员完成。
这是一种独特的协作框架。
从表面看，批发商帮助娃哈哈卖产品还要先付预付款——对某些大户，可能上百万元。
而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
经销商也高兴：
一，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二，系列产品多，综合经营的空间大，可摊薄经营成本；三，有销售公司委派理货员无偿地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力：
首先需有资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则，第二年的联销权就可能旁落他家。
任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。
相对于制造商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团体，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。
尤为重要的是，娃哈哈避免了营销队伍的恐龙化。
如三株的覆灭，就是营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而一夜崩盘。
如何让营销更安全
90年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派。
一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”——机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机。
二是以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流——目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一城一地的得失，投入豪放，善于算大帐，在营销中不拘小节，因而易造成在市场中的大起大落。
三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”——注重营销要素及手段的整合，具有长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，市场竞争的后劲更足，企图野心更大。
四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利留”——他们是市场营销的投机分子，没有确定的企业生存理论和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，一击即中，全身而退。
五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”—－他们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。
近年来，人们发现，对经销商和终端点的争夺已到了白热化的程度，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有懈怠。
在很多地区，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数——若达不到这个巡回能力，几乎就意味着弃权。
因此，娃哈哈对市场始终保持着兔子般的警觉。
宗庆后常言：
“娃哈哈必须巩固已有的市场和客户群，如果做得不好，可能今天的所有导入和努力，都是为明天跨国公司和品牌的进入打前站和付学费”。
从1994年开始，娃哈哈就成了中国最大的食品饮料企业，因此，娃哈哈成为新起群雄的首攻之选。
近年来，娃哈哈年年风波不断，在所有的商战中，除了1999年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外，其余均为被动应战。
作为市场领跑型企业，决策者至关重要的一个课题是：
如何避免剧烈的市场动荡和过渡竞争，维护市场的稳定。
“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。
在这一战略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”——利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。
这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获得高于行业平均利润的超额收益。
在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。
以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本无非望其项背，若是开发同样的高尖技术，其它企业的制造成本将高于诺基亚数倍。
第二种是国内品牌经营使用的“剃度降价法”。
比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。
它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。
格兰仕的营销总裁曾经描述说：
当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当产销规模达到400万台时，就将价格定在保本点250万台，当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。
尽管随着规模不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数便也无疑增大。
由此可见，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术的一种手段，而格兰仕却将其当作战略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。
第三种则是娃哈哈目前尝试中的“通路重组法”。
对饮料食品业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价形成优势，亦非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。
“最安全的营销”当然是真空状态下的没有竞争的营销。
而在竞争异常激烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？
很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑。
其实这个理念是有缺陷的——对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。
营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，应该是品牌生产商。
在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为安全高效的新模式。
娃哈哈的“营销梦”
中国市场的必胜之们在哪里？
很多企业都在进行着各自的“营销革命”。
海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送体系”。
娃哈哈的计划是构建一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。
宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。
娃哈哈的计划是在2001～2003年内，把目前国内的最具实力的县域级饮料销售商都聚结在自己旗下。
宗庆后理想中的娃哈哈网络是——娃哈哈在一个区域内只选一个批发商，该一级批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发商和零售商铺货销售。
整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的，这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：
娃哈哈试图把数十年如一的自然流向变为控制性流向。
一旦大功告成，价格的规范和产品的推广自然就可以收放自如，“想怎么打就怎么打”。
从娃哈哈对销售人员的考核制度，可以看到宗庆后的营销理念的变化。
最初，对销售人员的考核是以业绩为唯一的标准，每年的销售额的增长幅度及销售总额，是销售人员一年工作是否称职的唯一标准；而现在，娃哈哈更注重对其销售过程的考核。
目前在沿海一些经营较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二级批发商，平均30平方公里就有一个一级批发商。
“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。
在宗庆后的战略目标中，娃哈哈主要的营销工作就是“撒网→收网→修网→固网，收中带修，修中变大，大而持固”。
这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。
其成败结局，实在引人注目。
这一网络要得以支撑下去，将取决于以下三个因素：
一、娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；二、娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，就可以获得相当的利润，至少可以比同时经营企图产品能够产生更高的可比效益；三、娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。
而这三点，无疑是宗庆后和娃哈哈未来所必须直接面对和解决的“永远的任务”。
思考题
1．什么是营销链？
为什么必须让营销链中的每个人都有钱赚？
2．读了本案例，你的收获有哪些？
3．一个企业的控制力体现在哪些方面？
如何提高企业的这些控制力？
4．中国市场上，本案例所提出的“市场营销的五大流派”各自的特点是什么？
你怎样评价？
5．你对案例中提到的三种“安全营销”的方式进行评价？
6．你认为娃哈哈的“蜘蛛战役”成功的条件是什么？
你对“蜘蛛战役”的评价是什么？
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