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财务案例研究题库

一、名词解释

1、独立董事2、关联交易3、同业竞争4、上市盈利预测5、浮动利率6、基准利率7、可转换债券、8净现值法9、内涵报酬率法10、敏感性分析11、内部控制12、全面预算13、目标利润14、业绩评价15、净资16、产收益率17、股利政策18、集团公司19、并购整合20、财务战略

二、判断改错题（对，打错，打“X”，并改正。

）

1.由持续经营企业变更形成拟发行上市公司的，可以将非经营性资产进行剥离。

（）

2.公司董事会和符合条件的股东可以采取无偿的方式向公司股东征集其在股东大会上的投票权。

（）

3.未经特别批准，同一企业集团内不得组建业务相同或相关联的两家以上上市公司。

（）

4.可转换债券不能溢价发行。

（）

5.股份有限公司申请公开发行股票，向社会公众发行的部分不能少于公司拟发行的股本总额的15%。

（）

6.企业改制上市过程中，不允许净资产不完全折股。

（）

7.发行固定利率债券对筹资公司而言有利于规避利率上升的风险。

（）

8.多元化与专业化的经营战略无所谓孰优孰劣，各有利弊之处。

（）

9.净资产收益率是企业业绩评价指标体系中十分重要的财务指标，它反映了企业一定时期实现的利润总额与平均净资产的比率。

（）

10.在工程现金流量的测算中营业现金流量的测算最为关键，也最为复杂。

（）

11.通常情况下，盈利获现率越高表明企业的盈利质量越高。

（）

12.盈余公积和资本公积可以全部用于转赠资本。

（）

13.可转换债券的回售条款是为了保护投资者的利益。

（）

14.企业集团总资产达到80亿元以上，年营业总收入达到60亿元以上的企业集团财务公司可申请开办内部结算业务。

（）

15.公司一次配股发行股份总数不得超过该公司前一次发行并募足股份后其股份总数的30%。

本次配股募

集资金用于国家重点建设工程、技改工程的，可不受30%比例限制。

（）

16.案例十三中兰岛啤酒对上海嘉士伯、北京五星的并购属于横向并购。

（）

17.案例七新华集团实行的全面预算管理是以目标利润为导向的。

（）

18.企业集团内部应该严格禁止关联交易。

（）

19.独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的任何其他职务。

（）

20.财务负责人对本单位内部会计控制的建立健全及有效实施负责。

（）

21.在市场利率下降阶段，浮动利率债券一般比固定利率债券更受到投资者的青睐。

（）

22.对生产经营方面存在上下游关系的企业进行并购，主要目的是为了取得规模效益。

（）

23.上市公司发行可转换债券后一年以后可以转股。

（）

24.《国有资本金效绩评价操作细则》中规定国有企业业绩评价指标体系全部由各项财务指标构成。

（）

25.我国财务公司开办内部结算业务应向财政部提出申请。

（）26．体制原因是传统国有大中型企业的各种弊端的根源，其基本特征是政企不分、经营低效。

（）

27．全面预算管理是一种战略管理。

（）

28．在企业财务管理循环中，业绩评价处于最终的环节，在财务管理中发挥重要作用。

（）

29．如果资产负债表中的期末固定资产余额比期初余额减少较多，说明企业在进行产业调整。

（）

30．通常情况下，盈利获现率的比率越大表明企业的盈利质量越高。

（）

三、单项案例分析题

1.“上市公司董事长和总经理原则上不应该由同一人担任”、“上市公司董事长不得由控股股东的法定代表人或核心领导人兼任”这两句话规范的目的是否相同？

阐述理由。

2.在上市公司建立独立董事制度对于公司治理的意义何在？

3.你认为监事会与董事会下设的审计委员会是否职能重叠？

阐述理由。

4.案例三中“三峡总公司”2000年底，总资产692.7482亿元，其中流动资产32.8436亿元，固定资产648.1791亿元；负债342.1012亿元，其中流动负债14.4642亿元，长期负债327.6370亿元。

请通过计算分析一下该公司的资产结构、资本结构、债务结构。

5.发行浮动利率债券对筹资公司有哪些好处？

6.一人保管支付款项所需的全部印章是否符合规定？

为什么？

7.你认为集团公司财务管理是采用集权体制好还是分权体制好？

为什么？

8.案例十四深科新为什么出售深佳和？

9.你认为上市公司披露盈利预测信息有什么利弊？

10.某公司2001年每股收益为0.4元，每股经营性现金净流量为-0.7元。

请分析可能导致两者严重背离的原因。

11.案例七中将全面预算管理描述为战略管理，为什么？

12.案例十二中华北汽车集团公司实行原材料和协作产品集中采购管理，你认为有何积极意义？

13．某公司章程有这样一项表述：

重大投资决策和重要资产处置应该报经股东大会审议通过。

你认为这样表述是否妥当？

阐述理由。

14．从目前上市公司可供选择的几种融资方式来看，发行可转换债券较之配股、增发新股对上市公司而言有什么好处？

15．你认为上市公司股利政策的制定应该考虑哪些因素？

16．请你结合案例十，评价国有资本金绩效评价体系的目标是什么？

为什么把净资产收益率和总资产报酬率指标作为评价的核心指标？

17.结合案例一，简要评述公司治理的目标。

18.案例四中何条款对投资者和发行人双方的利益保护作了规定？

赎回条款的目的是什么？

向下修正的目的又是什么？

19．如何从财务的角度看待公司治理问题，请结合教材中的案例一谈谈你的看法。

20．上市发行定价的基本方法有哪些？

21．什么是可转换债券的双重性质？

认识到这一点对于我们更深入的理解这种融资方式有什么帮助？

22．现金流量在评价中的意义为何重于利润?

对现金流量估算的准确性取决于哪些因素?

23．内部控制的五个构成要素及其应遵循的基本原则是什么？

24．大型企业集团如何以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位？

25．如何理解投资和筹资的关系？

26．如何处理财务公司与银行的结算关系？

27．与股票融资比较，发行债券对公司的利弊何在？

28．公司债券利率的影响因素有哪些？

29．评价一个固定资产投资工程是否可行，除了考虑其财务上的可行性外，还要考虑哪些因素？

30．如何评价业绩评价对企业管理的重要性，功能发挥和主要难点？

四、综合案例分析题

1.漯河卷烟厂采购制度改革评价（教材105页）。

2.南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案评价（教材188-189）。

3.根据教材220-222页案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。

4.根据教材59页案例资料，对广东核电债券发行方案进行分析。

5.根据教材250-251页案例资料，对广西河池化工股份有限公司所属公司出售资产进行分析。

6.结合教材中的案例一，试述公司治理的目标。

7.从案例二出发，并结合自己的工作经历和所见所闻，试：

①评价改制上市对中国国有企业改革的积极意义；②分析在国有企业改制中出现的主要问题；③谈谈你对国企改革的看法。

（能够结合身边的事例将酌情加分）

8.根据教材中的案例六资料，谈谈你对企业内部控制制度的看法。

9．根据教材89页案例资料，对南方日用化学品公司资本预算进行分析。

10．根据教材234页案例讨论资料，对上海新黄浦置业股份有限公司关联交易公告进行点评。

11.案例七中新华集团全面预算管理有哪些特点？

12．仪征化纤的理财之道

利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：

仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控。

仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。

为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。

坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。

1.成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。

公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。

内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。

对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。

经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：

公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。

公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支

付。

2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。

公司从1997年7月实行二级单位财务

委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。

仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：

你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。

其核心就是财权上收，财务高度集中。

财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。

3.推行全面预算制度完善公司授权制度。

首先，加强资金的收支预算管理。

财务部要求各二级

单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。

其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。

再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。

以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。

最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。

内部结算中心严把对外付款审批权限，即：

10万元以上的开支工

程，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元—50万元的开支工程，需附合

同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支工程，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心的审核，

财务部的分管经理确认；100万元以上的开支工程，由公司总会计师确认；1000万元以上的重大开支工程，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。

4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。

资金运作的基本战略是：

密切注视国内国外金融动态

和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。

公司调整资金结构的基本做法有：

（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。

（2）.调整贷款长短

期结构，减少财务费用。

（3）.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。

4）研究政策，用足政策，降低财务费用

13.山东淄博华光陶瓷股份有限公司董事会

要求：

根据有关理论，分析点评在公司治理中的授权制度如何建立？

5-7

山东淄博华光陶瓷股份有限公司董事会设立战略与决策等专门委员会，协助董事会行使其职权，各专门委员会必须由董事担任并具有独立性和专业性。

除公司章程及其他有关法规规定必须由董事会会议做出决定的事项外，董事会可以将部分权利授予专门委员会。

各专门委员主席和成员由董事长提名，董事会选举。

各专业委员会成员每届任期三年，自聘任之日起至下届董事会成立之日止。

专门委员会主席在与委员会成员协商之后，决定委员会会议召开的频率和时间；拟定委员会会议议程。

战略与决策委员会由名委员组成。

主要职责：

①制定公司长远战略规划；②监督、检查、核实公司重大投资决策；③审议公司最近经审计净资产2%以内的投资工程，并经董事长批准后实施；④除公司章程及其他有关法规规定必须由董事会会议做出决定的事项外的其他决策事项；⑤董事会赋予的其他职能。

案例分析：

1、股东会、董事会和经理层的关系——法人治理结构

（1）公司治理是股东、董事会、总经理之间的责、权、利安排和相互制衡的机制。

（2）公司治理结构包括四大机构：

股东大会、董事会、经理层和监事会。

（3）股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。

（4）现代公司治理结构的根本任务在于明确划分股东、董事会、经理人员和监事会各自的权力、责任和利益，形成相互之间的制衡关系，最终保证公司制度的有效运行。

2、董事会的功能和地位的关键性

公司治理结构的关键是董事会这个中间地带，它连接着所有者和经营者两方利益。

因此董事会功能的发挥或者说董事会内部各委员会的授权安排、责任划分和功能定位就显得尤为重要。

3、授权的性质、量和度

在进行授权安排时，应掌握以下原则：

（1）根据各机构的性质定位进行责权划分。

性质把握准确，避免越权和缺位的现象发生。

（2）各机构责权需要量化。

各机构的权利分割和责任承担份额应该清晰的表述并且不折不扣的执行。

（3）责权量化必须有度。

我们在肯定量化的同时，也必须讨论一个度的问题，即是否存在过度授权或授权不足的问题，应该在综合考虑企业的业务性质、发展潜力、资产规模等因素的基础上，确定一个适当的比例。

4、战略与决策委员会的主要职责：

1）制定公司长期发展战略

（2）监督、核实公司重大投资决策

14.分析四川新希望的董事会中的战略发展委员会功能

董事会战略发展委员会实施细则

董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

1、人员组成：

战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括一名独立董事。

战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。

战略发展委员会设主任委员一名，由战略发展委员会委员选举产生，若公司董事长当选为战略发展委员会委员，则由董事长担任。

战略发展委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。

期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。

战略发展委员会下设投资评审小组，由公司总经理任投资评审小组组长，另设副组长1－2名。

2、职责权限：

（1）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；

（2）对《公司章程》规定须经

董事会批准的重大投资方案进行研究并提出建议；（3）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本

运作、资产经营工程进行研究并提出建议；（4）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；

（5）对以上事项的实施进行检查；（6）董事会授权的其他事宜。

战略发展委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。

3、决策程序：

投资评审小组负责做好战略发展委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：

（1）由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营工程的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；

（2）由投资评审小组进行初审，签发立项意见

书，并报战略委员会备案；（3）公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组；（4）由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提

交正式提案。

战略委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。

15.上海BL股份有限公司薪酬制度方案点评

上海BL股份有限公司是由上海YD控股（集团）公司（占60%股份）和中比合资上海BR有限公司共同投资组建，并于1998年改制上市。

BL公司主要从事通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、销售与技术服务。

公司现有员工中约有50%以上为各类技术人员。

为了提高公司凝聚力，进一步吸引和稳

定公司急需的人才，公司早从1996年开始，就进行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虚拟股票期权计划。

1、高层管理人员。

控股公司对由其推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理、党组织书记等公司主要负责人实施年收入办法。

年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成，基薪是以年度为单位，根据企业的

资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬。

加薪是属于风险收入。

与经营者的经营成果、工作业绩及贡献挂钩，具体有两种形式。

一种是经考核后视经营业绩增发1－5个月的基薪；另一种则是

上市公司的经营者可以获得和特别奖励等值的股票，但在一定的时间内不得兑现，不得流通，只享有分红、转增股本等权利。

当获奖者任职期超过2年，期股累计超过5万元时，可以兑现超过部分的20％。

经营者在任期满，正常离职满1年后可以按事先约定的时间表兑现股票。

2、管理人员和技术骨干。

公司薪酬制度改革的重点在于对关键管理人员和技术骨干的分配制度上。

对于这一层面的员工，公司提出的基本框架是“收入市场化，住房货币化，激励期权化”。

公司从上市起就结合国情和市场情况相继推出了一系列激励制度。

其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权制。

虚拟股票期权的主要操作方法为：

（1）确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的奖励

基金。

（2）分配期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术骨干的激励作用，重点向这类人员进行倾斜。

在获得模拟股票期权的人员中，占总数20％的科技人员获得了总额度的80％，其余人员则获得剩余

的20％。

（3）期权授予时，通过一定程序的考核，最终确定每一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额。

（4）公司与每一位参与者签订合约，合约中约定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。

（5）模拟股票期权以上海BL股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。

这种方法的实施，促使公司员工将个人奋斗目标和公司发展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和奖励形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。

16.中资企业跨国并购融资点评

2003年2月京东方终于成功地抱得美人归一一京东方收购韩国HYNIX半导体株式会社所属韩国现代显示

技术株式会社TFT-LCD业务，收购价格约为3.8亿美元。

由于中国企业的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。

白白失去机会！

我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。

一、并购双方背景

京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房产的物业管理工程的国有独资上市公司。

早在五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的工程小组跟踪和研究TFT-LCD技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。

在本项收购完成后，TFT-LCD整体业务将成为

京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收入年增长将达50亿元以上，从而迅速提高其在世

界显示行业的市场份额。

现代电子产业株式会社（HYNIX的前身）创立于1983年，于1996年上市，主营业务包括半导体、通讯、LCD三大部分。

因债务原因，2000年现代电子产业株式会社更名为韩国HYNIX半导体株式会社

（HYNIX），并对业务进行了调整，决定将通讯（已出售给韩国公司）和LCD业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。

2001年7月，HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社（HYDIS），

并将与LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于2001年被京东方和韩

国半导体工程株式会社联合购并重组）。

TFT-LCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、

车载导航系统、PDA及移动电话等产业。

二、并购过程

2001年11月，公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STN－LCD及OLED业务。

该项收购于2002年第一季度全部完成。

目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方2002年度利润增长主要贡献点之一。

公司积极规划TFT-LCD产业，于2002年11月29日和2003年1月17日与韩国现代半导体株式会社、韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）分别签定《资产销售与购买协议》、《建筑物销售与购买协

议》、《土地租赁协议》和《关于“资产销售与购买协议”的补充协议》，由公司的韩国全资子公司BOE-HYDIS技术株式会社收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务，资产交割工作于2003年1月

22日完成。

该项收购为迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。

三、融资分析

就这桩收购案本身而言，可说是一次相当漂亮的资本运作。

京东方2001年的销售收入是54.8亿元人

民币，如果以3.8亿美元（约合人民币32亿）现金进行海外收购，无疑是行不通也是不明智的。

基于此，京东方运作了杠杆收购。

其中公司自有资金及自有资金购汇6，000万美元，通过国内银行借款9000

万美元，借款期限均为1年，利率为1.69%至1.985%。

BOE-HYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合1.882亿美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定。

该笔贷款从2005年10月22日开始按季度分十次等额偿还本金。

总资产较去年同期有较大增加原因：

公司控股子公司韩国现代液晶显示株式会社于2002年新纳入合

并范围。

负债及资产负债率较去年同期有较大增长原因：

韩国现代液晶显示株式会社负债工程纳入合并范围；公司营业规模扩大；公司为收购韩国现代显示技术株式会社（HYDIS的TFT-LCD业务向银行贷款筹资。

投资收益较去年同期有较大增长原因：

随着彩电行业复苏公司CRT及其零部件业务增长，公司投资

收益增长。

利润较去年有较大增长原因：

韩国现代液晶显示株式会社经营业绩纳入合并范围；CRT产业扭亏为

盈；公司控股子公司北京东方冠捷电子股份有限公司和浙江京东方真空电子股份有限公司经营业绩增长。

每股收益、净资产收益率都有所提高，表明企业并购后综合实力增强，股东收益增加。

总资产周转率、应收帐款周转率、存货毛利率等均有所提高，企业并没有因为并购负债而资金紧张，并购达成了预期目的。

17.多元化控股企业管理方式评价

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。

多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。

控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而