新店培育营销系列文稿.docx

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新店培育营销系列文稿

新店培育营销系列1之——缘起

不止一个人说过做零售累，折腾人，然而还是有大量的人前赴后继地杀进这个行业，我也不例外，当然，我是在还没意识到零售业折腾人的背景下进入这个行业的，等到深入了解，发现零售之累人以后，转移成本已经太高，不得不继续负隅前行。

然而我发现，零售企业最累人的不是招商、营运、企划，而是肩负企业赢利使命、员工成长、顾客满意以及内部营运的店长。

让我有这个认知，是基于企业在短断2年时间内换了三任店长。

如果说店长一职对一名职业经理人来说有利处的话，不外乎是有机会独当一面，多了一些受人尊敬与自我实现的成就感，而对于弊处而言，除了承受销售指标的硬性压力外，对门店的全面责任、承受总部及下属的信心委托、协调企业公共关系等无一不考验着店长的能耐，与企业高管分管某一具体领域而言，店长显然更劳神劳心劳体，非具备“智信仁勇严”的零售全才不可。

第一任店长：

第一个吃螃蟹的人

公司的连锁扩张第一步是在企业缺帅少将的情况下，硬性从所有高管中选派了一名店长，从起用之初，这种委派似乎是个人能力的体现以及组织对个人的极大信任，然而回过头来看，在高管中或是有皇亲国戚的太保级人物不愿意领队作战，或是拥有数十年企业资历枝深叶茂怕受风险；或是只拘于一格局限于某一专业领域。

由于斗志、态度、能力等问题，诺大一个高管团队真正可以承担店长一职的寥寥无几，而作为第一家连锁门店，由于长期的眼界、知识、经验等原因，从中层中直接选拔，风险显然更大，因此公司的第一任店长，那个拥有无限精力和激情，愿意接受挑战及压力的男人，就承担起了企业连锁扩张第一个吃螃蟹的人。

1、风萧萧兮水易寒,壮士一去兮不复返

由于是企业连锁经营的第一步，因此在新店选址确定之后，集团总部就集结所有力量向新门店进攻，从内外建筑的改造装修、场内水电线路的铺设、新店的部门设置、再到人员的选派。

基于总部旧有国营机制的弊病，公司特选派了一批没有国企作风，思想相对开放创新的年轻人前往，一方面意给新店一个全新的企业环境，另一方面也为企业的后续成长培养新人。

于是在相关软硬件设施逐一到位之后，一个全新的团队就在店长的带领之下意气风发地杀向市场。

新管理团队入驻新店以后，先着手商场经营门类的规划、楼层柜位分布、品牌招商、进场装修等前期筹备工作，并于二个月后的国庆节，一个崭新的百货商场顺利启幕。

从商场的前期筹备到商场正式开业，整个团队的磨合、运营看起来似乎相当顺利，新商场的首任店长也至此正式开始了掌舵之旅,带领这支全新的队伍驶向暗流涌动的商海。

2、焦头烂额的灭火队队长

选择黄金周、春节等重大节假日开业是商场成功开业的策略之一，公司的新店选择国庆节开业的目的也不言而喻。

2.5万平米的商场，开业七天日均销售在50万左右，虽然销售不是特别的差，但这个销售结果仍然与集团的期望值有所偏差，公司期待通过在国庆节开业到春节这段期间的推广，能让商场整体销售有个比较理想的状态。

针对当地百货业的市场空隙，新门店定位为“高档精品百货”，主要以国际名品及奢侈品体现商场的差异性，由于当地奢侈品市场的空白，新店的这个定位无疑拥有先天优势，但相对于总店数十年的品牌信誉以及先天的落地优势，新店作为新开门店，一方面供应商信心普遍不足；另一方面，由于定位高端，许多国际一线品牌招商进程艰难，因此在商场开业之初，就存在品牌组合与定位不匹配的先天劣势。

此外，相对总店多年的品牌沉淀及庞大的忠诚客群，新门店在培养顾客消费习惯上存在着很大的差距，由于团队过去习惯于总店自然人流带来的销售增长，因此在新店开业后的一段时间之后，新商场缺乏有效的销售增长策略，在经营至当年的春节为止，商场的销售增长不明显，过了春节，商场销售更是出现了停滞甚至衰退的迹象。

品牌引进不力以及销售增长策略的匮乏令新门店在开业不到一年时间之内就面临着巨大的压力，销售不力更是引起企业的连锁恶性反应，虽然作为“土拔店长”，首任店长的群众基础深厚，日常工作生活中也很能为管理团队及一线员工着想，敬业精神也值得称赞，每日从早到晚，一天十几个小时都堆积在公司。

但许多习惯于在其他门店每日热销的营业员还是对商场产生了极大的恐惧，调离商场成为大家的普遍意愿，管理团队面对裹足不前的销售业绩,人心也开始浮动。

以品牌招商不到位始，到公司上下员工人心浮动止，企业陷入四面楚歌，四处着火的状态，店长成为焦头烂额的灭火队队长。

（反思：

所谓“企业销售好时一切问题都不是问题，销售不好时一切不是问题的问题都是问题”，虽然不全对，但也说明了利润是企业经营第一要素的这个真理，从这个案例来看，新商场成功经营的几个核心要素，一是品牌的招商组合一定要在开业之前就要到位，宁缺勿烂，如果品牌组合不到位，宁可适当延迟开业时间；如果高端品牌招商有困难，宁可务实点，降低企业定位，先生存后发展，在销售稳步的基础上进行逐步提升；其次，企业开业之后，需要制定长期持续的销售增长策略，以保证供应商及员工的信心。

）

3、遭遇滑铁泸

当商场经营至第二年五一节销售仍然无明显起色之际，供应商及员工信心跌至谷底，企业面临着两个选择，一是放弃市场，二是换将，基于股东要求，企业的连锁发展趋势不可逆转，因此在次年的6月份，公司决定高薪聘请国内定位相当的百货店的店长，想通过职业经理人的空降实现企业的起死回生，首任店长在经历一年艰辛的开业守业之后，退出了新店的经营。

第二任店长：

落寞的职业经理人

所谓“当局者迷，旁观者清”，相对首任店长而言，第二任店长以职业经理人的身份入驻显然在经验及旁观角度更有优势。

不管经营结果如何，第二任店长的入驻显然给这个濒临危难的企业注入一股全新的活力。

1、职业经理人的第一要事

所谓“新官上任三把火”，担任过国内数家著名精品百货店长的第二任负责人空降新店伊始，就针对企业现状召开了全员大会，首先从国内精品百货的行业现状分析，到商场现状说明，再到今后全年的整体工作思路描述，企业内部人心浮动现象暂时得到了缓解，在入驻了企业不到一个月，新店长就带领团队迅速拉了一波“升级调整，多买多送”的满百送促销活动，促销力度超过当地前所未有的水平，短短的一个月之内，企业销售较上个月翻了将近一番；在紧接着的第二个月，正值商品换季出清的季节，公司又再次拉了一波力度更大的出清活动，同时在商场的公关活动、气氛活动、美饰等进行了大幅的改造提升，并不惜血本加大了广告宣传力度，促销活动以及广宣力度的加大，一时让商场成为当地的热门话题，其他商场在受到攻击之后也纷纷拿起价格武器，以满百送的促销活动进行反击，在第二任店长入店之后的短短三个月内，本地的商业市场变得硝烟弥漫。

而另一方面，在品牌招商引进工作上，新店长也利用自己原先担任其他门店期间的资源优势，大肆引进大量富有影响力的品牌，短短的半年之内，商场的品牌组合有了较好的提升和改观，新商场犹如一个久病初愈的病人，身体逐步变得健康、结实。

在团队的工作氛围及企业文化方面，一方面新店长的自信与强势给管理团队上下注入了强势的信心和希望，另一方面新店长的敬业及严明也让团队的战斗力有了明显的提升。

截止新店长入驻新店半年，这个以高薪聘请来的职业经理人基本上完成了空降职业经理人入职后的第一要事——销售的持续稳步增长，同时团队战斗力的加强以及商场品牌招商的逐步成熟到位也为其后续职业生涯打下了比较良好的基础。

2、职业经理人的基本素质

正当所有人都看好新店长带领的管理团队的时候，紧接着发生的几个事件令这个新门店再次遭遇换人危机，首先是在品牌调整工作上，新店长在对二、三、四楼的品牌进行重新调整时，基于之前几个门店的成功经验，采取“同关同开”的调整策略，在全场范围内进行统一撤场、统一进场装修，撤场的工作做的很顺利，但在统一进场装修工作上，由于品牌组合定位过高，商场扶梯口的几个核心柜台专门预留给大牌，受合作条件、大牌自身开店计划等因素的限制，迟迟不能落位，致使在整个商场在开业之后的一、二个月时间之内，只能以临时特卖柜的形式存在，影响销售不说，更影响商场整体形象及已入驻品牌的信心。

另一方面，基于品牌招商的逐步到位，之前那种满百送的硬性促销手段已逐步不为那些供货商所接受，同时由于满百送活动的泛滥，顾客对类似促销活动缺乏兴趣，公司后来强行拉动的几个促销活动对销售促进的帮助十分有限，我们说营销就是“需求+超值”，当市场有需求的时候企业只需一点点的超值即可对销售促进产生较大的作用，而当市场没需求的时候企业还是想以超值来赢得市场必定得付出高昂的代价。

紧接着，在几个重点柜位招商不利，促销活动效果不理想的情况之下，一贯和谐的管理团队再次出现浮躁的情绪，新店长认为管理团队是老国企作风，主动性、敬业精神均有待提高，而团队内部却认为店长一遇逆境就大发脾气，从早上9点到晚上22：

30，自己每日不休息，不管公司有没事，都要求大伙加班。

主要负责人与团队之间的关系出现了一些微妙的变化，原本深具凝聚力的团队开始出现相互推诿、责怪的态势，虽然表面上还是一派和谐，但职业经理人与团队之间的相互信任度已明显不如上任初期。

从大力度促销、品牌大力引进开始，到团队上下人心隔阂止，职业经理人的基本素质受到严峻的考验。

3、再遭滑铁泸

虽然重点品牌还未完全引进，固定促销模式也未取得预期的目的，但企业整体环境较之前已有了很大的改观，商场最核心的问题已经不是经营本身，而是演变成负责人与团队之间的配合及相互信任的问题，而在此时，集团总部为了配合新店招商，同时也为了防止新任店长临时离职给企业带来的过渡危机，因此从总部抽调两名精干前往，一名担任高级招商经理，协助新店长招商，另一名担任副店长，协助安抚管理团队。

在谣言满天飞的环境之下，第二任店长再次遭遇滑铁泸，黯然退出新店的经营。

第三任店长：

时乎？

运乎？

在第二任店长撤离新店之后，公司并未增派新店长，而副店长也名正言顺地行使起店长的权利和义务。

然而截止第二任店长离店为止，新店并未真正实现赢利，与前两任店长相比，第三任店长是从中层岗位上直接提拔，因此其能力及经验自然受到公众的置疑，是集团总部让第二任店长早点离职的工具？

或是总部人员分流大势所趋？

在第二任店长离职之后，企业的经营环境再次陷入低谷，但场内品牌的规模及层次较之前有了明显的提升，同时商场本身的知名度及固定客流也有了一定提升，因此在副店长正式开始行使店长权利起，随着销售旺季的来临以及集团意识到总部对分店支持的重要性之后，通过数次总部及分店联合举办的大型促销活动的拉动，终于于新店的开业2年之后，企业迎来了全面的赢利，第三任店长也因此获得行业的普遍尊敬。

新店的开幕以及培育过程需要企业投入大量的人力、财力、精力，而作为门店灵魂人物的店长无疑是这场投资（资料、资源）运动的主角，成败功过责任重大。

到新店任职看似是个人职场的一次突破和提升，实乃店长杀手，那些能够守店的人未必可以在新店的拓展中获得成功，这个规律不得不引起广大店长的深思。

同时从三任店长的职业经历来看，总部对新店店长的期望值过高以及资源政策等支持力度不足是造成店长职场危机主要因素！

新店培育营销系列2之——小树新栽

在商场的经营管理中，新店培育与现金流危机、人员的频繁变动以及受到竞争店的强力挑战被同列为难度系数最高的经营难题。

与其他难题相比，新店培育的困难之处主要在于人流量的缺失、高昂的培育成本、供应商及员工信心的挫折感等等，在笔者参与的几个新店培育之中，总结了新店培育的一些教训与经验，我们认为新店培育如同小树新载，一个新店培育成功的过程，如同一棵小树移植的过程，简而言之，可以用小树新载的过程阐述如何成功对新店进行培育。

1、选择种植地

新店选址的过程，如同小树移植选择种植地的过程，我们都知道小树移植选择种植地既要土壤肥沃，大气候好；周边的树木又不能过于强势，遮住了阳光、雨露，抢走养份；同时基于树木长远的生长需要，种植地最好要有一定的生长空间。

误区：

许多商家在选址时很容易陷入一些误区，如贪图物业租金低廉，不顾落地情况强行开店，这就犹如在沙漠里、岩石上载树，虽然没人跟你抢，地方也空旷，但选定之时已经注定了后面的失败；另一种情况是土壤肥沃，阳光雨露充足，可惜是在花盆内，一时的存活没问题，长期发展势必受限，所以我们的建议是，商家选地不应贪图眼前利益或受资本市场、决策层激进等因素的驱动，应顺应市场规律，方能保障新店培育成功。

2、挖坑

一棵树想在移植地成功存活，除了立地要好以外，坑的影响也很大，深了、浅了都会影响小树的存活。

许多小树移植后都是直接在原有的坑上直接栽种，这就得根据树种对坑的需求重新进行改造，如坑内老根交错，瓦砾遍生，小树存活几率自然大大降低！

改造的原则是即要符合小树当前的生存需求，又得为后续的调整、发展预留空间。

误区：

许多商家图省钱、省事，不顾立地物业与经营业态是否相匹配，仅在原有基础上简单翻修即对外营业，如停车不方便、出入口位置偏僻、只有楼梯没有手扶梯等等，都会影响新店的培育，只有根据业态规律及顾客需求进行改造，才能让新店顺利得以生存。

3、放苗

一棵树苗可否长成参天大树除了立地与土壤外，树苗本身的品质以及放苗时机同样十分重要。

同一种品种，不同品质的树苗存活率及生长结果截然不同，小树新栽之时，随意拿棵树苗就栽培显然不符实际，应该选择那种生命力强，有生长前途，能与土壤相匹配的树苗；此外，放苗的时间显然也影响着小树的死活，湿润的时节和干热的时节下苗，存活率及生长速度是截然相反的。

误区：

许多零售商家会犯这么一个毛病，新店开业之前未对商圈、对手、客群进行详尽的调研，开业后或是品牌层次低影响力小，缺乏竞争力无人顾暇；或是档次过高，长期孤芳自赏。

这两种极端都有可能令新店因缺乏客流、力竭难支而死。

放苗时机的选择如同商场开业时机的选择，旺季和淡季的开业结果截然相反。

4、埋土

土质不但决定树苗是否可以存活，而且决定小树植种后的生长情况。

树苗接触土壤有三种情况，一是从苗圃内拔出来后直接放到坑内栽种，这种移植法由于小树前后的生存环境完全改变，存活率最低；第二种是树苗拔出来后让树根沾点养护黄泥后再栽种，这种存活率会适当提高；第三种是让小树根部的土一起挖掘、包扎，这种移植法由于环境未发生太大的改变因此存活率最高。

误区：

许多商家在开先店的时候往往不顾及商品门类、品牌、员工的环境适应性，开新店时主要是主观导向、成本导向，最后由于前后生存土壤的完全改变，令新店存活率非常之低；第二种是在新商圈对新品牌进行适当推广，对员工进行简易培训后再上岗，存活率较前者会有所提升，但还是会影响小树的生存；第三种就是引进当地消费者可接受的品牌以及招募熟悉当地商业环境的员工，自然，这种经营方式令存活率大大提高。

5、浇水、施肥、修剪等持续养护

如果说选择种植地、挖坑、放苗、埋土等是小树存活的基础，则持续的给小树浇水、施肥、除草、除虫、嫁接、修剪是让小树迅速健康生长乃至开花结果的保障。

误区：

成熟商家与不成熟商家最大的差别在于双方在于新店开张后的态度，前者在新店开业后持续的营销推广、商品门类（及品牌）的调整提升、供应商的关系维护、员工士气激励、卖场气场营造显得更为从容与主动，而不成熟的商家在进行新店的后续养护工作时的意识、能力均存在缺陷。

商家只有充分做好推（营销推广，提形象、带人流、促销售等）、拉（品牌招商、调整、员工专业水平提升等）工作，才能令新店得以顺利成长。

新店培育营销系列3之——新店培育定位先行

最近接到许多朋友的来信，其中包括许多管理咨询公司的项目经理、零售店的店长，交流中都提到新店营销这个问题，许多管理咨询公司在服务一些新店项目的过程中都代为大肆网罗招商、策划人才；说明“招商引进”和“策划推广”这两项工作对新店培育的重要性，而许多店长身处新店培育一线，其苦楚更多：

新店培育过程中门店客流不高销售差引发的人员士气低落、供应商资源不支持、总部或股东的信任压力等问题。

新店培育期作为零售店特殊的成长时期，虽然步履艰难，但其仍有一定的规律可循，本文旨在点明部分已被证实了的可行经验。

一、新店培育定位先行

首先我们要阐明的是：

新店培育绝不只是“招商引进”和“策划推广”两项工作，新店培育的过程中，由于新开的门店顾客认知度低、信任度低、缺乏来店购物习惯，因此开业前期客流必然缺乏，这首先需要企业一开始就提出明确的品牌定位及传播口号，我的门店是怎样的一种定位，高档的、廉价的还是流行的？

我们的功能定位是什么？

我的目标客群应该是怎样的一种生活方式和消费概念？

我们和竞争对手的差异体现在哪里？

场内现在及理想的品类、品牌组合应该会是怎样的等等，这种清晰的定位不但给顾客、竞争对手传达一种清晰的讯号，同时也给企业内部员工提供了明晰的方向和信心，最可怕的状态是：

一群人在某人的领导之下蹒跚前行，不知道自己是谁，不知道要前往哪里。

二、我们要战斗！

！

——士气！

士气！

！

清晰的定位可以给企业内外提供方向与信心，但罗马不是一日造成的，定位的实现需要一个漫长的过程，短则一至二年，长则三五年甚至更长，更多的企业不是不知道定位，也不是没有朝正确的方向推进，而是在邻近终点时集体崩溃暴毙，其中很大部分死因源于公众缺乏斗志，这些导致新店致死的暴徒名单包括供应商、营业员、后勤管理人员以及股东领导等，因此对于新店培育这份工作而言，除了要有清晰的定位，还要鼓动这些人的士气，给予他们充分的信心，许多已经被证实可行了的方法可以给处于水深火热之中的新店掌舵者些许建议。

把你企业中所有的有功之臣和害群之马找出来，放大他们的优点和缺点，给先进积极份子予以奖励，对落后份子施以惩手，以此作为处于中间地带人的榜样，让他们明白，既然上了这条贼船，只有战斗，否则只有死路一条，具体的措施比如数家门店都曾经这样干过：

首先，每次促销活动都设立评判标准，凡过了这条线的供应商、营业员及所在部门管理人员都给予物质加精神上的奖励，让他们成为企业的明星和榜样；其次，不断把这些正面信息进行传播，如某个供应商通过某种方法和努力，销量达到多少，打破哪些纪录（可以是竞争店销售纪录、本店历史销售纪录等、单位坪效等一切可以拿来证明成功的证据），哪一个后勤管理人员或营业员为企业的成长提出非常好的建议及榜样等等。

在企业内部营造一种积极向上的正面气氛，将新店这汪死水盘活。

三、关注零售的本质：

物美、价廉、服务好

许多零售企业在新店培育过程中为在顾客心智模式中抢占一席之地而大玩概念，然而却很少有获得成功的，因为再好的概念都需要有实际的表现来支撑。

我们认为，零售的本质就是“物美价廉服务好”，具体表现在：

1、物美：

作为新店而言，由于本身较那些成熟的门店在客流上就处于劣势，因此如果在商品方面又出现大量断码、缺货、淘汰款，无疑是雪上加霜，成熟门店对货品的疏忽可以成就新店的成长，在新店培育过程中，非常重要的一点是培育团队需要比那些成熟门店更为主动地要求供应商保障他们货品的“新、齐、全、廉”；同时要求企业要时时根据自身所处不同阶段，对品类、品牌、货品进行调整，唯有审时度势，与时共进，方能保证新店的顺利成熟壮大。

2、价廉：

我们知道许多新品上市时都会采用“低价渗透”的价格策略对老产品进行冲击，许多新品甚至是采取免费品尝、试用等来促进顾客的首次尝试，在新店培育中也不例外，企业应该多争取供应商的让利资源，籍以吸引客流，如某新店在培育期间就不断通过百丽、达芙妮为主的女鞋；耐克、阿迪达斯为主的体育用品；兰寇、欧珀莱为主的化妆品；黛安芬、安莉芳为主的内衣及以好孩子、丽婴房为主的儿童用品进行促销拉动，客流、销售斐然。

除了名品大促外，让核心品牌供应商多调高附加值的货品也是新店培育的一种策略。

3、服务好：

新店较成熟的门店而言，相对优势特别重要，任何一个差异都可能形成企业的独特优势，在市场搏杀中给竞争对手造成巨大的压力，如某门店就通过特有的准妈妈课堂、婴幼儿免费浴洗室、名品免费干洗等独有的超值赢得许多都市新贵的欢心。

四、持续营销推广

这一点我在本刊之前的许多文章都提起过，新店需要比成熟门店投入更多的资源进行推广，许多门店在门店开出之后，除了开业、周年庆及日常的折扣让利这些小促外，很少有其他的动作，然而顾客每天接收到的信息不胜其数，企业一旦失去声音，就立马被淹没在行业的喧嚣之中，因此建议企业在新店培育（甚至是成熟的门店）中，都要保有持续营销推广的高度敏感性，在定位战略指导下随时对产品、价格、传播渠道、促销、服务等进行整合营销传播，当然，长远之计应该放在企业网站建设及客户资料库的建立等这些可以进行长期互动的策略上面。

结束语：

许多资深零售店长都说，招商和策划是零售的两条腿，企业要快速奔跑起来二者缺一不可，但我们都知道这么一个道理，对于一个新店来说，有这两条腿还远远不够，一个想跑的欲望，一个强壮的心脏甚或说一双好鞋，都能令这个奔跑来得更猛烈些。

（完）

百货新店培育营销系列4之——“节点赶超"黄金策略

“百货新店培育营销系列”的文章，是作者通过数年来对大量百货、购物中心新店培育经验的观察、总结，结合大量业内资深人士的专业意见，提炼出适用于百货新店培育的成功经验。

其内容包括选址、定位、人力资源、品牌招商乃至组织结构等方方面面新店培育中遇到的各种问题，该系列文章旨在给许多正处于新店培育十字路口、甚或水深火热之中的百货运营商们提供一些切实可鉴的帮助。

不管您有新店培育的成功经验或是正处于新店培育的“阵痛期”，我们都欢迎您共同参与本话题的交流与探讨！

近年来，几股力量主导着百货连锁市场的发展，一是传统百货通过旧店翻新、加开新店进行连锁扩张；二是以港、台、韩、日为代表大举侵入的外地、外资百货力量；三是国内从地产等其他行业延伸至百货业的外行力量。

这几股力量或以资本形式涉足，或以品牌、技术等形式侵入，纵观数年来的运作，不管是资本导向的圈地发展，还是市场导向的亦步亦趋，都面临着新店培育高额成本的问题。

与超市等其他业态不同，百货行业的市场细分更明显、培育周期更长，经营风险更大，许多已涉足百货连锁的企业表面看起来四处攻城掠地，风光无限，但实际上个中滋味只有商家自知。

我们认为，百货的新店培育有如下问题：

市场高度同质化带来的定位模糊的挑战；

如何应对外界环境对新店培育周期过高期望值的问题；

如何培养、转变顾客出行、购物习惯的问题；

如何树立供应商信心并争取持续优质货源的问题；

如何持续保持门店上下员工工作信心的问题；

如何实现新店培育的良性循环、实现可持续发展的问题。

本篇讲的主要内容是如何实现新店培育的良性循环（商品及顾客品质的持续改善），以及如何跳出恶性循环（商品及顾客品质的持续下滑）的问题。

一、为什么百货新店营销那么复杂？

如下表所示：

表一：

百货业态与其他业态（超市）的差异对比

分项

百货

超市

商品

差异大，附加值高

差异不大，附加值一般

价格

波动较大，价格周期短

波动一般，价格周期长

渠道

对地段要求高，一个城市只能容纳少数门店

对地段要求低，一个城市可容纳多个门店

目标客户

高端客群、个性化客群

所有客群

促销

价格促销、文化促销、体验经济

价格促销、产品经济

业态功能

品位性购物、时尚中心、都市生活体验中心

生活性购物，满足生活基本要求

服务

一对一、专业知识等高质服务

自助、低附加值服务

结论：

营销组合策略更为复杂，顾客更为挑剔，竞争对手更聪明，培育周期更为漫长。

表二：

不同类型百货的不同营销对策

百货类型

产品组合

目标客群

促销/推广

高档百货

重点营造尊贵体验的消费文化，一线品牌为主

富有人群/成功人士/高知高管阶层

一般不做直接促销，靠自身品牌魅力赢得顾客

时尚百货

引领流行、前卫的消费文化，以时尚加实惠的品牌为主

青年客层为主，满足人们追求时尚、时髦需求

以新、奇、廉等手段，通过制造意外惊喜取胜

生活百货

二线品牌和质量较高的商品，一般为“百货+超市”模式

客层宽、客群大，但区域性较强，商圈较小

多采用直接的促销手段

主题百货

创造专业特色的消费文化，某一消费主题品类

有专业需求或消费主题需求的客群

营销组合策略主