知名IT企业人力资源管理解决方案.docx
《知名IT企业人力资源管理解决方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知名IT企业人力资源管理解决方案.docx（52页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
知名IT企业人力资源管理解决方案
IT行业人力资源解决方案
某知名IT企业人力资源解决方案
部门职责
产品中心
直接上级：
主管销售副总经理
下属部门：
4个职能事业部
管辖人数：
30-50人
工作内容：
代理及自有IT产品的销售
权限与责任：
1．权限
经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等）
①根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标
②经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准）
③在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用
④提出地区发展规划、销售计划和销售目标
⑤审定代理资格
⑥根据市场实际情况建议市场定位、销售价格
⑦建议各岗位的薪酬
2．责任
①保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实
②与厂家保持良好的关系
③维持良好的客户关系
④完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）
产品事业部
直接上级：
资讯产品中心总经理
下设岗位：
大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
部门本职：
本事业部产品的设计、测试、销售
61
工作内容：
1．本事业部产品渠道的维持及开拓；
2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查）；
3．市场活动的提出和组织；
4．对代理商投标的技术支持；
5．接单或签订销售合同；
6．回款催缴。
客户服务部
直接上级：
资讯产品中心总经理
下属部门：
无
管辖人数：
3人
工作内容：
1．提供售前、售后技术咨询；
2．处理顾客投诉；
3．与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货；
4．进行相应的保修等服务；
5．负责将客户投诉的反馈；
6．管理客户信息，提供技术统计数据。
渠道管理部
直接上级：
资讯产品中心总经理
下属部门：
无
管辖人数：
2人
部门本职：
对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理
工作内容：
1．审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或终止；
2．组织代理商的培训；
3．组织代理商的各种联谊活动；
4．维持与厂商的关系。
人力资源部
直接上级:
总经理
直接下级：
无
62
管辖人数:
2人
工作内容:
1.编制公司人力资源规划；
2.组织公司人员招聘活动；
3.办理公司员工人事变动事宜；
4.建立健全公司人力资源管理制度；
5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼；
6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施；
7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核；
8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案；
9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作；
10.组织制订生产工人的定额工时制并监督实施；
11.建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据；
12.检查公司的一切规章制度是否得到执行。
权限与责任:
1.权限：
①经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作；
②有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定；
③有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼。
2.责任：
①对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同制的推行
负组织责任；
②发生劳动争议时，负协商处理责任；
③由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济责任
和行政责任。
所受指导：
业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并
根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示。
所予指导：
1.指导各职能部门制订并完善奖励制度；
2.指导各职能部门制订员工培训计划；
3.指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划。
63
财务部
直属上级:
总经理
直接下级：
无
职等职级:
2等2级
管辖人数:
5人
工作内容:
1.编制公司各类财务计划，包括：
资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制计划、流
动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等；
2.制订各职能部门财务指标的具体方案；
3.指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况；
4.按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告；
5.指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会；
6.负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供给；
7.组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理；
8.组织建立公司内部财务管理制度并监督实施；
9.完成总经理交办的其他工作。
权限与责任:
1.权限：
①经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体控制权；
②对下属人员有业务指导权和考核权；
③对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权；
④对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付。
2.责任：
①对公司财务计划的完成负监督实施责任；
②对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任；
③对资金筹措及负债管理负直接责任；
④如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。
所受指导：
接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调
整，一般无须请示。
所予指导：
1．指导各部门编制经费预算；2．指导部门下属人员的业务；
3．指导各部门执行财务计划。
64
职务分析
资讯产品中心
XX产品事业部经理
职务名称：
XX产品事业部经理
直接上级：
资讯产品中心总经理
直接下属：
销售经理、支持工程师、秘书（或助理）
工作内容：
1．拟订本产品业务发展战略和各阶段计划；
2．提出本产品市场活动的建议；
3．召集本部门例会，协调和解决部门内部矛盾；
4．监督、指导下属工作，对下属进行考核初审；
5．沟通、协调相关部门的关系。
职务权利
1．初审本部门所属员工费用报销；
2．面试本部门新进员工。
销售经理
职务名称：
销售经理
直接上级：
XX产品事业部经理
工作内容：
1．老客户关系的维持；
2．新客户的拓展；
3．回款追缴。
职务级别和薪酬
职务级别
销售及服务职
1．销售总监
2．全国销售代表
3．地区销售代表
4．销售经理
65
5．一级业务代表
6．业务代表
（分级方法见“表格1销售职”）
市场职
1．潜在市场开发督导
2．发展市场策划经理
3．阶段（形象）策划
4．活动策划
5．活动实现
（分级方法见“表格2市场职”）
技术职
1．系统分析
7等6级～7等15级
2．程序实现
初级：
4等1级～4等10级
中级：
5等6级～5等20级
高级：
6等9级～6等18级
3．测试
5等1级～5等10级
4．技术支持与工程实施（售前、售后、实施、技术支持）
（分级方法见“表格3技术职”）
管理职
1．总经理（9等）
2．副总经理（8等）
3．事业部总经理（8等）
4．部门经理（7等）
5．项目经理（7等）
6．助理（4等）
7．管理秘书（3等）
（因管理职为上级任命制，职级标准不再列出）
66
行政职
1．管理员
2．司机
3．清洁工
表格1销售职
级别名称标准
销售总监1.具有6年以上销售管理经验；
2.了解同行业产品的发展动向；
3.能合理制定公司总体的销售策略；
4.具备较高的销售管理水平；
5.具魄力和胆识。
全国销售经1.具5年以上销售管理经验；6.能较准确地估算未来短、中、长期本领域产品销售
理2.熟悉本公司产品在全国的销售特点；状况。
3.能制订全国范围内的销售计划及相关的资源
配备计划；
4.能协调各地区销售点之间的配合，开展实施
与竞争对手的销售战役；
5.了解国家有关的法律、法规；
地区销售经1.具4年以上销售管理经验；
理2.能制订地区范围内的销售计划及相关的资源
配备计划；
3.了解本地区的市场需求特点；掌握一定的销
售渠道；
4.能合理制订地区销售指标；
5.具备较佳的气派和谈吐。
销售经理1.具3年以上销售经验；5.对建立销售渠道有独立见解；
2.能有效地分配和完成销售指标；6.仪表工整。
3.了解产品周期和市场规律；对市场变化有清醒
的认识；
4.能有效指导销售人员完成销售指标；善于挖掘
和培养销售人才；
一级业务代1.具2年以上销售经验；
表2.了解地方相关的法规和惯例，熟悉当地本
领域产品的消费习惯；
3.连续两年超额完成给定个人的销售指标；
4.掌握一定的客户和渠道。
业务代表1.熟悉本公司产品的特性及历史发展状况；4.了解顾客购买心理；
2.熟悉本公司产品在本地区的销售特点；5.熟悉当地本领域产品的消费习惯；
3.了解本地区的市场需求特点6.掌握一定的销售策略和技巧。
67
表格2市场职
级别名称标准
潜在市场开发督导1、了解信息领域最新发展动向；5、有敏锐的市场洞察力；
2、对市场发展规律有深刻的理解，具备丰富的实6、熟悉财务制度；
践经验；7、能准确发掘潜在市场，并写出详细的市场开发
3、对相关行业革新及市场变迁有深刻的了解；计划。
4、能独立完成从市场调研到可行性报告等一系
列市场策划活动；
发展市场策划经理1、了解同行业竞争对手的策略；
2、针对竞争对手的策略，能采取有效措施，抢占
市场先机；
3、能稳固已有市场份额，并保持持续发展。
阶段（形象）策划经1、能独立完成某一特定时期内阶段性的市场策4、至少策划过2次以上包括市场调研、形象策
理划工作，决定各项活动的顺序和规模；划、大规模广告展示等活动的全系列。
2、能出具详细的报告说明活动的目的、投入、
收效、影响及证实方法；
3、能有效地达成目标；
活动策划经理1、能独立策划诸如展示会、新产品发布会、举办3、有良好的沟通和表达能力；
讲座、形象广告等活动；策划过1次以上较大4、有较丰富的市场营销经验，了解客户心理；
型活动；5、了解本公司产品特点及公司历史状况。
2、能有条不紊地组织与此相关的人力、物力，对
投入及收效有较清楚的认识；
活动实现经理1、能够依照计划独立完成一次活动中的各项具例，具备一定的经验；
体内容，如在媒体发布宣传稿、布置展台、举3、细心，体察入微；
办讲座及演示会等；4、具备良好的沟通和表达能力。
2、基本了解与媒体接触的常规及惯
表格3技术职
岗位名称级别标准
1、具有全面的计算机专业知识，了解最新信息技术及其发展动态；
2、具有10年以上大型项目应用系统设计、开发经验；
3、能迅速、准确地了解应用系统的关键问题，了解应用系统业务；
专家级4、能分析应用系统现存问题并提出解决方案；
5、具有项目组织与管理能力；
6、熟悉现有操作系统及网络技术；
系统分析7、具有现有系统设计、开发工具的开发经验。
特级
高级
能够组织大规模的信息系统的调研、系统设计，并提出系统方案。
同时能指导下级进行系统方案
设计。
中级
对某用户领域的业务流程有深刻的了解，并从事过大规模的信息系统的开发。
能为用户信息系统
的开发提出建设性方案。
初级
68
专家级
特级
程序实现
高级
具有迅速了解、掌握客户工作流程的能力，有一定的用户协调能力，能组织人员对大规模的应用
系统进行开发。
中级
在所从事开发的用户领域中，对其工作流程有一定了解，能够独立开发6个月以内规模的应用系
统或子系统
初级了解基本常用的开发工具和操作系统，并能在上级指导下，完成规定的开发任务
特级
测试
高级
中级
助理
专家级
技术支持与工
程实施
特级
高级
工程师
助理
薪酬
薪酬制度
一、各职务薪资给付办法
总则：
除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入的确定办法：
根据“表格4工作评
价因素标准表”，由上级主管评分，依据评分结果确定职务等级，在“表格7薪酬等级”中即可查到
该职务等级所对应的薪酬范围（年收入）。
薪酬等级的精确定义请参见《人力资源考核办法》。
依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入（称为“月基准收入”）和年底奖金，以此作为基
准，但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整，上浮或下调。
具体参见《人力资
源考核办法》。
1、销售职
销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金。
①销售经理以下（含销售经理）
依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入，第一个月收入＝年收入÷14，下一个月收入兑现上
月销售额，每半年结算一次奖金。
项目经理薪酬建议：
考核因素：
实际业绩。
69
（1）根据项目经理前一年的工作业绩确定月基准工资。
原则上公司的项目经理年业绩应不低于500
万元，因此新进SALES按底薪2500元计。
月基准收入=年业绩*0.0005，对于零头可简化，比如说完成
530万元按500万元计，月基准收入为2500元；完成780万元按800万元计，月基准收入为4000元。
（2）年终奖金=年实际业绩额*0.008—个人的销售费用（差旅、交通、通信等）—个人分摊的管理
费用和市场费用
假设一个员工2000年的销售额为600万元，实际完成800万元，则其年总收入为：
36000+64000=100000元，第二年基准月收入调整为4000元；若完成500万元，则其年收入为：
36000+40000=76000元，第二年基准收入调整为2500元。
（3）如果实际完成额小于500万元，则第二年的基准收入为2000元/月；第二年年末仍未完成500
万元则淘汰。
销售经理薪酬建议：
考核因素：
完成比（销售额/定额），回款比（本月回款额/截止本月末累计应收款）
月收入=销售额*提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6）
1200万元*0.6%=72000元
2、市场职
市场部经理
考核因素：
工作能力，工作态度
收入范围：
7等4级（月平均5560元）-7等13级（月平均6640元）
月收入：
年终奖金=7：
3
市场主管（媒体，制作，信息）
考核因素：
工作能力，工作态度，工作效果
收入范围：
4等1级（月平均2500元）-4等10级（月平均3220元）
月收入：
年终奖金=7：
3
3、技术职
①月基准收入之和:
年底奖金＝7:
3
②支持工程师
分高、中、普通三档。
高级工程师收入在8等4级（月平均6620元）-8等13级（8080元）之间；
中级工程师收入在7等4级（月平均5560元）-7等13级（6640元）之间；
普通工程师收入在6等4级（月平均4500元）-6等13级（5500元）之间。
月总收入和年终奖金为7：
3。
每月考核一次，确定级调；每半年考核一次确定等调。
4、管理职
①项目经理以上职（含项目经理）薪酬提取办法为：
月基准收入之和:
年底奖金＝7:
3
70
助理和管理秘书薪酬提取办法为：
月基准收入之和:
年底奖金＝8:
2
（1）经理班子
考核因素：
工作能力、工作态度、工作方法（细化）
根据整个公司年终奖金总额，在满足业务人员（销售人员和工程师）的奖金要求后，综合考虑。
副总经理收入在9等4级（月平均8340元）-9等13级（9960元）之间；
总监收入在8等11级（月平均7800元）-8等20级（9060元）之间；
（2）“三大”总经理（暂不考虑行业产品软件）
开放信息系统和资讯产品中心总经理
考核因素：
工作能力，部门业绩，下属能力的提升，工作态度等
收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：
9等1级（月平均7800元）-9等20级（月
平均10800元）
月收入：
年终奖金=7：
3
（3）行业事业部经理、产品事业部经理
考核因素：
工作能力，部门业绩，工作态度等
收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：
8等1级（月平均6400元）-8等20级（月
平均8550元）
月收入：
年终奖金=7：
3
5、行政职
月基准收入之和:
年底奖金＝9:
1
（1）办公室人员
考核因素：
工作态度，工作能力，出勤率
收入范围：
2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）
月收入：
年终奖金=8：
2
（2）秘书及前台
考核因素：
工作态度、出勤率、年功
收入范围：
2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）
月收入：
年终资金=8：
2
在评定级别时，加上年功因素，如每在公司服务一年，工资加一级
二、晋升及调薪
参见《人力资源考核办法》。
71
工作评价因素标准表
表格4工作评价因素标准
因素定义水平水平定义
本因素是衡量承担第1分高中毕业或相当于同等学历的水平
学历或经工作岗位所必须具第2分中专毕业或相当于同等学历的水平
培训后达备的学历水平或相第3分大专毕业或相当于同等学历的水平
到的专业当于同等学历的水第4分大学本科毕业或相当于同等学历的水
水平平第5分硕士研究生或相当于同等学历的水平
第6分博士研究生或相当于同等学历的水平
本因素是衡量为适第1分本职位工龄时间1年以内
经验应职位所必须具备第2分本职位工龄时间1-3年
的工作经历，一般第3分本职位工龄时间3-6年
以时间长短来衡量第4分本职位工龄时间6-9年
第5分本职位工龄时间9年以上
本因素是衡量职工第1分只要按明确规定的要求去做。
很少运用判
在工作职位的实际断，有问题可找有关人员或主管领导来决断
能力，根据该职位第2分按照规定的指示，作出不太重要的判断，在
的要求，运用个人小范围内自行安排工作的实施。
的判断作出决定的第3分须对工作方法、步骤作出决定，对较复杂
独立工程度，同时要考虑的问题可请教主管领导一起解决。
作能力到工作范围的大小第4分按照工作的总要求，独立实施本职位工作，有
与复杂程度效地解决各种问题，在重大问题上可请示主
管领导。
第5分经常运用判断，独立解决其中的重大问题，
工作复
杂程度
本因素是衡量职位
工作范围的大小和
复杂程度。
本因素是衡量员工
在工作时，花费的
第6分
第1分
第2分
第3分
第4分
第5分
第6分
第1分
第2分
一般不向领导请示商量。
需要作出重大决策，能出色组织协调本部门
工作，有效解决难度较高的问题。
进行简单的重复性工作，无须个人判断作出
结论。
按工作程序或工艺要求进行工作，遇到问题
可请示领导。
进行部门之间的工作联系，并组织实施，能
得到领导的帮助。
经常进行部门之间的工作联系，承担多种工
作，要求较多的独立判断与分析，解决有一
定难度的问题。
负责本部门工作计划和实施，经常进行新
问题的研讨和制订各种规章制度，有效解决
各种复杂的问题。
主管本部门的主要工作，有效解决各类问题
简单的工作，集中思想的时间是很短暂的。
按规定程序工作，间歇性脑力与视力集中，
72
脑力与精力和视力的频繁有一定的恢复时间。
视力要程度。
第3分较复杂的工作，经常性的脑力与视力集中。
求第4分复杂的工作，连续性的脑力与视力集中。
第5分连续的脑力与视力的集中，有疲劳感觉。
第6分紧张的脑力与视力的高度集中，频度高，很
疲劳。
本因素是衡量该职第1分无大经济责任，工作差错可忽略，无大的影
位所赋予的经济责响。
工作任，由此而造成材第2分有限的经济责任，如有差错也只是在小范
责任料、产品、设备等围内引起的推迟或影响本部门的工作和利
损失程度或发生事益。
故的责任大小。
第3分有一定的经济责任，如有差错会影响部门
之间的工作或影响公司的工作和利益。
第4分负有较大的经济责任，如有差错不易被发
现，其结果直接影响公司较大的经济利益。
第5分负有很大的经济责任，如有错会严重影响
公司的利益和名誉。
第6分负有影响公司根本利益和全局财政的重大
责任。
本因素是衡量该职第1分很少与外界联系，只要管理好自己的工作，
位和别人工作联系无配合要求。
的频繁程度，以及第2分本部门范围内的工作联系，进行内部工作
与他人合作方面的配合。
工作联要求。
第3分在本部门或其他部门之间进行较多的工作
系与配配合。
合第4分经常在部门之间进行较多的配合，工作联系
频繁。
第5分进行广泛的公司内外工作联系，配合要求
较高。
第6分频繁进行公司内外工作联系，配合要求很高
本因素是衡量该职第1分不涉及保密资料
位涉及保密资料的第2分涉及保密资料，如有泄密，无大的影响。
重要程度及失密所有时接触一些保密资料，如有泄密，会造成部门
保密造成的后果第3分内部矛盾
程度接触保密资料，如有泄密会造成一段时间
第4分内的影响。
接触公司内部机密，如有泄密将造成较大
第5分的内外影响
经常接触公司重要机密，如有泄密将严重
第6分影响公司利益。
本因素是衡量该职位第1分简单的管理工作或只负责本人的工作。
管理范围责任的大小第2分根据工作程序进行管理，或负责2-5人的
和管理的复杂性，一
般以人数的多少来反
第3分
管理工作。
进行专业项目的管理，或负责5-10人的管
73
管理映理工作。
范围第4分进行较复杂项目的管理，或负责10-15人
的管理工作
第5分进行各种项目的管理和指导，或负责15-20
人的管理工作。
第6分进行公司或部门全面的管理，或负责20人
以上的管理工作。
衡量员工任职要求、第1分勉强符合职位要求，需要帮助督促，质量很
技术水平、业务能难使人放心。
职位胜力和具有的技能，第2分基本适应职位要求，成绩、质量一般。
任程度评定期内完成工作第3分胜任职位要求，成绩、质量优良。
的成绩及工作质量。
第4分能胜任二种以上职位要求，成绩、质量优
良。
第5分能胜任各种复杂职位的要求，出色完成工作
任务，质量使人放心。
本因素是衡量员工第1分有违反“规章制度和工作规范”的现象。
执行公在考核期内执行公第2分基本能执行“规章制度和工作规范”，有时
司“规司“规章制度和工需要帮助督促。
章制度作
升级会员 