班组长管理能力提升优质PPT.ppt

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有一个原则必须遵守，那就是工作上务必低调，不可喧宾夺主：

让上司知道：

经常向上司报告你的工作进展情况。

让上司放心：

对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。

上司对于有条不紊、头头是道的下属是放心的，以后说不定还会委以重任。

让上司轻松：

充实自己、努力学习，多倾听上司的看法和意见。

了解上司的处境，才能了解上司的言语。

让上司轻松，彼此间就会默契，用起你来就会得心应手。

让上司省事：

接受批评，不犯相同的过错。

让上司有效：

在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。

让上司圆满：

遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务。

让上司进步：

对自己的业务主动提出改善计划。

协助上级,在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。

无论上司和老板在不在场，不说任何与工作有关的怪话。

脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点,让上级满意,

（1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。

（2）不可表现出不在乎的样子，低头不语，偶尔点头，辩论之前，先说声“对不起”。

（3）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。

（4）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。

有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不要生气。

（5）找个倾听对象（知心且没有利益关系）倾诉一番，不要压在心中。

（6）上司不讲理时，这边听那边出。

（7）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。

被上级批评的时候,如何看待上级的批评,员工最重要的点盼望,班组长必须认识到，只有通过下属的合作才能有效履行自己的管理职能，为了争取下属的合作有效领导下属，就必须培养自己妥善处理工作关系的技能。

上下同欲者胜！

透过众人把事情做好,员良好关系的重要性,何谓工作关系“问题”？

是班组长必须采取一定措施来处理的事情。

在事关人际关系的问题方面，班组长如果不处理，肯定会给生产和业务造成某些恶劣的影响的事情。

什么是工作关系问题,问题发生的类型：

“预想到”的类型；

目前不成问题，但根据过去的经验如果置之不理，估计会出现问题。

（2）“感觉到”的类型；

通过观察部下，发现部下日常工作、生活开始有变化时。

（3）“找上门”的类型；

在督导者还没发现问题，部下已经在诉说苦衷、提出要求和报告时。

（4）“跳进去”的类型。

当发现部下经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。

预想到的,尚无任何问题状态的线（问题尚未形成）,各类问题的特点,困难度,感觉到的,找上门的,跳进去的,问题的类型,改善人际关系的基本要诀,工作情形应告知,B、指导部下做得更好，不要无理指责，要亲切教导。

A、要想对部下的工作做出评价，督导者应清楚的确定自己希望部下如何去做这项工作；

对于表现优异的下属，班组长应当以某种形式来赞赏他。

赞赏下属要遵循两个原则：

A、随时注意下属既少又感人的工作或行为；

B、是赞赏时机要把握趁热打铁的原则。

赞赏表现优异者,切身利益的变更事先通知,A、在对部下本人进行变动时，要讲明理由。

B、对部下的变动要让部下明白、支持。

发挥其能，激励其志,A、创建能让部下找出自身蕰藏的能力的机会。

B、不要阻碍部下发展的道路。

仅仅知道拿破仑在1796年的战役中获胜，靠的是“内线作战”的要领，那是没有多少价值的。

如果知道他如何去振奋一支衣衫褴褛、忍饥挨饿、从事叛变的军队，怎样向这支军队灌输“前进”和“作战”的精力和动力，那就学到点东西了。

1.确定目的；

工作关系问题的处理,2.四阶段处理法；

3.检讨目的是否达成。

确定目的,目的就是我们想要达到的结果。

终点,掌握问题的烦恼点，从多个方向考虑，得到正面的结果；

尽量避免确定过于一般性的目的；

目的不要采用否定性的说法，而最好使用肯定性的说法；

最好不要以措施来作为目的；

不要确定可能会引出其他问题的目的；

目的有时会在中途改变。

确定目的的六大要点,四阶段处理法,处理问题时，唯一能作为判断基础的就是事实。

全面准确地掌握事实，需要从以下四个方面入手：

掌握事实,1、调查了解迄今为止的全部事情经过。

2、明确有哪些规则与惯例。

3、与有关人员交谈。

4、了解有关人员的想法与心情。

应掌握全部事实经过,这是做判断的阶段，有五个要点需要掌握：

慎思决定,1、整理全部事实情况。

2、分析事实之间的相互关系。

3、考虑可能采取的措施。

4、确认有关规定与方针。

5、对于目的、本人、其他人员、生产有什么样的影响切忌不可急于下结论,这是将决定的措施付诸实施的阶段，有五个要点需要注意,采取措施,1、是否应该自己做；

2、是否需要别人帮忙；

3、是否要向上司报告；

4、注意实施措施的时机；

不要推卸责任,效果确认,实施措施之后，还需要进一步跟踪措施实施的效果，了解采取了措施之后有了怎样的效果，或正在形成怎样的结果。

这一阶段有三个要点需要注意。

1、何时确认；

2、确认多少次；

3、成果、工作态度.相互关系是否得到了改善；

该措施对生产是否有利,检讨目的是否达成,这是工作关系时问题处理的最后阶段，要检讨最初确定的目的是否达成。

如果最初所定的目的没有达成时，就表示所确定的目的不适当，或者所采取的措施无效，因此必须重新再来一遍。

掌握想法与心情的基本要诀,不要与他争论：

冷静听取对方所讲的一切

（2）使他表明心事：

平时要建立良好的沟通关系与信任关系，让部下说出重要的事实；

（3）不要打断说话：

让对方诉说感受，尊重对方（4）不要过早判断：

急性会误解讲话的内容，作出错误的判断（5）不要独占说话：

给予对方说话的机会，不要自己说个不停（6）做个好的听众：

善于倾听对方的说话，要富有诚意地倾听,如何了解部下,H他得到上司的认可有什么样的反应？

A他对工作有兴趣吗？

B他对工作的态度是否散漫？

C他能很好的工作吗？

D他能经常理解指导的内容吗？

E他是否适合做这项工作？

F他是否能很好地与单位的同事配合工作？

G他是在独立工作吗？

管理者要为下级发挥潜能铺平道路,忙是因为把工作都揽到自己身上,勇于让下级犯新的错误,不要剥夺下级的思考权,力戒秋后算帐式地罗列下级的失败,评价的目的是为了改善工作，提高下级的能力,01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小结,Contents,目,录,工作教导的重要性,为什么要进行工作教导？

折纸游戏,善政者得民财，善教者得民心,工作教导的四个步骤,教导准备的四个步骤1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所,示例：

电池线IPQC岗位技能一览表,电池线IPQC技能培训预定表,班组名称：

品控部电池线IPQC2017年9月,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,完全不会,会很少,基本会,能独立操作,能教导他人做,岗位技能一览表,工作分解表,要点：

成败安全易做（窍门）特殊规定,工作分解的作法与教导工具：

作业名称：

主要步骤：

是整个作业中必经的阶段，工作赖以进展的关键,作业分解表示例,打灯头结,整理工作场所,（错误示范）,（正确示范）,工作教导的四个阶段,说给他听（KNOW-WHY）做给他看（KNOW-HOW）让他做做看（TRY&

CHECK）夸奖一番（FEELING-SONG）,工作教导的要领,55,由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿,工作教导的目的,教与学的互动关系,人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。

（一）部属学习的过程：

（1）了解自己的工作是什么

（2）考虑应如何进行（3）以自己认为最妥当的方法进行（4）找出应改善之处（知道结果）反复从

（2）开始循环进行。

（二）管理者的指导过程：

（1）工作指示（分配工作）

（2）给予进行方法的指示及建议（3）观察部属的做法（4）使其注意应改善之处（a.对中间报告给予指示及建议b.对结果的报告加以称赞或要求改进）。

（三）教育的四个阶段：

（1）学习的准备（心理面与实体面）

（2）作业说明（3）实际工作（4）结果检讨。

学习,听+看,看,听,听+看+讨论+做,听+看+讨论,学习与记忆的关系,工作教导的三个层面,选择一项技能，现场演示教导（打灯头结）,现场操作,标准双股电线打灯头结的方法,标准双股电线打灯头结的方法,标准双股电线打灯头结的方法,63,标准双股电线打灯头结的方法,01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小结,Contents,目,录,工作改善的重要性,

（一）.没有改善就不会进步,没有进步就是走退路.1.没有问题分析改善意识,就不会深入现场研究.2.进步小就是退步,落伍热被淘汰.

（二）.问题分析改善可使效能提升.（三）.方法改善可使工作轻松,上班愉快.（四）.问题分析改善可使质量满意度与人员素质稳定成长.,

（1）流程分析法

（2）动作分析法（3）搬运分析法（4）现场布置法（5）动作经济原理,改善的常用方法,改善案例,案例演示：

收音机遮片、化工生产车间改善,改善前,改善后,灌装生产线,原料罐,原料区（含阀门）,阀门,车间入口,通道,阀门放置区,操作工,成品区,化工车间改善案例,第一阶段-操作分解,为什么要进行作业分解什么是细节步骤细节步骤的表现作业分解的场所作业分解时应注意的地方,第二阶：

反问每个细节步骤,5W1H进行反问材料机械设备和工具设计空间动作安全环境,剔除不必要的细节步骤。

尽可能地把细节步骤结合起来。

用更好的顺序去排列细节步骤。

把必要的细节步骤予以简化。

要利用其他人的力量。

记录新的工作方法的所有细节步骤。

第三阶段：

展开全新方法,第四阶段：

实施新办法,得到上司的理解说服部下获得有关人员的许可承认他人的功绩,重心不变方向不变位置不移伸手可及容易取放借用重力双手并用利用夹具,动作经济原则,PDCA问题解决的流程,有关质的衡量:

尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;

有关量的衡量:

收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;

有关成本的衡量:

收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;

有关安全的衡量:

灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;

有关士气的衡量:

改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.,现场问题的衡量,1界定问题,找出存在的主要问题,2原因分析,运用头脑风暴法和因果图寻找原因,找出影响主要问题的全部原因,头脑风暴法规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,不批评別人的意见；

欢迎奇特的构思；

不突出个人表现，人人参与；

注重数量而不是质量。

3确认原因,应评估项目:

时间-在预定时间內是否能完成成本-是否能夠減少或避免人力-是否圈员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作效益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。

从全部原因中找出主要原因,4制定对策,Why（为什么），说明为什么要制订各项计划和措施。

Where（哪里干），说明由那个部门负责在什么地点进行。

What（干到什么程度），说明要达到的目标。

Who（谁来干），说明措施的主要负责人。

When（何时完成），说明完成措施的进度。

How（怎样干），说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。

方法5W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,4制定对策,插头槽尺寸大的对策表,对策表实例,5实施计划,需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报。

完成情況及时向主管和相关部门通报。

注意对潜在问题的预防。

执行计划对策表,6检查效果,依据计划对策表，检查实际执行的结果,目的达成了吗？

正确地实行了吗？

安全地实施了吗？

预算是否对？

得到关系者的协助了吗？

7总结经验,通过解决该问题，学到了什么？

如何在系统中将此方法制度化？

如何保存新方法的图示和记录文件？

如何培训员工使用新方法？

根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。

标准化,8遗留问题,遗留问题，转入下个循环。

这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。

以持续改进过程业绩,简单问题处理方法,5Why?

在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。

当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。

01,班组长角色认知,03,工作教导,02,工作关系,04,工作改善,05,小结,Contents,目,录,透过-工作关系、工作教导、工作改善众人-领导支持，班组长参与把-全面、及时、有效地建设团队、提高效率、改善管理事情-协助上级、教导下属、配合同事，提升公司利润做-通过有效的方法和途径，执行、执行、再执行！

好-达到目标、维持成果，再创佳绩,透过众人把事情做好！

ThankYou!