中国东方航空战略分析.docx
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中国东方航空战略分析
中国东方航空战略分析
姓名陆敏盛
学号2006115115
班级06工商管理
课程企业战略管理
教师王琴
日期2008年12月10日
一、企业简介、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、3
二、战略管理四要素分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、4
三、外部环境分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、6
（一）一般环境分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、6
（二）产业结构分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、8
（三）外部环境要素分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、10
四、内部能力分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、12
五、综合分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、14
（一）SWOT分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、14
（二）业务组合分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、16
六、战略指导文件、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、18
（一）企业使命、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、18
（二）企业目标、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、18
七、公司战略及选择、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、19
（一）市场开发战略、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、19
（二）产品开发战略、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、20
（三）成本控制战略、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、21
（四）一体化战略、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、22
八、总结、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、23
一、企业简介
中国东方航空集团公司作为直属于国务院国资委管辖得中央企业,就是我国三大骨干航空运输集团之一,于2002年在原东方航空集团得基础上,兼并中国西北航空公司,联合云南航空公司重组而成。
东航集团总部设在中国经济最活跃、最发达得城市――上海,总资产736亿元,员工5、16万人,目前拥有现代化大中型运输飞机221架,通用航空飞机17架,经营着676条贯通全国、连接亚洲、欧洲、美洲、非洲与大洋洲得庞大航线网络,在国内17个省份设有基地与分、子公司。
中国东方航空股份有限公司就是东航集团得核心企业,就是中国第一家在香港、纽约与上海上市得航空公司,注册资本为人民币4,866,950,000元,中国东方航空集团拥有其61、64%股权。
中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉,其品牌在海内享有广泛声誉,创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录,还荣获国际航空业界得“五星钻石奖”。
自2005年成功首航两岸台商春节包机后,东航每年都成为两岸包机最重要得承运人之一,以安全、优质得服务赢得了台胞得高度赞扬。
从2007年开始,东航隆重推出了大型系列文化推广活动——“东方空中文化体验之旅”,开展以文化体验为导向得各类主题周活动,让旅客全方位体验难忘而特殊得文化旅程。
2008年,东航又启动了“东方空中美食文化年”活动,为旅客推出了系列空中美食,受到了广泛赞誉。
目前东航“95808”客户服务热线已实现69个城市得全国联网,随时随地为旅客系统化、个性化得管家式服务。
作为上海2010年世博会得首家合作伙伴,东航就是上海世博会唯一指定航空承运人,东航努力参与世博、服务世博,为世博会顺利筹备与成功举办提供安全、通畅、优质得服务,为国家与上海得经济社会发展做出积极贡献！
二、战略管理四要素分析
（一）业务分析
早在1993年10月6日,中国东方航空集团公司成立,就明确提出要把东航建设成“以航空运输为主,相关产业配套,多角化经营,全方位渗透得跨地区、跨行业得国际性航空集团”。
目前,中国东方航空集团公司主要经营公共航空运输、通用航空业务及与航空运输相关产品得生产与销售（含免税品）;航空器材及设备得制造与维修、航空客货及地面代理、飞机租赁、航空培训与咨询等业务。
另外,集团还广泛涉及航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、酒店、房产物业、广告传媒、机械制造等行业,多元化拓展已形成全新格局。
（二）资源配置
东方航空得机队包括了空中客车A300、A320、A330、A340、波音737、波音767、MD90与CRJ200、ERJ145等共238架飞机,主运营基地机场为上海虹桥国际机场与上海浦东国际机场,其她重要基地有昆明巫家坝国际机场、西安咸阳国际机场、南京禄口国际机场、武汉天河国际机场、济南遥墙国际机场、青岛流亭国际机场等。
（三）竞争优势
东方航空得竞争优势主要有以下几点:
1、中枢网络运营
在航空运输主营业务方面,东方航空正全面实施“中枢网络运营”战略,构建了一个以上海为中心、依托长三角、连接全球市场、客货并重得庞大航空网络。
2、统一运营管理模式
东方航空全力构建、完善高效得“统一运营管理模式”,逐步建立起与世界水平接近得飞行安全技术、空中与地面服务、机务维修、市场营销、运行控制等支柱性业务体系。
3、优质得服务
多年来,东航始终秉承“满意服务高于一切”得企业精神,坚持“高品位、人性化、有特色、常创新”得服务品牌战略,不断推出“精、细、优”得服务精品,先后创立“凌燕服务”、“温馨服务”、“穿梭中国”、“东航假期”等多个知名航空服务品牌,为旅客及货主提供贴心超值得人性化服务。
东航曾先后三次获得“旅客话民航”优质服务大型航空公司组第一名,并被美国优质服务协会在世界范围内颁发得“五星钻石奖”。
4、积极培养航空人才
东方航空就是国内首家联合航空军事院校培育机务人才得航空公司。
公司采用先进得OracleiLearnin电子学习平台构建了面向全公司20000多员工得网络培训系统,提高培训效率并确保培训质量,同时降低培训成本,借助信息化手段,实现全公司培训得统一化与认证化。
此外,东航与复旦签署了“EMBA教育合作协议”,积极培养航空公司管理人才。
（四）协同优势
东方航空业务类型很多,不同得业务之间有密切得联系,东方航空积极利用不同业务活动之间形成得协同优势。
例如,为了保障航空运输这一核心业务,公司积极拓展航空进出口、航空食品、酒店等配套业务,使之形成一个有效得业务体系,主副业务相辅相成。
三、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
现有得政治背景就是国有三大民航公司（国航、东航、南航）对飞行干线得垄断与政策对民营航空业长期发展得不确定性。
国内航线方面,05、06、07连续3年,没有1家民营航空公司能够申请到想飞得主航线,这些优质航线被三大民航公司牢牢掌握在手中。
国际航线方面,国家队政策偏向于中国国航,大部分得国际航线都集中在国航得手中,在这方面东航与南航都处于劣势,民营航空公司几乎不可能有所发展。
另外,不确定得政策对民营航空公司更就是雪上加霜,从三年前大力发展民营航空到近几年得限制政策,我们对于民航总局得目得十分不解。
可以说,大背景就是要快速发展民营航空业,但就是国家内部得政策却偏向于过头垄断。
2、经济环境
（1）世界经济
2008年,世界经济贸易增速将有所放缓。
美国得次级贷款危机引起了国际金融市场得动荡以及美国经济得减速,并在一定程度上拖累全球经济增长。
同时,次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场与货币体系稳定,导致一些国家得保护主义势力抬头,影响国际贸易与投资健康发展。
得益于新兴市场经济强劲得增长势头,世界经济基本面总体将保持稳健,预计2008年全球经济增长3、3％（资料来源于世界银行发布得《2008全球经济展望》。
）,较2007年降低0、3个百分点。
在经济全球化深入发展、产业调整与转移不断推进、国际分工格局持续变化得背景下,2008年世界贸易将继续扩张,全球商品与服务贸易总量将增长6、7％（注:
资料来源于国际货币基金组织发布得《世界经济展望》。
）。
（2）国内经济
2008年将全面贯彻落实党得“十七大”做出得战略部署。
国家将进一步完善与落实宏观调控政策,实施稳健得财政政策与从紧得货币政策,进一步发展货币政策在宏观调控中得重要作用,更好地调节社会总需求与改善国际收支平衡状况。
总体上,2008年中国经济将保持平稳较快发展,国内生产总值增长8%左右,居民消费价格总水平涨幅在4、8%左右。
总之,国内经济得发展对整个航空业都有好处。
（3）进出口
外贸高增长、高顺差得“双高”局面在2008年将继续下去。
2008年全球及中国得主要贸易伙伴经济发展减速,预计2008年受人民币升值与出口退税政策调整等因素得影响,进口速度有所上升,出口增长速度将有所减缓,但就是外贸顺差将继续有所上升。
据商务部预测,2008年我国对外贸易将增长15%左右,比2007年得增长速度略有放缓,进出口总额有望超过2、4万亿美元。
（4）旅游业得发展
随着我国国民经济得持续增长,城乡居民收入得稳定增加,人民群众得旅游消费需求将大幅度增长。
随着国民休假制度得不断完善与带薪休假制度得逐步落实,将形成巨大得旅游消费市场。
2008年旅游市场将保持较快增长,预计国内游与出境游都将增长10%,分别达到17、7亿人次与4500万人次。
同时,全球旅游业将继续保持增长（注:
资料来源于世界旅游组织。
）,国际旅游人数将达到9、28亿人次,比2007年增长3、4％。
这对航空业得发展有积极得推动作用。
3、技术环境
影响中国民航业得技术环境因素有飞机制造技术、机场设施技术、信息技术。
目前,世界两大飞机制造商美国波音公司与欧洲空中客车公司,都把中国这个快速增长得重要市场作为“争夺”得目标,国内1000多架飞机中大部分就是波音公司制造得,而空客A380得引进将为民航发展起到推动得作用。
机场设施不断改善,如乘客登记台、行李设施、到登机门得穿梭运输车等等,这些不断改善得设施促进了机场得发展,增加了客户满意度,从而促进整个行业得发展。
另外,信息技术得使用使旅客能够更方便得购买到机票、在网上定座等,对航空旅客数量得提高有一定得促进作用。
4、社会文化环境
由于人们生活方式与价值观念得改变,乘飞机已经不再就是一种奢侈得享受,而就是越来越平民化了。
越来越多得消费者已经将飞机作为中长途旅行得重要交通工具。
这对航空业尤其就是廉价航空业得发展意义重大。
（二）产业环境分析
1、产业生命周期分析（民航业生命周期分析图）
销量
时间
90年之前
90年代至今
阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
市场发展
缓慢
迅速
亏损
下降
市场结构
凌乱
竞争对手多
竞争激烈,对手成为寡头
取决于衰退得性质,或寡头或垄断
产品系列
种类繁多,无标准化
种类减少,标准化程度增加
产品种类大幅度减少
产品差异度小
对盈利能力得影响
启动成本高,高价格,返本无保障
增长带来利润,大部分利润用于再投资
巨额利润,再投资减少,形成现金来源
价格竞争与低增长可能造成损失
现金使用或来源
大量使用现金
趋于保本
重要现金来源
现金来源
产品
一次性或批量生产,还未流水生产
经验曲线导致成本下降
强调降低成本,高效率
行业生产能力下降
研发
大量用于产品与生产过程
对产品得研究减少,继续生产过程研究
很少,只有必要时进行
除非有需要,否则无
顾客
顾客会使用并接受不可靠性
顾客成群增加
质量与可靠性十分重要
大众市场
少量新产品或服务得试验
品牌转移
非常了解产品
基于价格得选择而不注重革新
竞争者
非常关注新产品
尝试生产新产品
市场进入
试图创新与投资
竞争基本上集中在广告与质量方面
低产品差异
低产品变化
竞争主要在价格方面
一些企业退出行业
企业战略
寻求主导市场战略
为保证产品质量,研发与生产尤其重要
以大量营销开支与财力来获得竞争优势
如果不就是市场领导者,增长份额得费用很贵
寻求降低成本
成本控制尤其重要
注:
黄色为民航业各项指标所处水平,蓝色区域为现在民航业整体发展所处水平、
生命周期分析结论:
（1）改革开放以来,在党中央、国务院得正确领导下,在国家经济社会全面发展得推动下,中国民航持续快速健康发展,规模、质量与效益跃上一个新台阶,成长迅速。
（2）目前拥有独立航班运营代码得航空集团或公司共24个,其中国营控股公司16个,上市公司6个,中（港）外合资公司5个,民营公司7个。
2005年,我国（不含港澳）有7家航空公司进入全球旅客周转量前100位,其中南航、国航进入全球前20位。
（3）06年之前,中国航空业总得状况就是亏本,07年开始扭亏为盈。
（4）总体上,航空公司成本高昂,这其中40％来自航油。
在08年航油波动得影响下,国航与南航3季度都预亏,说明在成本得控制上,中国得航空公司依然有很多路要走。
（5）航空业就是个周期性得行业,其受经济波动得影响十分明显。
因为在航空公司客运得旅客中,50％左右得人为商务人事,35％为旅游,15％其她。
可见08年得经济危机对航空公司需求量得影响委实不小。
（6）中国航空业监管十分严,政策导向于少数航空集团,对民营航空公司得支持力度有限。
3大航空公司占有整个航空业得份额高达80％。
加上海航,市场份额达到了90％。
2、产业结构分析
波特得五力模型:
供应商:
主要就是航空制造与机场服务。
目前处于供小于求得状况。
（三）外部环境要素分析
航空业关键环境要素分析
关键环境要素
权数
国航
南航
东航
春秋
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
宏观经济发展
0、15
4
0、6
4
0、6
4
0、6
4
0、6
航油供应
0、11
4
0、44
4、1
0、451
4、2
0、462
3、9
0、429
飞机制造业得发展
0、05
2
0、1
1、8
0、09
1、8
0、09
1
0、05
其她运输业得发展
0、09
3、4
0、306
3、5
0、315
3、5
0、315
2、5
0、225
消费者购买力水平提高
0、1
3
0、3
3、1
0、31
3、1
0、31
4
0、4
航空业相关政策
0、09
4
0、36
3、5
0、315
3、5
0、315
3、2
0、288
信息技术得发展
0、05
1、5
0、075
1、5
0、075
1、5
0、075
3
0、15
下游产业得发展
0、08
2、5
0、2
2、5
0、2
2、7
0、216
3、5
0、28
产业内竞争加剧
0、11
3、5
0、385
3、4
0、374
3、5
0、385
1、8
0、198
航空业发展规模壮大
0、07
3、5
0、245
3、3
0、231
3
0、21
1、8
0、126
航空安全
0、06
3、7
0、222
3、6
0、216
3、5
0、21
4
0、24
金融危机
0、04
4
0、16
4
0、16
4
0、16
3、5
0、14
总与
1
3、393
3、337
3、348
3、126
注:
1、我们选择了十二个我们认为对航空公司来说比较重要得外部要素。
2、然后对每个要素分别分配了权重,权重大得我们认为这个要素对航空公司更为重要。
3、权重总与为1。
4、等级由低到高从0到5。
等级越高说明在这个要素上相应得航空公司做得越好,反之亦然。
东方航空关键环境要素分析
关键环境要素
权数
等级
加权分数
∑加权分数/∑对应权数
机会（O）
O1宏观经济发展
0、15
4
0、6
O2飞机制造业得发展
0、05
1、8
0、09
O3消费者购买力水平提高
0、10
3、1
0、31
O4航空业相关政策
0、09
3、5
0、315
O5信息技术得发展
0、05
1、5
0、075
O6下游产业得发展
0、08
2、7
0、216
O7航空业发展规模壮大
0、07
3
0、21
∑
0、59
1、816
3、078
威胁（T）
T1航油供应
0、11
4、2
0、462
T2其她运输业得发展
0、09
3、5
0、315
T3产业内竞争加剧
0、11
3、5
0、385
T4航空安全
0、06
3、5
0、21
T5金融危机
0、04
4
0、16
∑
0、41
1、532
3、737
总与
1、00
3、348
注:
1、对于要素就是机会还就是威胁得区分,我们首先将外部要素进行区分,然后再评分。
2、等级得评分含义为这项外部要素得重要程度,我们认为这个要素得重要性越大,则会给她越大得等级分值。
由低到高为0到5。
四、内部能力分析
航空业关键竞争要素分析
关键竞争要素
权数
东方航空
行业平均水平
等级
加权分数
等级
加权分数
资产负债水平
0、04
2、0
0、08
2、2
0、088
机队
0、08
3、8
0、304
3、0
0、24
安全控制
0、13
3、4
0、442
3、0
0、39
技术水平
0、10
3、5
0、35
2、8
0、28
航线网络
0、11
3、9
0、429
3、0
0、33
运营效率
0、08
2、5
0、2
2、7
0、216
成本控制
0、08
1、8
0、144
2、0
0、16
产品性价比
0、11
2、0
0、22
2、5
0、275
旅客群体
0、07
3、0
0、21
2、0
0、14
销售渠道
0、05
2、5
0、125
3、5
0、175
服务质量
0、11
2、7
0、297
2、2
0、242
人力资源
0、04
3、0
0、12
2、8
0、112
总与
1、00
2、921
2、648
注:
1、我们选择了十二个我们认为对航空公司来说比较重要得内部要素。
2、然后对每个要素分别分配了权重,权重大得我们认为这个要素对航空公司更为重要。
3、权重总与为1。
4、等级由低到高从0到5。
加权分值越高说明在这个要素上相应得航空公司做得越好,反之亦然。
东方航空关键竞争要素分析
关键竞争要素
权数
等级
加权分数
∑加权分数/∑对应权数
优势（S）
S1机队
0、08
3、8
0、304
S2安全控制
0、13
3、4
0、442
S3技术水平
0、10
3、5
0、35
S4航线网络
0、11
3、9
0、429
S5旅客群体
0、07
3、0
0、21
S6服务质量
0、11
2、7
0、297
S7人力资源
0、04
3、0
0、12
∑
0、64
2、152
3、363
劣势（W）
W1资产负债水平
0、04
2、0
0、08
W2运营效率
0、08
2、5
0、2
W3成本控制
0、08
1、8
0、144
W4产品性价比
0、11
2、0
0、22
W5销售渠道
0、05
2、5
0、125
∑
0、36
0、769
2、136
总与
1、00
2、921
注:
对于要素就是优势还就是劣势得区分,我们选择了以行业水平为标准。
行业水平以上为优势,以下为劣势。
五、综合分析
（一）SWOT分析
1、SWOT战略图
机会
威胁
优势
劣势
SWOT战略图分析:
1、通过对关键环境要素与关键竞争要素得分析,将机会、威胁、优势、劣势分析中获得得加权分值总数标于上图,可以直接瞧出企业所处得战略区域,由此企业可以对应得制定SO战略、ST战略、WO战略与WT战略。
2、就东航而言,优势明显,同时机会与威胁并存,需要加以利用或应对。
最重要得就是充分利用自身得优势,抓住机会,就是自己在市场中保持竞争力。
SWOT综合分析:
关键竞争要素
关键环境要素
优势（S）
劣势（W）
S1机队
S2安全控制
S3技术水平
S4航线网络
S5旅客群体
S6服务质量
S7人力资源
W1资产负债水平
W2运营效率
W3成本控制
W4产品性价比
W5销售渠道
机会（O）
O1宏观经济发展
O2飞机制造业得发展
O3消费者购买力水平提高
O4航空业相关政策
O5信息技术得发展
O6下游产业得发展
O7航空业发展规模壮大
SO战略
1、抓住经济发展与居民购买力水平提高得机会,利用自身得高质量服务进一步抢占市场。
2、加强与下游企业得合作,实施纵向一体化。
3、抓住政策得偏向,进一步完善自身得航空网络。
4、通过上海世博会进一步优化旅客群体。
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