班组长目标管理与绩效改善PPT推荐.ppt
《班组长目标管理与绩效改善PPT推荐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长目标管理与绩效改善PPT推荐.ppt（105页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
游览全世界的每一个国家；
参观月球等等。
他将这些愿望命名为“一生的志愿”。
而44年后，他终于实现了其中的106个愿望。
有人问他是凭什么将许多“不可能”踩在脚下的，戈达德笑着说了一句话：
“凡是我能够做的，我都想尝试。
”而在你们现在这个年龄，如果没有理想，如果就已经觉得自己好多事情都不能够做的话，那你这辈子就有可能什么也做不成了。
列夫托尔斯泰说：
“理想是指路灯，没有理想就没有坚定的方向；
没有方向，就没有生活。
”,作业：
每人写出五十个理想，找出最重要的一个为目标写出你十个以上的优点，找出你最大的优点写出你所有的缺点，找出你最大的缺点,“我们有理想。
但是我们也知道，要实现理想，更要有切实可行的目标。
这就是我们工作的意义所在。
”“做事不能太着急，理想的实现，往往要靠许多事情本身之外的因素去促进”。
“功夫在功夫外”。
人要有理想有抱负最重要是要脚踏实地。
白马的故事人活着要有理想和目标,黑驴和白马从小就是好朋友，唐僧去西天取经时邀请它们一同前行，黑驴不想远离家乡，白马却跟唐僧上路了。
17年后，白马载誉归来，给黑驴讲述取经途中惊心动魄的奇遇，令黑驴羡慕不已。
白马说：
“我也没有什么了不起的，只不过跟着唐僧去西天走了一趟而已。
其实，你也没闲着，只不过是在原地转圈。
这么多年我们俩走的路程、付出的辛苦是一样多的。
”白马的话让黑驴难受极了：
吃了同样的苦，走了同样的路程，敢情自己就是瞎忙活。
人家都成为成功人士了，我到现在还不知道自己想要什么呢，真是悲哀。
理想是人生的奋斗目标，是人们对有可能实现的未来的一种想象。
理想对于人的成功是不可或缺的，成功学家奥里森马登说：
“崇高的理想蕴藏着巨大的力量，它将帮助我们最终实现自己的梦想和雄心壮志。
”故事中的白马和黑驴走的路一般长，受的苦一般多，但白马却被誉为“大唐第一名马”，而黑驴则一无所获。
原因何在呢？
因为白马是在为一个较高的目标努力，而黑驴呢，只是重复着自己力所能及的较低层次的生活追求。
那么，理想对于一个人的成功到底有什么样的影响呢？
寓言故事:
猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么?
成功等于目标，其它都是这句话的注解!
为什么要设立目标、有理想？
1、目标就是方向2、目标是里程碑3、目标是推进剂4、目标分清责任5、目标催人奋进,有了理想，一个人才有奋斗的力量；
有了理想，一个人才可能充满活力；
有了理想，一个人才有成功的可能！
人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；
另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。
我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！
2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。
将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：
曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。
这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！
5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；
对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！
6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。
这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！
目标,目标是为了达到目的所要采取的步骤，常常附有数字和日期，是对某一个具体目的的具体说明，是同目的联系在一起的，不是孤立存在的。
例:
1、2003年总销售额要达到1.8亿。
2、2003年销售额比2002年要提高30%,目标的设定-10个步骤,第一步：
建立信息网第二步：
确定关键目标领域第三步：
进行能力分析第四步：
提出基本假设第五步：
编写有效目标第六步：
制订计划第七步：
分配资财第八步：
协调第九步：
确定权限第十步：
制定目标的反馈,目标管理制度的八大成功要则,高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反馈制度,23,目标管理（MBO）,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。
”是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。
MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。
24,MBO的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致,MBO的讨厌之处,运气？
不可控制因素？
短期行为？
绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标,目标管理与经济责任制的区别,1、目标设置的方法不同-上下级共同制定2、目标间的关系不同-强调个人目标、团体目标和企业目标的统一3、管理方式不同-例外控制4、成果评价方法不同-自我评价，自我改进目标管理的核心：
让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。
目标管理与绩效考核的第一步P（Plan）-计划阶段,问题思考?
公司的目标从何而来?
部门的目标从何而来?
员工的目标从何而来?
以上各目标之间有着什么样的关系?
如何制定目标?
瞄准射击！
公司的使命、目标与计划,使命（宗旨）-也可称作组织的最终目的，是用来形容组织的理想，表明组织的价值观和存在意义,目标-它通常是与使命（宗旨）相一致的对组织不同层次方向的一般和具体表述,中石油运输公司十二五总目标,到“十二五”末，力争实现年收入300亿元以上，车辆总数达到30000台以上，完成从企业物流为主向综合性物流为主、以外延式发展为主向内涵式发展为主、以传统运输为主向现代物流为主的转变，进入“中国百强道路运输企业”前2名和“中国物流百强企业”前3强，迈入“全国精神文明建设先进单位”行列，基本建成“国内一流的跨国运输物流企业”。
公司号召员工为实现企业奋斗目标贡献智慧和力量！
部门目标必须与高层目标一致部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。
组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。
如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。
这是因为：
（1）部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。
（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。
在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：
为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。
此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。
整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？
思考题,二十年后你将怎样？
二十年后公司将怎样？
二十年后国家将怎样？
二十年后世界将怎样？
二十年后地球将怎样？
二十年后宇宙将怎样？
二十年后我们重相会，回首往事心中绝不留愧,绩效改善,绩效的概念,绩效：
成绩和效果工作绩效：
个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化的部分。
绩效是多因性绩效是多维的绩效是相对的绩效是产出的,绩效是以下5变量的函数:
绩效Pf（S;
B;
I;
O;
C）能力（Skill,S）；
行为（Behavior,B）激励（Inspire,I）；
机会（Opportunity,O）；
环境（Condition,C）；
无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。
绩效潜质分析：
优秀潜质的员工：
不是各项分值都很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为方面表现不凡的员工。
由于改变系统绩效因素（环境、机会、激励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。
绩效矩阵绩效的多维性,管理葴言,-没有绩效考核就等于没有管理,运输公司绩效考核格言：
政绩突出给位子，效益拔尖奖票子，工作平淡抽鞭子，经营不善摘帽子,绩效考核的知识,绩效考核,意义,目的,原则,作用,绩效考核有什么意义？
施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效考核有什么目的？
绩效考核有什么作用？
对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解责任与目标,一、考核者训练必要性,考核结果客观公正,目标设定,项目设计,主管态度,主管能力,二、考核者训练目的,三、如何制定绩效改善计划,四、如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈,绩效面谈与改进,大纲,4,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效面谈的改进,1,目标管理,目标管理,8绩效应用,1战略目标/规划,7绩效面谈,6绩效评估,绩效管理实施循环,5绩效控制,4绩效目标确定,3KPI确定/绩效方案设计,2经营预算/规划,绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效！
3-6前提,核心,1绩效管理体系模型,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。
绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。
2什么是绩效面谈,3绩效面谈的目的,使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性,1,有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力,2,有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效,3,有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化,4,有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效,5,有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现,6,4面谈中常见的问题,5考核中的冲突介绍,组织目标之间,个人目标之间,组织与个人目标,冲突,矛盾性,抵制性,防御性,规避性,冲突的结果,大纲,4,面谈的步骤与技巧,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效面谈的改进,2,找方法,1.确定一个共同适宜的谈话时间；
2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；
3.收集员工资料，准备面谈提纲；
4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。
管理者应做的准备,员工应做的准备,1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；
2.准备问题，提出疑惑和障碍。
0面谈前的准备,（0.1）管理者应做的准备,公式化、权威化、生硬,亲切、和谐,友好、亲密、愉快,（0.2）管理者其它准备,VS,计划好采用的方式告知说服型告知倾听型问题解决型混合型,事先准备好发问内容及方式直接提问或限定提问是非问题引导性的问题无限制问题重复的问题深入调查的问题假设的问题,2面谈的步骤,实施步骤,1：
开场,2：
员工自评,3：
上级评价,4：
讨论绩效表现,5：
制定改进计划,6：
讨论所需支持及员工发展计划,7：
重申下阶段考评内容和目标,8：
确认评估结果,
（1）开场,注意事项,节点要求,开场,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。
预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。
技分享：
切入主题的技巧,
（2）员工自评,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。
上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。
员工自评,分享：
聆听的技巧,（3）上级评价,注意事项,节点要求,业绩评价：
指出成绩和不足；
能力评价：
指出优势和劣势。
根据事先设定的目标衡量标准进行评价；
成绩和不足方面要呈现事实依据；
先说成绩再说不足。
分享：
评价的技巧&
肢体表达的技巧链接：
绩效面谈表范例,上级评价,（4）讨论绩效表现,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；
记录员工不同意见并及时反馈。
从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；
关注绩效标准及相关绩效事实。
着中探讨解决问题的方式方法,讨论绩效表现,（5）制定改进计划,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；
制定改进计划,分享：
实操、SMART、目标管理、过程控制链接：
绩效面谈表范例,（6）讨论所需支持及员工发展计划,培训支持,其它支持,人员支持,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持；
员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；
上级给予发展的建议。
不要给予不切实际的承诺；
承诺的事情事后一定要兑现。
讨论所需支援及员工发展计划,（7）重申下阶段考评内容和目标,重申下阶段考评内容和目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。
注意目标的可衡量性和可行性。
目标管理、SWOT,（8）确认评估结果,重申下阶段考评内容和目标,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案；
双方签字确认。
给员工鼓励并表达谢意。
确认评估结果,分享：
结束的技巧&
面谈效果评估的技巧,3面谈的策略,BEST,描述行为表达后果征求意见着眼未来,HamburgerApproach,表扬特定的成就，给予真心的鼓励提出需要改进的特定的行为表现最后以肯定和支持结束,1,掌握2个方法,表现特别好的人,表现特别差的人,特别有个性的人,中庸的人,关心所有人，关注几类人,2,了解你的员工,3面谈的策略,贡献型,好的工作业绩+好的工作态度策略：
在了解公司激励政策的前提下予以奖励；
提出更高的目标和要求。
冲锋型,安分型,堕落型,好的工作业绩+差的工作态度一种：
性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作二种：
沟通不畅所致策略：
沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；
辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。
差的工作业绩+好的工作态度策略：
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。
差的工作业绩+差的工作态度堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。
策略：
重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
3,采用不同方式,3面谈的策略,坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感每个员工都能培养创造力，都愿意改进每个员工都有能力达成他想要的目标激励员工是不拘泥于方法的,3面谈的策略,4,坚定5大信念,一天一根胡萝卜,“奖”的心花怒放,大纲,4,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,1,绩效面谈的改进,3,实操问题答疑,联系的C，气氛紧张?
1,推卸责任，甚至归咎于管理原因?
5,员工最反感的行为是什么?
6,大纲,1,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效改进介绍,4,绩效诊断和分析,分析员工绩效考核结果，找出所在问题,组建绩效改进部门,选择绩效改进工具,1,2,3,4,选择和实施绩效改进方案,进行变革管理,5,6,7,绩效改进结果评估,1改进程序,部门人员配置、管理方式,辅导、授权、培训、工作丰富化,工作流程、管理流程,2改进内容,员工绩效,部门绩效,流程再造,改进内容,3改进工具,多授权，少布置；
多引导，少命令；
多赏识，少评判，引发领导力革命，做九州通的卓越教练！
实操问题答疑,分享：
员工管理,紧抓需求、知人善用全方位实施激励积极关注员工成长营造良好的沟通氛围,和谐专业激情高效,五、哪些因素会影响考核公正性,1、单一标准6、慈悲倾向2、晕轮错误7、推理错误3、相似错误8、标准误差4、低区分度9、趋中倾向5、事先定性10、接近误差,六、如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投诉,七、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。
只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。
八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一：
导引员工的行为趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；
-期望于我的是什么？
-我能贡献的是什么？
导引员工的行为趋向组织的目标,1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任为致力于实现组织目标而奋斗,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一：
导引员工的行为趋向组织的目标,2、组织成员必须了解：
组织目标是什么？
为了实现这个目标我必须做什么？
3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。
八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之二：
帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,1、传统考核，是单向的：
主管如同法官，只是在找员工的错误。
2、现代考核，是双向的：
强调主管与员工是绩效伙伴关系。
八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之三：
提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,九、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之四：
招募与甄选有效性的依据,谁是最合适的销售员？
八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之五：
培训与开发有效性的依据,1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：
教会徒弟打师傅,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之六：
晋升、辞退的依据,1、考核结果的一种运用方法,A、（优秀）-优先或提前晋升B、（良好）-正常晋升C、（称职）-延缓一期D、（不足）-重新学习和考察E、（不胜任）-降级、辞退,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之七：
淘汰环节,培训考试,效益变化,招聘甄选,试用考察,结构调整,违纪行为,合同终止,绩效考核,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之八：
奖酬分配的依据,基本奖励模型与灵活运用,100%,70%,100%,目标完成率,奖金比率,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之九：
试用期管理的有效工具,对新员工的主要考核内容,确认工作的一般能力了解拥有的特殊能力是否适合在公司工作适合于承担那项工作试用期之后是否转正,八、绩效考核结果的十种应用技巧,应用之十：
员工潜能评价和职业发展指导,四种职业发展曲线与对策,案例罗云与老马,罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。
她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。
目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。
该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。
该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。
供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。
罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。
获得不少信息，信心大增。
罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。
老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。
老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。
他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。
老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。
他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。
罗云还没遇到过这种人。
由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。
老马公
升级会员 