绩效考核培训教材绩效管理制度考评标准全套Word格式文档下载.docx
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考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价，才是公平合理的。
绩效考核，简称考绩，又称为绩效考评、绩效评价等。
它是针对企业中的每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
二、绩效考核的作用
（一）对公司来说
1、激励：
对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励。
在决定每年一度的“评优秀”或年终奖时，绩效考核结果是重要的依据。
2、人事调整；
人事调整必须严格与绩效考核的结果结合起来。
3、薪资调整。
4、绩效改进：
根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。
5、员工培训：
应把绩效考核的结果作为员工是否需要培训、培训什么的主要依据。
（二）对员工来说
1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的常识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己在公司的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
三、对绩效考评的种种误解
1、绩效考评就是对人进行考核
我们应该打破传统，我们不是考核人，是考核工作表现及对企业的贡献。
对一个人来说，组织并不是他生活的全部。
作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成的相关部份。
2、绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，很多人又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩。
这是不对的，对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。
只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对组织的贡献和价值。
3、考评就是为了发奖金
考评是不但是为了发奖金，它要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变。
更是为人事决策提供依据，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。
很多人会抱怨的说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。
其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。
时间长了，大家对考核就会有一种懈怠。
四、绩效不良的原因与原因分析
（一）员工绩效不良的原因
1、员工自身方面
不知道为什么要做这项工作；
不知道怎么做这项工作；
不知道应该做什么样的工作；
做了不该做的事；
认为上司说的办法不好；
认为自己的办法更好；
认为另一些事情更重要。
2、上司方面
对员工期望太高或没有人能做这项工作；
员工不知道上司期望他们做什么；
员工不知道上司想要什么。
3、组织方面
做好了也不会有好处；
不做的话也无所谓；
做坏了也并没有消极后果；
想做而无法去做。
（二）绩效考核不良的原因分析
即使清楚了员工绩效不良的原因之后，由于考核活动缺乏组织的支持，评估者的责任心不强，再加上公司缺乏公正的绩效考核体系，就很可能导致绩效考核的失败。
为了强调评估的责任重大，高级管理层应该积极推行开展绩效评估对企业及员工发展的意义。
同时还要注意绩效评估的一条重要原则：
连续的信息反馈和对员工的指导，必须成为企业一项积极的、日常的工作活动。
归纳起来，绩效考核失败主要有10个原因。
1、评估者缺乏有关员工实际工作情况的信息。
2、评价员工工作标准不明确。
3、评估者没有严格地对待评估。
4、评估者没有对考核工作做好充分的准备。
5、评估者在评估过程中不诚实。
6、评估者缺乏考核技能。
7、员工没有得到反馈。
8、考核资金或承诺没有兑现。
9、没有对员工的发展做充分的讨论。
10、评估者在考核过程中使用不清楚、含混的语言。
五、考绩中常见的心理弊病
1、晕轮效应
晕轮是欧洲中世纪宗教画中的天使与圣徒头上所画的一圈光环，一看见头上有晕轮的人，便可断定此人是一位完人。
晕轮效应便指看见某被评者特定方面表现优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，不做具体分析。
此效应的反面就是魔角效应，宗教画中的魔鬼头上长有两只牛角。
这就是说被考核者某一方面表现不良，便全盘否定。
这些都属个人偏见，造成考绩误差。
2、第一印象误差
首次相遇时所获印象最深，行入为主，把人看定，也是主观片面表现。
3、类己效应
对跟自己的某一方面（籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估。
4、近因效应
不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当做被评者的一般特征，较久远的事则忘了或忽略了，显然也是一种片面性。
5、对比效应
把对一个人的印象移到与之相关的另一个人（亲属或推荐人）身人；
或将被评者与另一位非典型人物作比较来做评判；
而不是去拿既定的考绩标准比较。
6、过宽或过严倾向
不是对别人而对全体被考评者掌握尺度不准。
这往往是怕得罪人，恶化上级与下级关系；
或屈从于某种普遍错误认识（如认为被评为“中等”便是很差等）的压力而普遍偏松。
或由于怕被领导追究“讨好下级，丧失原则”而普遍偏紧。
这都不是实事求是的态度。
7、趋中效应
硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；
或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个中等。
六、绩效考核的反馈与面谈
（一）绩效考核结果的反馈
在公布考核结果之后，考核结果应用于开发员工的能力及潜力，并建立、调整及改善人力资源管理中的激励机制。
要观察考核结果实施后的一切动态反应，以作为下一阶段考核工作的修正依据。
将统计分析数据用数字和文字加以描述，形成考核结果，利用企业的各渠道反馈给个人。
建立收集意见的途径和一定期限的申诉期（一般以考核结果公布后的一个星期为限，过期申诉无效），如电话、书面、电子邮件等方式，让员工能就考核结果进行申诉和反映其他的情况。
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。
但最重要的是，让员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据员工当前的绩效水平和工作表现中不尽人意之处提供各类培训。
同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。
为了掌握这些情况，必须根据考核结果与员工进行一对一交流，在给予员工建议的同时，也倾听员工的想法。
（二）面谈的原则
（1）对事不对人，根据绩效考评的结果数据进行基础谈话。
（2）反馈要具体，避免一般。
不要抽象的考核，要拿出具体结果出来支持结论，列举实例，让员工心服口服。
（3）不仅要找出员工的绩效缺陷，更重要的是诊断出原因。
（4）要保持双向沟通。
（5）落实改进行动计划。
说明：
以下的几篇关于“绩效考核”的文章，是摘录于书本或网络上的，只供阅读和参考，不相对于我们公司现存在的或个人的问题的。
目的是学习中国企业在运行绩效考核的实践过程中现实存在的问题分析，我们要有“有则改之，无则加勉”的态度，更好的为我们自己的公司制定一套最适合我们公司实际的绩效考核制度。
企业为什么要进行考核
我在现实之中经常听到这样的抱怨：
从小学到中学、从大学到研究生经历了大大小小的无数次的考试，进入到企业仍然摆脱不了“考试”--考核，人的一生都是在“考试”中度过，这不知是为什么？
的确，对人性充满制约的考试或类考试行为，让许多人谈考色变！
其实，人生中不同阶段所面对的“考试”就其原本目的是不同的，简单的把所有仅在“形式”上趋同的行为在目的上进行混淆而都归结表象，是容易造成人的行为学意义上的恐惧和烦躁的，考核或考试就是具有这样特征的社会想象。
人在学习阶段的考试与在企业环境中的考核在目的上有着较为本质的差异；
深入的思考就会发现；
人在学习环境中的考试目的更多的是为了检查学习过程中的成效，发现不足进行改进提高（包括改进学习方法），以便不断的提高学习成绩。
目的的指向是学生本身。
而企业环境中的考核与学习中的考试在目的上就存在着极大的差异，企业环境中的考核其目的要复杂的多。
回答了企业环境中的考核目的，其实就是在回答企业为什么要进行考核的命题。
企业进行考核大致有这几方面的目的：
1、
改进组织绩效，促进企业经济效益。
这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。
2、
有效的解决价值分配中不公正的因素，这一目的实质是解决企业为什么付酬和怎样付酬的问题。
从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。
3、
有效的对组织成员进行评价，这一目的表面上是为解决“公平”或“奖惩多少”问题，其实深刻的目的还要解决组织成员的开发、职业生涯、动力源等方面的问题，考核的这一目的反应在考核的内容上基本可以归结为业绩、态度、能力、潜力、适应性等五个方面。
4、
建立企业核心价值标准、有效沉淀核心要素、构筑企业核心能力。
5、
建立为能持续向未来目标努力的牵引机制和路径。
6、
建立能适应外部环境的变化的预警系统，以使企业能迅速从业绩管理中体察到外部环境的需求变化或能准确的把外部环境的变化传递的组织的机体内。
基于上述对企业考核目的的阐述，我们不难总结发现企业考核从根本上讲；
其目标指向是组织本身，是通过对组织最小结构特征（职位）上的人的有效指引、促进和管理，达成组织目标的过程。
但在业绩考核中，要注意以下几个方面：
1、
该员工基于此职位，应该担负起的责任。
考核的源发点是目标，而目标是建立在职位之上的，不会因人而变，只会因人而有强弱之分。
比如说一位销售经理，基于本职位的目标是销售产品，其责任是围绕销售产品而建立的，因为人的能力和任职资格的差异，不同的人进入到销售经理的职位时，其责任目标是一样的，但目标的大小和强弱却会有所差别。
职位对上一级绩效的贡献。
例如：
一位销售经理业绩应与整个销售部门的业绩相关联，我们考察的是相对贡献。
3、关注职位、单元组织对与流程的贡献。
计划人员是经营链条上的一个环节，我们在考核时应该考察该人员对整个计划流程的贡献，而不能仅仅看在本职位功能上的表现。
一般的业绩考核，都应该注意这三个方面的问题，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都有可能在上述问题和方面出问题。
另外，态度在考核中是一个非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。
只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。
工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。
能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里需要在今后的培训中加强的，哪些岗位的任职资格需要修改。
能力可以从这几个方面入手：
1、常识、专业及相关专业知识。
2、技能、技术和技巧。
3、工作经验。
潜力测评主要是解决员工到底还能干什么，针对员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力评价。
适应性评价主要是解决人与工作的关系--人的性格能力能够胜任工作的要求；
人与人的关系--人与组织、与周围的人际关系。
总之，企业在进行绩效考核之前首先明确绩效考核的目的，然后在确定绩效考核的内容才能做到有的放矢。
绩效考评的七个要点
要点之一：
完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中，有不少管理人员错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。
这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。
实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。
从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：
员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；
员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。
换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。
对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。
就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。
某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。
对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。
当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。
一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；
越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
要点之二：
科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。
篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。
在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。
现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。
现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？
答案是肯定的。
具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：
管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。
这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；
同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；
而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
要点之三：
合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。
这与考评的目的和被考评职位有关系。
事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。
对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。
这样做的好处是：
一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；
另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。
实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
要点之四：
清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。
员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异。
要点之五：
认真组织绩效考评面谈
企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。
企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；
要么就是考评时轰轰烈烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。
殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：
即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
面谈准备有三个要项：
首先是明确面谈目的。
考评面谈至少应明确以下几个目的：
（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；
（2）指出被考评者优点之所在；
（3）辩明被考评者的不足与努力方向；
（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。
其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。
再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：
（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；
（2）明确说明这次面谈的目的；
（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；
（4）充分利用角色换位和聆听技巧；
（5）避免算旧账；
（6）不要说教；
（7）先表扬、后批评、再表扬；
（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。
面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
（1）此次面谈是否达到了预期目的？
（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？
（3）有哪些遗漏须加以补充？
哪些讨论显得多余？
（4）此次面谈对被考评者有何帮助？
（5）面谈中被考评者充分发言了吗？
面谈是否增进了双方的了解？
（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
（7）自己对此次面谈结果是否满意？
（8）此次面谈的总体评价如何？
需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。
在一些企业里存在这样的现象：
考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。
敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。
绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
要点之六：
修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。
周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。
结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；
（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；
（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。
考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。
这就是所谓的“抓两头，放中间”。
这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
要点之七：
不断营造绩效考评氛围
员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。
实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。
造成这种局面的原因，不外乎两条：
一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；
二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。
显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。
其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：
（1）增强人员甄选标准的有效性；
（2）做好人力资源规划，合理配置人员；
（3）发现企业中存在的问题；
（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
问题的关键是如何做好绩效考评。
企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。
具体做法可以是：
企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。
然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。
事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。
坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，
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