复盘大整合 算笔思维账Word文件下载.docx

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在新年迎来破局点之际，相信本期访谈会给您带来不一样的思想撞击。

　　你的过去就是未来

　　关键点：

跨界思维

　　记者：

上个月去苏州参加峰会，在一千人的会场里，参会人员在听课之余，不遗余力地相互交流，寻找合作的价值点。

不得不承认，中国幅员辽阔，文化多元，来自北方的我和南方的同行交流时，有诸多感慨：

人，不能总在一个地方停留。

在党员学习大会上，我反复思考一句话：

我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

在这样一个发展阶段中，无论是企业，还是管理者，或是普通员工，面临的最重要的问题是转型升级。

新时代要求我们必须越来越智慧，懂得行业发展，把脉未来趋势，让企业的发展变得立体化、可视化。

我用一个时髦的词汇来形容您――斜杠企业家，企业老总/高校教授/企业并购整合专家。

企业变革的原动力来自于企业家思维的变革，您的职涯轨迹恰好诠释了这一点，能讲讲您的跨界思维吗？

　　徐沁：

很荣幸被冠以这个殊荣。

转型升级从来就不是一个新鲜的词汇，你从本科读到硕士，是升级；

你从记者转行做管理，是转型。

重要的是，你的过去能否变成你的经验，你的现在能否成就未来。

无论是年轻时代给老板打工，还是现在自己当老板，我是否有资格成为一个人力资源工作者，不是别人给我定义的，而是一种自我认知，我想把自己定位在一个什么位置。

这也就是我们始终倡导的不忘初心，回归原点。

不是回归从前的自己，而是回归初心。

我喜欢有挑战的工作，讨厌一成不变的模式，并富有极强的学习能力。

基于这几个特质，我不断刷新自己的履历。

　　我在大学毕业后南下广州工作。

在知识型员工还比较匮乏的年代，我靠着力气、责任、担当，做到公司的副总。

一时间，身上也沾上了享乐的习气，悖离了自己的初心。

25岁那年，我第一次接触到香港的一位讲师，在上个世纪90年代，那位老师一节课的课时费是三万元。

我被这个数字震撼了，第一次感觉到知识的价值，也意识到当时自己职业的天花板。

于是，我决定继续深造，回到山东老家一边读研究生，一边找工作。

当时的山东和广东的经济环境差距实在太大了，用广东的思维在山东根本玩不转，于是我重新给自己定位：

找一份五到十年能沉得下心来却不悔的职业。

　　我最终锁定一家投行公司。

从参加面试考核的那一刻，我就认定这就是我想要的平台。

当时，我和几个新员工一同面试，主管给我们一摞大概16万字的材料，让我们第二天交出一份工作简报，急用。

对于从来未接触这个行业的新人，还要在短时间内提炼主干形成简报是不可能完成的。

但既然公司这样要求，就一定是有办法的。

于是我求助主管，要来以前的范本，熬了一个通宵，第二天按时地交上任务。

　　事情好像没发生一样，我就这样按部就班地工作了。

过了两个月，春节大扫除，我竟然在旧纸篓里发现我熬了一个晚上做出来的简报。

主管告诉我，这只是一个模拟工作，主要看新员工应对挑战的反应和工作态度，而只有我符合他们的要求。

时隔多年，我也依然在用这种方式选拔我的团队。

过去你能干成什么，决定你今后可能给我带来什么。

我不能改变你的XY，但我可以让你更有智慧，让你的勤奋变得更有价值。

　　简单介绍了我的过去，是因为我特别认同你刚才的提法：

人，不能总停留在一个地方。

南北方思维的交锋对于我个人的成长是有巨大帮助的，包括我后来一个偶然的机会涉足培训领域，在各大高校讲课，现在又成为企业老板，都是源自于我年轻时代的不停跨界。

　　定位企业并购

顺应趋势

听完您的?

v述，我觉得您是一个遇强则强的人。

人的潜能总是在某一个节点上被激发出来。

您被课时费三万元的讲师刺激了，决定要在专业领域深造；

您被“假任务”的选拔人才方式刺激了，决定选择这家有挑战的公司。

职业是没有天花板的，许多像您一样的“斜杠企业家”都有一个共性――跨界。

当思维、认知以及生活方式的藩篱被打破，才会在风口到来的时候，一跃而起。

您创办的盛高咨询像一个70后一样，经历了中国从贫瘠走向富裕，从封闭走向开放，从传统走向现代。

纵观现在的市场，高度的竞争，跨界的突破，您是如何将公司定位在企业的并购整合上的呢？

对人力资源的认知，实质就是对中国经济发展的认知，也是对企业资源要素重新配置的认知。

2008年以来，国内经济新常态特征凸显，经济步入稳定中速期。

与以往以效率提升、组织优化为特征的管理提升要求不同的是，中国经济进入结构性调整的关键时期。

以结构调整带来的经济增长要求企业的管理咨询服务也要发生结构性的改变，不能再以所谓的专业化和职能化管理手段创造企业的核心价值，人力资源作为企业转型升级中的重要引领性资源必须发生质的变化。

　　随着国家“一带一路”战略布局逐步落地，越来越多的中国企业顺势而为地加快实施国际化战略。

在这个大背景下中国企业走出去跨境并购，更多地是秉承战略性投资的理念。

“一带一路”战略赋予大国的责任感和使命感，主要是倡导共商、共建、共享，通过长期持有、深度合作的方式，促进资源整合，推动海外并购的真正落地，实现共赢。

　　并购重组是资本市场平台稳增长、调结构的重要保障，经济结构转型阶段恰是并购重组的高发期。

第一，并购重组是解决产能过剩问题的有效手段；

第二，通过并购重组培养新兴产业和新的经济增长点，提升产品竞争力，实现从产品竞争到产业竞争的转变；

第三，鼓励传统企业通过并购向服务业转型，有助于增加第三产业在国民经济中的比重，推动我国的产业结构升级。

　　所有这一切都需要跨专业、跨职能、跨领域的管理服?

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，盛高咨询逐渐从国内排名前十（品牌中国排名）的专业人力资源管理咨询服务公司转向专业的并购整合重组专业服务公司，已经具备了这样的实力。

　　可以看到近些年来，以BAT为代表的互联网公司也在寻求实体企业的合作伙伴，大规模并购相对会减少，但垂直行业开始频繁整合，新巨头正在变成新的买家，线下巨头加速进入线上，与线上公司整合，形成新的竞争。

当市场上的买家开始增多，他们会直接促进投资的活跃、创业的活跃。

每一次行业的重大变革，都是重新考虑这个行业“诞生初始是什么”的时候。

　　基于国家的战略背景和商业市场的走势，我本身也在这个行业积累了丰富的经验。

在我28岁那一年，已在投行公司工作三年，经我手签字的项目总额也刚好达到28个亿。

如果说规章制度都摆在庙堂之上，那么我的经验和资源就处在江湖之中。

你年纪小，没有经过早期的资本市场，从上个世纪90年代直到十年前，中国的资本市场并购还处在一个初级阶段，企业之间的并购没有太大的技术含量，基本都是大鱼吃小鱼，重头戏在股权激励模块，这恰恰是早期并购环节中最难啃的硬骨头。

也许你会说，投行重要，律师重要，会计重要，但是我们常常忽略一个关键点，在企业并购中，人是最核心的，如何进行文化的整合，激发新组织中人的能动性才是重中之重，这也就是我们所强调的江湖里的技巧。

这个意识的转变也是经历了无数个失败案例才形成的。

所以，我每次在讲课时都反复强调，不懂人力资源的人千万不要说自己懂并购。

也是在分析了外部和内部的综合因素之后，我将公司的重心打在企业并购方面。

　　火热背后的冷思考

挑战风险

当每个行业都在发生整合、交叉以及相互渗透时，万达集团并购美国传奇影业，滴滴和快的合并，百合网牵手世纪佳缘，九鼎投资中江集团进而控股上市公司……互联网并购、地产并购、新三板并购以及国内多行业的海内外并购，资本市场一片火热。

但是冷静下来，我们又发现，并购中有70%的案例是失败的。

作为资深的企业并购专家，您认为企业在并购中会遇到哪些挑战呢？

我将并购整合分为四个层次。

第一个层次，并购方没有获得目标企业真正的控股权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合。

这只是名义上的并购，许多以合并报表、上市圈钱为目的。

　　第二个层次，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。

在这个层次上，并购企业初步参与被并购企业发展的重大决策，在董事会或战略经营会议上发表观点，以影响被并购企业的重大决策。

　　第三个层次，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。

这个层次的并购，并购方会派驻核心管理团队，对重大的投资方向、经营举措进行决策。

但是，被派驻的代表要在如何和被并购企业更好地融合上花费大量心思。

我们曾经操作过江西的一家上市企业，这家企业在全国八家企业投了股份，没过半年，有一个被派出去的总经理被遣送回去了。

他无奈地说，“我就是看着公司投资的8000万慢慢花光，等花光了，我就可以回家了。

　　第四个层次，并购企业会调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，最终产生协同效应，融为一体。

这是最为成功的并购，需要企业具有极强的管理能力和文化整合能力。

早期海尔集团采用的“无形资产激活休克鱼”式的并购整合，就是成功的并购案例。

这要求并购方达到三个条件，一是公司应当是效率和效益的代表；

二是公司应当有先进的社会和产业发展方向的企业文化；

三是并购方能为被并购方的利益相关者，如股东、员工、债权人、客户带来更好的利益。

　　对照这四个层次，不难发现，企业并购是一个很高大上的商业游戏，可现实中，生生被一些追逐眼前利益的商人玩成了“地摊货”。

在这里我也想劝告那些想要并购的企业，先进行自我预判，看看自己是否适合并购或被并购。

　　将无形文化结构化

A+B=C

企业并购是一个很大的课题，它涉及战略、风险、财务、评估等一系列内容。

您刚才也反复提到，企业文化的整合才是最高层次的整合，因为这里包含着不可控的因素――人性。

纵观中国历史，最强大的文化非我大汉文化莫属，虽历经几次外族入侵，却仍被汉文化或消灭或同化。

无论是冷眼旁观，还是亲自试水，您一定清楚企业间文化整合的个中滋味。

您认为，在这一过程中，如何处理文化之间的矛盾呢？

难道非要斗个你死我活吗？

　　徐沁：

你提到人性这个词是非常关键的。

战略是可以制定的，风险是可以控制的，财务是可以计算的，可唯独人性是不可预测的，由人性形成的独特的组织文化更是不能轻易被改变的。

当两家公司达成战略合作后，彼此的文化怎么融合？

假如A是一个制造型团队，中规中矩；

B是一个技术团队，追求创新、体验。

两家公司并购后，是A+B=A，还是A+B=B呢？

今天企业面临的新形势是，A也消灭不了B，B也不可能完全服气A，而是一种战略资源整合，达到A+B=C的效果。

　　2012年，盛高作为并购整合顾问，参与了南车旗下的上市公司时代新材的跨国并购项目。

时代新材主要从事轨道交通减振降噪产品的生产和服务。

一个服务于轨道交通的公司，去海外并购一个汽车零部件生产商，这两家企业怎么结合？

　　我们平时总讲，文化管理是企业最高段位的管理，可是文化究竟是什么呢？

这是一个很虚的概念，我向来主张要将文化结构化。

举个例子，我的朋友是一家企业的老总，他的企业文化中有一项内容叫敬业。

在南方人看来，敬业就是八小时内完成工作，八小时之外老板就不应该再给员工打电话了；

可北方人却认为，敬业就是把企?

I当作家，365天都拼命在工作岗位上。

同样是敬业，却产生了南北方的文化冲突。

因此，我们需要再将敬业细分，让员工达到什么样的状态叫敬业。

　　按照这个原理，我们首先对时代新材进行SWOT分析：

央企下属的上市公司，资金雄厚，做轨道交通，全国头牌，世界领先，在汽车行业里却名不见经传，缺少汽车行业的技术和人才，想要转型升级，做世界一流企业。

做完分析后，我们就开始进行目标筛选，锁定了德国博格。

为了避免一厢情愿，我们还要分析对方想要什么：

欧洲的汽车增长率，每年只有%，而全球最大的市场在中国和印度。

最大增长的汽车市场一定孕育最大的零配件企业。

　　基于这种优势互补，我们达成了战略合作。

并不是时代新材的企业文化把德国博格的企业文化给灭掉了，也不是博格把时代新材给同化了。

文化相融不是你的对或者我的对，而是要明确双方未来面临的竞争是什么，以这个竞争为目标的文化是什么。

最后我们得出结论：

必须制定出以中国市场为核心，以德国精细制造为依托，以产生技术为目标的企业文化。

在这个基础上进行结构化的细分。

保留了博格99%的原有员工，并在位于德国达美的集团总部创造了40个新就业岗位。

截至目前，双方的并购整合也在良性地运行。

　　人是并购的核心

破除七七法则

听您这样一讲，我发现许多企业之间的“牵手”还称不上并购。

有的企业间并购甚至还会引发新的危机，比如离职潮、财务危机等。

一项针对来自中国、美国、韩国和新加坡的高级经理的调查表明，有74%以上的人认为，人力资源整合是整个并购整合成功的关键。

联想并购IBM电脑事业部时，将原在中国事业部的高层派到美国去，分管各个重要部门。

可在实际运营中，这些速成的跨国管理者始终未能找到更好的管理模式，也未能真正融入到美国的环境和团队中去，巨亏也就在情理之中了。

凡是涉及人的工作，一定是最难的工作。

这里更像是阴阳结合处，需要有庙堂的制度，更要有江湖的情怀。

您多年来一直在二者之间如鱼得水，能分享一下其中的心得吗？

我主要分享几个原则。

第一是一致性原则。

收购的实施必须与自身发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性很低。

并购里有一个宿命论，七七法则，即70%的并购会失败，成功的30%中有70%是整合失败的。

许多人会陷入一个误区，我并购一家企业，就会坐享它原有的价值。

其实，在很多情况下，并购一家企业要比重建一家企业还耗费精力，这需要企业家有坚定的信仰和格局。

双方企业在并购之后，要达到一种怎样的目标，这是一种心灵的归属，是作为企业家应有的终极思考。

　　第二是优势性原则。

并购战略必须是自己优势的延伸，包括资本、管理、品牌、渠道等方面。

近两年我们发现，马云在逐渐布局线下企业，他说过，纯电商时代已经过去，未来十年、二十年将没有电子商务这一说，只有线上线下和物流结合在一起，才能诞生真正的“新零售”。

互联网时代，传统零售行业受到网络电商的冲击。

未来，线下与线上零售将深度结合，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来“新零售”的概念。

“新零售”是O2O模式的进化，主要建立在线上线下同步开发，线下商家不仅作为消费商品和服务的提供商，本身也作为重要的客流获取源，其核心还在于线上线下的融合发展。

　　第三是文化相融原则。

一般来讲，一个企业的文化锻造能力越强，对于并购方来说，整合的难度就越大。

例如并购中的强强联合模式，成功的可能性是最低的。

通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速地输入到被并购企业中，整合的手段和效率是基础。

文化相融的核心不是完全消灭一方，而是相互取长补短，并购后形成的整体应该可以催生出新的文化，达成A+B=C的效果，而C的形成需要考虑并购后产业未来发展所需要的文化要素。

　　第四是增值性原则。

资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后，外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况的发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化要求。

管理这种状况，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥和呈现，成本的降低、供应链的改善、客户结构的优化、新技术的整合运用、新市场的开拓等等，一个个小的价值里程碑汇聚成大的业绩突破。

这些都是因并购而产生的增值，必须放大这些正能量信息以抵消整合过程中的分歧和矛盾对团队带来的负能量影响。

这不是并购方单方面可做到的，必须融合被并购方原有的股东、管理层和核心员工的支持，最终达到因并购而产生更美好前景的共同认知。

英国前首相曾指出，一个企业想要成为国际化公司，必须要有足够的外籍员工以及多元化的管理方式，让世界上不同种族的人都可以在里面工作。

　　第五是整合优先原则。

并购未举，整合先行。

这一点是企业在并购中最容易忽视的。

模拟一个场景：

历经几个月艰苦卓绝的争执、谈判，最后终于签订了产权转让协议，新成立公司召开庆祝酒会，新的董事长举杯对双方的管理团队说道：

“经过了漫长的谈判我们终于成了一家人，从明天开始我们就要一同考虑我们下一步的整合计划了。