王家荣首席问题官无权而有为的企业高官不错的Word文档下载推荐.docx
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德隆集团的核心业务和核心能力是"
控股和融资"
，在规模扩张超过资金承受能力和管理控制能力的条件下，资金链断裂是其管理模式的必然结果，外部金融环境的变化只是问题演变为危机的导火索而已。
郎咸平教授是企业财务和投资管理的著名专家，德隆集团非常有必要聘请像郎咸平这样的财务和投资专家作为首席问题官，并全面导入问题管理模式。
如果是这样，隐患性问题和潜在的危机可以及时清除，就不会让一个导火索就把整个集团引爆。
但遗憾的是，德隆集团没有聘请郎咸平教授担任首席问题官！
如果德隆集团及时聘请郎咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，那么，德隆集团的危机就不会全面爆发。
从名称来看，首席问题官是从西方的高级管理职位中引申而来，但是，它对中国企业的意义比西方企业的意义要大得多，因为西方企业中首席问题官的职能大都由总裁（或总经理、首席执行官）分解承担了。
中国企业面临的社会环境与西方发达国家企业大不相同，中国企业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调，加之中国企业总裁的知识结构差异较大，没有经过系统管理理论训练的人也比较多，因此，首席问题官对中国企业有特别重要的意义。
美国高盛公司总裁亨利·
保罗森先生在清华大学经济管理学院做题为《高盛公司在21世纪的核心业务和核心目标》的演讲时讲到，"
在这里（中国）做的每一个项目都要投入两倍或三倍（于美国）的精力。
另一位外资企业管理人员也曾经说，在中国经营管理企业需要付出在美国四倍的时间和精力。
即使剔除掉其中由于文化差异需要多付出的时间，中国企业总裁们需要比国外多付出许多时间也是有目共睹的。
其中主要原因是中国企业的老总们要把大量的时间和精力耗费在协调外部关系和内部关系上。
这注定了中国企业的老总们没有充分的精力全面地抓管理问题。
即使老总对问题管理很重视，也由于时间有限且管理任务较多，经常顾此失彼。
这时"
木桶原理"
显示威力。
即木桶的最短的一条木板决定了木桶的容量。
管理中也是这样，最弱的一项职能总是制约企业发展的主要障碍。
另一方面，中国企业的基础管理薄弱和粗糙导致更多的问题产生。
中国的许多企业没有完善的决策程序，没有职位说明书，没有绩效考核细则。
经常出现部门之间职责不清，管理人员即兴决策，决策后不了了之等现象。
有远见、重管理的总裁对问题管理心领神会，也大力倡导。
海尔集团CEO张瑞敏说：
管理者必须进行问题管理，而不是危机管理"
但中国企业的总裁们由于时间、精力或知识不足，单靠自己身体力行还难以把问题管理落到实处。
首席问题官正好可以承担总裁想承担，但没有时间、没有精力承担，或者由于知识结构不健全而不适合承担的职责。
中国并不缺乏具有"
老黄牛"
精神、踏踏实实工作的劳动模范，也不缺乏创意高手，更不缺乏点子大王，但要寻找和培养优秀的首席问题官并不容易。
因为优秀的首席问题官必须具有下列特征：
&
Oslash;
像首席执行官和高层决策者一样思考，像士兵和普通员工一样行动；
既有系统的管理知识、又有丰富的工作经验；
既能恰当地表达自己的思想和观点，又能领会企业的重点工作和战略方向；
既有良好的协调和沟通能力，又有扎实的调查和研究能力；
既熟悉企业的资源和环境，也了解客户的需求和员工的呼声。
看起来，优秀的首席问题官似乎打着灯笼也难找，但是，具备首席问题官基本条件的人并不鲜见，"
踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫"
，也许他就在你的手下，也许他就在你的背后，也许他就在排队等候的应聘人员之中。
作者：
孙继伟
2004年7月
第一章 首席问题官：
一个无"
权"
而有为的职位
◆有思路才有出路、有作为才有地位、有能力才有魅力。
----首席问题官座右铭
◆问题出在前三排，根子还在主席台。
----民谣
1.1什么是首席问题官（CSO）？
首席问题官是专门负责挖掘问题、分析和研究问题、提出解决方案以及监控问题和跟踪问题解决进展的高级管理人员。
这一职位是按问题管理模式的原理和要求设置的，在注重问题管理或导入问题管理模式的企业里，通常需要设置这一职位（岗位），这一职位也可称为总裁（或总经理、CEO）问题管理助理。
在规模较大的企业里，高层管理者的职位设置传统上是有一个总经理，再加几个副总经理，通常可以有分管市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术四类核心业务的四位副总经理，有的也设有总经理助理。
如下图所示（书中的图无法贴出）。
在新兴的企业里，借鉴国外的做法，企业经营管理者称为首席执行官（CEO，ChiefExecutiveOfficer），相应地，分管市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术的四位副总经理分别称为首席营销官（CMO，ChiefMarketingOfficer）、首席人力资源官（CHO，ChiefHumanResourceOfficer）、首席财务官（CFO，ChiefFinancialOfficer）、首席运营官（COO，ChiefOperationalOfficer）。
首席问题官的英文简称为CSO（ChiefSolutionOfficer或ChiefSolvingOfficer），在这个职位名称中，之所以用Solution（解决方案）而不用Problem（问题）来表示问题，有两方面的原因：
一方面是因为Problem可能会让人理解为首席问题官是制造问题的，而不是解决问题的。
另一方面是Solution一词近年来特别盛行，许多软件公司和咨询公司都说他们能提供的不只是产品，而且是一整套解决问题的方案（Solutions）。
首席问题官与其他副总的最大区别是：
首席问题官专职负责问题管理，不分管经营管理的专项业务，也就是说首席问题官既不分管企业四类核心业务（市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术）中的任何一项，也不分管长期性的专项业务（如法律、公共关系、对外合作、企业文化、发展战略等）。
首席问题官也称为总裁问题管理助理，看起来与总裁助理有些相似，究竟与总裁助理有何区别呢？
有些企业的总裁助理分管业务属于上述四类核心业务，这样的总裁助理与副总裁的职责关系没有什么区别，只是在任命程序上有所区别。
有些企业的总裁助理也不分管上述四类核心经营管理业务，但可能分管其它的专项经营管理业务，例如：
有的总裁助理分管法律、有的总裁助理分管公共关系，有的总裁助理分管发展战略等。
这样的总裁助理与首席问题官也有明显的区别。
也有的总裁助理主要负责文秘类工作，或者协助安排总裁的日常工作，这样的总裁助理相当于总裁秘书。
由此可见，总裁助理是一个弹性较大职位，往往从名称上看不出实际工作内容，如果总裁助理是属于上述几种情况之一，总裁助理与首席问题官有明显的区别，如果总裁助理主要协助总裁发现问题、解决问题，那么就相当于首席问题官。
1.2首席问题官没有什么了不起！
T药业公司决策层参加过问题管理培训课程后，认为问题管理模式非常适合公司的实际情况，就招聘了首席问题官，积极导入问题管理模式。
首席问题官在刚去的一个月内，到各部门调研，了解情况，熟悉业务，同时也初步挖掘一些问题。
一个月的寻找问题工作结束后，首席问题官写了一份调研报告，提出了公司经营管理中的八大问题，提交给总裁。
总裁认为首席问题官写的报告和提的问题很有价值，于是安排召开了公司首次问题管理报告会，让首席问题官作报告。
首席问题官在会上作了题为《T药业公司的突出问题》的报告，报告结束后，参与报告会的高级管理层、部门经理及业务骨干们一致鼓掌，并纷纷发言称赞，说报告中问题挖掘切中要害，分析全面系统，是公司近年来最有见地的一次报告会。
首席问题官首次工作得到认可，感到非常高兴，于是晚上请几个比较熟悉的同事吃饭聊天。
首席问题官特意安排晚上的聚会宴请并不只是为了庆祝报告会的成功，同时也是从问题管理中学到的一种"
管理夜话"
模式，因为有些话不适合在公开场合讲，用"
模式可以无所顾虑地深入探讨。
在"
中，小张说：
首席问题官真是了不起！
我来公司十年了，还是第一次听到这样的问题挖掘和问题分析报告，今天的报告会对公司高层有很大的冲击力和震撼力，我都看到总裁一边听一边点头呢"
一向喜欢与小张辩论的小李说：
我看首席问题官也没有什么了不起！
首席问题官今天讲的一些问题还是我们告诉他的呢！
他讲的问题大部分其实我们都知道，只不过是有些问题我们不敢讲，有些问题我们讲了也不起作用。
喜欢左右兼顾的小王说：
虽然首席问题官没有什么了不起，虽然那些问题我们也知道，但是我们讲得有首席问题官那么有理有据吗？
当然没有！
所以总裁不会认可我们；
虽然有些问题我们也知道，但我们怕得罪人，我们敢在大会上提吗？
当然不敢！
虽然有些销售员向总裁提过销售员奖励问题，但让人明显地感到是为自己争利，总裁会信服吗？
当然不会！
因此，首席问题官对我们公司还是很有用的。
本来就是随便聊聊，谁也没有为刚才的小小争论而在意，酒足饭饱后，"
也在大家的谈笑声中结束了。
（前面所说的《T药业公司的突出问题》案例太长,不适合这里贴出,略去。
）
1.3首席问题官是总裁/CEO的好助手
（一）总裁和CEO总是那么忙
总裁和CEO们总是那么忙，忙开会、忙演讲、忙视察、忙谈话、忙调解、忙请客、忙出差、忙看报告、忙打高尔夫......忙得根本没有时间来挖掘问题和研究解决问题的方案。
尽管全世界所有的企业总裁和CEO们都很忙，但是，相对来说，由于社会环境和市场环境的差异，中国企业的总裁和CEO们比发达国家的总裁和CEO们更加忙碌，这主要是由于两方面原因造成的：
（1）中国企业的总裁和CEO们有更多的应酬和公关活动
.{内容略}
（2）中国企业管理不成熟，需要总裁决策的例外事件太多
（二）员工不愿意向上司讲问题
如果总裁自己有钻研问题的习惯，有深入群众的爱好，也能安排出一些时间来挖掘问题和研究问题，是否比专门设置一个首席问题官更好呢？
因为设置一个首席问题官反而又增加了一个环节。
这样做，相当于总裁亲自兼任首席问题官，这样的总裁精神可嘉，但效果并没有设置专职的首席问题官好。
因为员工一般不愿意向顶头上司讲问题，也不愿意向顶头上司的顶头上司讲问题。
如果总裁亲自向员工调研，往往很难得到真实的信息，或者说要得到真实的信息需要付出比首席问题官更多的时间和精力。
......
员工怕得罪人，难道首席问题官就不怕得罪吗？
因为首席问题官的职责就是挖掘问题和研究问题，如果他逃避问题，自己就失职了。
另外，由于首席问题官专职负责挖掘和研究问题，所以人们对他挖掘问题的行为和习惯也能够表示理解。
举例来说，街上有人违章过马路时，如果普通人去管，违章人会很反感，说"
关你什么事！
但如果警察或交通协管员去管，他就表示理解，通常会表示歉意，并停止违章行为。
正是因为有这样的机制，首席问题官在挖掘问题和研究问题时，得罪人的顾虑也就少得多了。
（三）首席问题官是总裁和CEO的好助手
既然总裁和CEO们这么忙，没有时间和精力用于挖掘问题和研究解决问题的方案，是否可以让各位副总裁或各部门来挖掘和研究他所分管业务范围内的问题呢？
从问题管理的原理来看，这样并不合适，因为：
许多问题本来是一体的，但如果让各位副总裁或各部门来负责挖掘问题和研究问题，问题就会被分割成零碎的几个方面。
就像盲人摸象的故事一样，大象本来就是同一头大象，但摸到不同的地方就有不同的观点，企业中的各部门分工也像摸象的盲人一样，本来面对的是同样的问题，但不同部门从不同的立场出发，得到的观点和结论不仅是不一致的，而且是片面的。
那么，是否可以让不同的部门或分管不同部门的副总裁来互相挖掘问题呢？
例如：
人力资源部挖掘市场部的问题，市场部挖掘人力资源部的问题。
从问题管理的原理来看，这样做也是不合适的，因为：
（1）部门间业务不熟悉，所以挖掘问题和研究问题的专业性不够。
即使有些人拥有跨部门的专门专业知识和经验，对方部门总是认为你搞的工作与他们无关，所以不懂他们的业务，因而很难让对方部门信服。
（2）部门间相互挖掘问题，会引起部门间相互猜疑和忌恨，加大部门间的鸿沟，不仅不利于解决问题，而且会制造新的矛盾，扩大"
鸿沟与内讧模式"
的负面作用。
既然这样，是否可以让不同部门或分管不同部门的副总裁背靠背挖掘问题呢？
例如，让人力资源部挖掘市场部的问题，让市场部挖掘技术部的问题，让技术部挖掘综合管理部的问题，让综合管理部挖掘人力资源部的问题。
这样做与上面所述的相互挖掘问题相比，只是减少了部门之间直接的相互对立，并没有解决上面所述的两个问题，即，仍然存在两方面的问题：
（1）因部门间猜疑和忌恨导致的部门间鸿沟加深问题；
（2）因部门间业务不熟悉导致的相互不服气的问题。
因此，只能让首席问题官专门负责挖掘问题和研究问题。
在挖掘问题和研究问题方面，只有首席问题官才是总裁和CEO的好助手。
1.4无"
而有为的企业高官
据调查，现在有不少人希望的工作是：
>
位高、权重、责任轻；
钱多、事少、有人疼！
可能你也不例外，也希望能有这样的工作，但是，首席问题官是一个"
位高、权轻、责任重"
的职位。
如果让你担任这一岗位，你是否会有些失望？
每个人都追求成功，追求有所成就，同时现在又是一个休闲娱乐盛行时代，"
成功"
和"
休闲"
成为两大时代主题，在这样的时代背景下，希望有一个"
位高、权重、责任轻，钱多、事少、有人疼"
的职位是可以理解的，也是符合这两大主题的，但是，市场竞争和职场竞争日趋激烈，所有的职位都是责任和权利对等的，责任轻而权利重的职位是不符合规律的，也是几乎不存在的，即使存在，也不会长久的。
首席问题官的责任是发现问题和提出解决问题的方案，但是既没有资金支配权、也没有人事任免权，按通常的说法是"
既不管人、又不管事"
，看起来是没有直接的实权，但是，首席问题官的工作与企业命运和前景密切相关，所以首席问题官发挥作用的空间是非常广阔的。
从另一方面来说，企业的问题越多，首席问题官越容易有所作为。
而普通的企业中总是存在许多问题，这为首席问题官有所作为奠定了基础。
当然，首席问题官的实际作为也经常被人们误解。
一种情况是，由于首席问题官的有效工作，问题在爆发前已经解决了，这样首席问题官就成为难以证明业绩的英雄了。
首席问题官也可能像下面故事中扁鹊的长兄一样，虽然水平高，但还没有扁鹊的名声大。
【故事】扁鹊兄弟的医术
魏文王问名医扁鹊说∶"
你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？
扁鹊答说∶"
长兄最好，中兄次之，我最差。
魏文王再问∶"
那么为什么你最出名呢？
我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
魏文王说∶"
原来如此！
如果问题没有爆发，首席问题官的作为当然会被人们忽视，但是，有时问题爆发后，人们的注意力也转到别的方面了，也许对当初发现问题的首席问题官反而忽略了，下面的故事就是这样的典型案例。
【故事】曲突徒薪
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多柴禾。
客人告诉主人说，烟囱要改为曲的，柴禾须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改曲的人。
有人对主人说∶"
如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失了，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事啊！
主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
这个故事中，最后，主人还是认可了"
当初的提醒，但是更多的时候，主人可能并不会顿时省悟，首席问题官的所得的荣誉远不止救火队员。
对于这种情况，我认为，首席问题官要以平常心来对待，"
没有消息就是最好的消息"
也应该作为首席问题官工作的衡量标准之一。
另外，故事中主人忽视了"
的贡献，但向主人提醒的人还是很明白的，这说明"
群众的眼光是雪亮的"
，付出总有回报，首席问题官不要因为一时一事没有得到充分的认可就感到失望。
全书目录如下，下面要开始贴第二章的内容，请网友说说对第二章的哪些内容感兴趣，我可以针对性地贴出。
★企业最需要首席问题官（代序）
◆什么是首席问题官（CSO）？
◆首席问题官没有什么了不起！
◆首席问题官是总裁/CEO的好助手
◆无"
◆让人们爱恨交加的职位
第二章 像官一样思考，像兵一样行动
◆思考与行动是首席问题官的两大法宝
◆如何像官一样思考？
◆如何像兵一样行动?
第三章 从无到有：
首席问题官设置与启用
◆首席问题官的渊源与使命
◆哪些企业需要首席问题官？
◆首席问题官的职责与权限
◆首席问题官的任职资格
◆首席问题官的招聘和选拔
第四章 从合格到优秀：
首席问题官的技能与绩效
◆让问题挖掘更有震撼力
◆让解决方案更有说服力
◆让表达方式更有感染力
◆首席问题官的绩效考核
◆首席问题官的培训和培养
第五章 优秀到卓越：
首席问题官的个人修炼
第一项修炼：
相信领导是对的
第二项修炼：
如何反对和批评领导？
第三项修炼：
受到批评怎么办？
第四项修炼：
微服私访和微服公访
第五项修炼：
到什么山，唱什么歌
第六项修炼：
如何对待不同的员工？
第七项修炼：
如何适应不同的领导
第八项修炼：
辩证地分析问题
第九项修炼：
高效的沟通技能
第十项修炼：
个人品牌修炼
第六章 首席问题官的常用工具箱
◆四大管理模式
◆危机管理
◆群策群力
第七章 首席问题官也要与时俱进
◆首席问题官如何应对信息化？
◆首席问题官如何应对变革？
◆首席问题官能代替管理咨询吗？
◆勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非；
敢于行动、乐于行动才能深入实际、见到实效。
--------首席问题官座右铭
◆一事不做，凭空设想，那是"
空想"
；
不动脑筋，埋头苦干，那是"
死做"
无论什么事情，工作也好、学习也好，"
都不会得到进步。
--------胡绳
2.1思考与行动是首席问题官的两大法宝
（一）勤于思考、善于思考才能看清方向、分清是非
众多的问题经常让人们迷茫，甚至有"
山重水复疑无路"
的感觉，首席问题官只有勤于思考、善于思考，才能分辨清哪些是突出问题、哪些是关键问题、哪些是近期难以解决的问题，只有勤于思考、善于思考，才能准确判断哪些问题可以置之不理，哪些问题可以大事化小、小事化了，哪些问题是值得重视的大问题。
Think在英文中是"
思考、思索"
的意思，但对于全球知名的电脑厂商IBM来说Think恐怕有更深一层的含义。
IBM的创始人托马斯·
沃森有一句名言：
Thoughthasbeenthefatherofeveryadvancesincetimebegan.意思是：
思考是自古以来任何进步之父"
在托马斯·
沃森倡导下，早在IBM的创业时期，Think就作为IBM公司的座右铭，成为IBM企业文化中的重要部分，IBM把笔记本电脑取名为ThinkPad，全世界已销售了2000多万台ThinkPad，中国也有四分之一的市场占有率，ThinkPad获得近千项行业大奖，已成为移动计算领域中设计、创新和质量的典范。
IBM一直以勤于思考、勇于创新的精神领导着整个IT行业的潮流，也就是凭借着这一精神而成为世界IT产业的"
常青树"
（二）敢于行动、善于行动才能深入实际、见到实效
问题的性质和方向需要经过思考来判断，但是，对问题的思考不能闭门造车，思考的素材和依据只能源自调查、源自行动，首席问题官不能成为首席空谈官，必须对问题所涉及的人、涉及的部门和资料进行深入调查和仔细观察。
首席问题官要挖掘的问题有可能是其他资深管理人员的问题，也可能是实权派人物的问题，甚至可能是总裁的问题，真要挖掘出来，难免会得罪人，所以，作为首席问题官，首先要有敢于通过实际行动挖掘问题的勇气。
如果没有勇气，自己畏首畏尾，就难以获得可靠的素材和依据。
挖掘问题和研究问题的具体行动中不仅需要勇气，还需要专业知识、需要适当的行动方式，从行动时机、行动次序到调查方式，都需要用智慧、用策略、用技巧，所以有勇无谋也是不行的，除了勇于行动，还需要善于行动。
挖掘问题要深入到各业务第一线、各项目的实施过程、各部
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