从DELL的运作模式看企业的供应链管理.docx
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从DELL的运作模式看企业的供应链管理
从DELL的运作模式看企业的供应链管理
一、从供应链角度看DELL的运作模式
（一）按订单生产
企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。
DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。
其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。
DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显着的特点就是其按单生产。
顾客直接向其发出订单消灭中间商。
对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。
对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。
DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。
（二）消灭库存
DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。
它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。
同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。
戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。
（三）客户关系管理
与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。
这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。
DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。
订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。
这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。
其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。
最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。
（四）供应商管理
要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。
DELL在供应商管理方面呈现出以下特征。
首先，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而避免管理的复杂性。
同时要求供应商对直销模式的重要性有清楚的理解。
再次，它不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。
若市场需求从一种转到另一种或是技术发展了，其供应商必须有适应市场制造能力并与其新需求一致。
最后，其实施供应商资格计划，即供应商必须通过周期性的评估以确保质量符合DELL的标准。
二、DELL基于供应链管理的系统分析
以上分析我们从供应链的角度简单分析了戴尔的运作模式，以下我们分别对戴尔供应链的几个体现从优势、潜在风险进行分析，并提出相应的应对措施。
（一）按订单生产——基于拉动的供应链战略分析
DELL基于拉动的供应链战略企业按照订单进行生产。
这种顾客需求的倒流水拉动不仅及时满足了顾客的需求还使企业的整个生产活动围绕需求进行。
当然，基于拉动的供应链战略有效满足了顾客的需求，但是逐一满足客户需求必将提升企业的成本[2]。
针对DELL订单式生产所带来的成本升高难以实现规模经济的特点，改进的方法是尽量做到客户化延迟平衡成本与需求的多样性。
即企业寻找一种新的供应链战略，利用推动和拉动这两种供应链的特点。
在供应链的前端使用推动式战略而剩下的阶段则是基于拉动的战略。
找到这样一个临界点去平衡需求的多样性和规模经济效应。
（二）库存管理分析
库存对供应链的管理十分关键它直接影响到成本和服务。
首先，DELL的零库存的生产方式降低了企业成本。
其次，其面向订单装配这一商业模式有效地提高了服务水平，使其能提供较短的顾客响应并可靠地满足不确定的顾客需求。
最后，由于DELL既是生产商又是直接面对顾客的分销商，减少了层级同时按订单订零部件的方法有效的避免了雪崩效应。
当然，低库存模式一方面需要企业自身运营模式的配合还需要供应商积极地配合，否则反而会影响服务水平。
针对可能出现的问题可以采取相邻层级的合作，公司就要与供应商信息共享确保供应商对顾客信息的了解，根据需求提供零部件防止过多的需求预测放大需求使库存的增加。
（三）DELL的供应商管理分析
DELL与供应商采取战略联盟的方式并帮助供应商与其一起满足新的需求。
其采取的供应商战略联盟的效益很多，企业可以发现更低的成本、更高的质量及改善交付绩效。
然而，对购买方和供应商来说，战略联盟也是有风险的。
DELL为了减少管理的复杂性尽量减少供应商，这样做同时也增加了供应商垄断性可能使得企业的响应速度降低。
针对以上可能出现的问题可以采取以下应对措施。
首先，对于每种部件应该尽力维持不止一个供应商，这样每个供应商都会明白还有一个竞争对手在边上等着。
其次，与供应商密切合作以改善效率和成本，企业可以促使它们的供应商持续地支持联盟，使双方成员受益。
三、总结
企业的供应链管理是供应链上所有业务伙伴的整合，是整个系统在提高客户满意度的同时降低企业的成本，本文并没有包括企业供应链的全部内容，而是针对戴尔公司有选择性的谈了几个方面。
可以看到其按订单生产、库存管理模式及供应商管理都是相互协作的一个系统，它们共同的目的就是要满足顾客的需求、降低企业的成本。
戴尔供应链管理模式
戴尔供应链管理模式
供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。
在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。
中国加入WTO以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。
戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。
根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在00年三季度，戴尔重新回到了全球PC一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。
戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。
事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。
在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。
直接经营模式可以让戴尔从市场得到一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。
这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。
这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。
在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。
在valuechain。
dell。
com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过3，000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的www。
dell。
com网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。
用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。
今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供7种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9。
亿人次浏览。
随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。
在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。
戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径
从战略匹配角度诠释戴尔供应链战略的优越性
据权威市场调研公司AMR发布的2005年“供应链25强”,名列榜首的正是戴尔公司。
戴尔公司作为一家电脑直销企业,它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构,超过引领“新经济”的信息企业,可以说它强大的物流配送起了决定性作用。
与其他竞争者相比,戴尔公司能够给顾客提供更好的价值,这正是戴尔公司把注意力放在供应链管理方面的原因,这也正是戴尔公司的核心竞争能力,由此可见供应链管理在戴尔公司中的重要性。
一、戴尔商业模式及其供应链构成戴尔公司是全球最成功的一个直销公司,从成立至今连续30多个季度一直保持超过业界平均值成长。
在IT界平均成长率达到16%～17%的时候,戴尔公司的成长率是在30%～40%之间。
是什么原因造就了戴尔公司的成功呢纵观戴尔公司的辉煌业绩,可以看出,持续不变的直销模式和精准的集团管理是其成功的根本。
戴尔的整个经营模式包括大规模定制、零库存管理、提高消费者的忠诚度、与供应商建立战略伙伴关系、选择最好的员工、直销、永远不要停止改进、全球性思维与行动。
但论及戴尔的成功之道,其关键还是源于其效率超乎寻常的供应链。
供应链管理创造企业核心竞争力——谈戴尔公司的供应链管理
随着市场竞争的加剧,在传统的管理模式下,企业往往采用“纵向一体化”的管理模式。
所谓“纵向一体化”是指,企业出于管理和控制上的目的,对向其提供原材料、半成品或零部件的供应商采取或投资或自建、或控股或兼并的策略,以实施一体化管理,从而加强核心企业对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制,最终增加各个业务阶段的利润。
但是,这种管理模式会使企业的投资负担加重,而后迫使企业从事不擅长的业务活动。
鉴于“纵向一体化”的弊端,从80年代后期开始“横向一体化”思想兴起,横向一体化指的是一家公司包含多家工厂来制造某种产品,提供某种服务。
它使供应商、制造商、分销商,这三个企业产品生产销售的部分形成一条连贯的、贯穿于企业的“链”。
以便使这条链上的节点企业联系起来,形成活的供应链。
从而达到节点企业之间能够同步切协调的运行,对市场需求作出快速响应,使企业链上的节点企业都能够受益。
供应链管理便应运而生。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,并使总成本最小或总收益最大。
本文以戴尔公司为例,简述供应链管理创造企业的核心竞争力的原由。
我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式,那为什么国内在管理上先进的联想做不到呢在这里“直销”只是表象,在其背后是其强有力的供应链管理的支撑。
严格的说,戴尔采取的是“直线”的模式:
通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。
直线模式与直销不同,直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与公司互动,其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。
直销可以被模仿,但直线模式却是很难模仿的,这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力,不是随便就可以拷贝来的。
与其他公司的生产过程优先于销售不同,戴尔公司采取的是订单生产,在对顾客的需求进行了解后,再生产与顾客需求符合的产品。
在这生产销售方式中,供应链管理是其中的核心,供应链系统被很好的解决了,直线模式就能发挥最大的威力,不但使顾客得到最大的满意度,同时也可以大大降低产品的积压。
戴尔的存货期只有6天,而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要15天,这个对比可以很好地说明直线模式的强势。
在电脑技术日新月异、电脑产品生命周期越来越短的时代,库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线。
直销模式的背后直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要实现这个模式却是非常之难的。
怎样正确地处理每一个客户的信息需求怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门怎样迅速采购到顾客指定的零件怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。
供应链管理能在收到顾客个性化需求的订单后,立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点,一是客户服务,一是物料配送。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求,戴尔充分利用互联网,和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求。
客户也能通过互联网发送各自的订单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上订单处理既加快了速度,又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上,还要提到的售后服务和技术支持。
在这一点上,戴尔采取的是外包的方式,并且用一系列的制度来保证服务品质,控制外包厂商的技术水平,外包可以有效地节约公司成本,对公司的业务重点作出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%,每年戴尔花在物料上的资金达200多亿美元,这笔费用只要下降0.1%,就能带来很大的收益。
为了削减物流成本,戴尔在物流管理上下了很大的功夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络,每一个供应商都和戴尔连在网上,通过网络戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后,公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到订单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装（戴尔的装配车间是唯一不让外人参观的地方）,就可以把成品包装发送了。
有时戴尔也会面对原料不足的情况,这时戴尔就会和供应商马上取得联系,确认对方是否可能增加下一次发货的数量,如果问题涉及硬盘之类的通用部分,公司会与后备供应商商量。
可以看出,戴尔公司的供应链管理已经非常先进,但迈克尔.戴尔说,我们的供应链管理时时都在改进,供应链管理利用现代信息技术,通过改造业务流程,与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,简化了商务环节,缩短了工作时间,降低了管理成本,大大提高了企业的竞争力。
据统计,实施供应链管理的企业,其总成本大概减少了10%,并且提高了节点企业的按时交货率,大概提高了15%,订货生产的周期也缩短了30%左右。
目前一些国内的企业也正在关注和实施自己的供应链管理,希望可以迎头赶上,让供应链管理为客户创造价值,为合作伙伴创造价值,为企业创造价值。
沃尔玛的运营管理模式分析
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。
运营管理模式分析一、顾客至上的服务战略
1、以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。
沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。
第一条规定:
“顾客永远是对的”；第二条规定:
“如果顾客恰好错了，请参照第一条!
”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。
为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
2、沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。
沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。
“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。
连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
运营管理模式分析二、卓越的供应链管理
沃尔玛的运营管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。
沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。
沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。
其高效率的物流过程具有以下几个环节:
首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。
如此不断地循环。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。
配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。
全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
运营管理模式分析三、优秀的成本管理能力
1、进货成本控制战法。
这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。
2、物流成本控制战法。
这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。
3、营销成本控制战法。
沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。
低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。
4、广告成本控制战法。
沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。
故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；而销售额却最大，比同行高出1倍。
要延续“天天平价，始终如一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业e化。
5、降低营业成本，实行“反损耗战”。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。
为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。
运营管理模式分析四、优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）
1、营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。
沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
沃尔玛与p&g的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。
1987年，沃尔玛跻身为p&g的主要零售商。
此前，p&g对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，p&g也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。
此后，双方一同制定了长期遵守的合约，p&g向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向p&g传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。
这种合作关系可以让p&g更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。
2、与员工关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。
沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。
在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。
很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。
除了这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国hypermart连锁店购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。
对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。
他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。
运营管理模式分析五、沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题
1、天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。
沃尔玛与低成本的黑工厂合作，带来一系列问题和不良影响。
第一，当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花，其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业，会新增许多失业，导致人们的购买力下降，而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。
同时，这些店面的关门会阻断很多企业的销售渠道，迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划，要么被沃尔玛控制，要么陷入恶性循环。
第二，从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看，游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的创造者。
沃尔玛与这些企业合作，实际上是有力地支持了悲剧的产生，而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品，又导致了正常市场秩序难以维持。
第三，沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。
由于沃尔玛与一批黑工厂合作，而黑工厂往往信息化水平较低，沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现，实际对其管控成本存在一些影响。
2、低价商品存在质量问题隐患。
对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门，尤其是食品，消费者反映，沃尔玛的特价牛奶有过期现象，鲜橙多、糕点有变质现象，而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻；卖肉区的速度太慢，窗口太少，肉价太高；无公害产品价格太高，而且此类产品没有明显标识，不能让消费者信服；购物袋不环保，熟食的袋子达不到卫生标准；还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢，部分蔬菜有质量问题；个别商品找不到商标，条码不全。
在员工待遇问题上，调查显示，在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少，大部分员工表示其工资收入对家庭有影响，并对薪酬的偏低普遍表示不满，表示希望可以适当加薪。
低工资收入影响了员工的忠诚度。
3、对中国法律的对抗。
中国的《工会法》规定，每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会，可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。
直到2005年，利用从事地下工作的方法，员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会，沃尔玛才终于向全国总工会低头。
但由于沃尔玛的抵制，沃尔玛的工会很少发挥作用，尤其是在中国新《劳动合同法》公布实施的2007年底，沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。
虽然沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施，
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