《不懂行销力如何当领导》完整版 彭小东导师 著 第二十二章文化力文档格式.docx
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那么，究竟什么是企业文化？
它真的有这样神奇的魔力吗？
迄今为止，理论界对企业文化做出了各种的表述，较为公认的一种就是：
“企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。
”由此可见企业文化的内容十分广泛，但其对于企业的驱动力却有目共睹，我国很多企业都在努力塑造适合自身发展的企业文化，并从其文化中不断获益。
说起海尔，消费者总是将其与“世界名牌”、“为民族争光”联系起来，经过29年的发展，海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小工厂蜕变为全球第一家电品牌。
在这一过程中，海尔的企业文化功不可没。
海尔文化的内涵是一种价值观，而这种价值观的先导就是创新，市场创新是其目标，战略创新是其保证，就是在这样的文化驱动下，海尔由小变大，从中国走向了世界。
当然，海尔的文化本身也在不断地创新和发展，“零缺陷”、“赛马不相马”、“做让客户满意的海尔”等文化更是让客户耳熟能详。
海尔文化不仅仅是一种口号，更贯彻于企业经营的每一个环节当中。
在产品质量上，海尔坚持“高标准、精细活、零缺陷”；
在用人上，海尔秉持“人人是人才”、“赛马不相马”的理念；
在市场竞争中，海尔“打价值战不打价格战”；
在售后服务方面，海尔坚持“客户永远是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等原则。
“海尔文化”将海尔员工个人的价值观与企业完美地结合，已经成为海尔的标志，更是海尔核心竞争力的重要组成部分。
其文化不仅受到我国业内专家的高度评价，还被哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库，足见其影响力之大。
海尔的企业文化将员工的价值观与企业的价值观恰到好处地融为了一体，每个海尔人代表的都是海尔集团，行为中体现的都是海尔文化。
让我们思考一个问题：
企业文化的出发点是什么？
在我看来，无论企业建立什么样的文化，目的都是为了让企业发展得更好，也就是解决企业内“人”和“事”的问题，只有做到这一点，企业文化才能被称为企业真正的老板，才能对员工的心态和行为产生巨大的影响。
对于企业文化，我们可以从三个层次来理解和建设：
1.物质文化
物质文化的表现是有形的，也就是由员工创造的产品和各种物质构成的包括企业名称、产品特色、传播网络等在内的文化现象。
简单说来，企业的产品就是文化的载体，例如，如果我们在产品生产时没有服务客户的理念，产品可能就不具有实用性；
即使员工有服务客户的理念，但如果工作精神不充沛的话，也很可能将残次品投放到市场上。
产品等物质是文化的凝结，能给客户形成直观的印象，这就要求我们在建设企业文化时不能忽视产品力。
2.制度文化
制度指的是企业的规章制度，而制度文化则指的是企业的领导体制、组织形态、流程体系等得到员工的认同并自觉遵守而形成的外显文化。
也就是说，当企业的制度对员工不仅是一种约束，而是一种鞭策的动力，能将企业的物质文化和精神有机结合起来时，制度力就成为了一种文化力。
3.精神文化
精神文化体现为企业的价值观、经营理念和宗旨、企业作风等。
“制度优先于技术，理念优先于制度”，精神层面的影响总是比实物更持久和深远，也正因如此，精神文化是企业文化中最核心的部分，运用得当，其能够对员工起到最大限度的激励作用。
企业与文化是一种共生的形态，上述三个层面是紧密联系的有机整体。
可以这么说，物质文化是表层，是企业文化的外在表现和载体；
制度文化则是精神文化的载体，支撑和规范着企业员工的行为文化；
而精神文化则是企业物质文化和制度文化的思想基础，是企业文化的核心和灵魂。
在当今市场经济条件下，企业之间的竞争已经逐渐由价格、质量、价值和品牌的竞争逐渐转向文化的竞争，企业文化能对全体员工起到内在的号召力，能从根源上保证企业健康、稳定地发展！
“资源会枯竭，唯有文化才会生生不息”，这就是企业文化的力量，这就是企业行销力管理真正的老板！
第2节好的企业文化就是最好的制度
有人说：
“企业有两个轮子，其中一个是制度，另一个是文化。
”这话不无道理，我们知道，制度就是企业明文写出来的规章条例，是企业员工必须无条件执行的行为准则；
而企业文化相对制度来说较难用文字形容，其是由观念形成的价值观，是一种内在的驱动力。
在行销力中，制度力起着至关重要的作用，它是企业员工的行为规范和行为准则，是保障企业利润的关键力量。
可是，如果没有企业文化，制度又能发挥多少威力呢？
麦当劳在我国可以说是家喻户晓，其在全球范围内拥有的加盟餐厅逾31000家，分布在全球121个国家和地区，经营地域之广和知名度之高让很多快餐企业望尘莫及。
模仿麦当劳的企业很多，但能超越它的却很少。
如此成就，制度功不可没。
为了保持口味新鲜，麦当劳的牛肉饼烤出来20分钟内没有卖掉、薯条炸出来7分钟内没有卖掉，员工必须立刻将它们丢掉；
奶浆的接货温度不超过4℃，否则不接；
为了保障薯条的嚼劲，麦当劳必须选用高标准的马铃薯，如果没有则要求立即从美国空运；
奶酪在库房的保质期是40天，上架时间为2小时，若达不到这些指标必须废弃；
除此之外，麦当劳的油一旦冷却就禁止使用，并且必须每天更换，因此麦当劳的油在倒掉的时候仍然金灿灿的。
我们知道，中国有很多“偷油”的“油耗子”，为了不让这些人得逞，麦当劳规定倒油之前须添加蓝色的染剂。
麦当劳还要求员工养成洗手“六步走”的习惯：
1.用清水洗两遍；
2.使用麦当劳的专业洗手液清洁双手；
3.放在60度温水里洗；
4.消毒液在手上揉搓的时间不得少于60秒；
5.将手放在烘干机下烘干，不能用纸或布擦；
6.关水龙头时不要用手指而要用肘，以避免细菌的二次传播。
以上都是麦当劳硬性的条款和规定，在招聘新员工时，麦当劳都会对其进行专门的培训，只有通过培训的才能上岗。
但是，熟知麦当劳企业文化的人都知道，上述条款和规定无一不是麦当劳文化的具体表现。
简单来说，麦当劳精神文化的理念可以用四个字母来代表，即：
Q、S、C、V，也就是质量（quality）、服务（service）、清洁（cleanliness）和价值（value），这个文化是麦当劳创始人雷·
克洛克创业之初就提出来的，几十年来，麦当劳始终在践行这一文化。
质量：
麦当劳的文化首先就是保证提供给消费者的食品有独特的风味和新鲜感，这也便是麦当劳制定一系列近乎苛刻指标的原因所在。
试想，如果麦当劳的员工不是深深认同这种文化理念，仅靠制度约束谁会忍心将热烘烘的牛肉饼扔掉？
谁能毫不犹豫地将乳白色的奶酪废弃？
谁忍心将刚刚超过7分钟的薯条丢掉？
服务：
麦当劳的企业文化提倡为消费者提供快捷、友善和周到的服务，而友善到什么程度、服务周到到什么程度，这很难在制度中有明确的体现。
但是，当我们走进麦当劳时，我们能看到谦恭有礼的侍应生，能看到很多服务生主动为带小孩的消费者搬小孩桌椅，甚至还考虑到为小孩换尿布的问题——这些是麦当劳写在制度里的吗？
必然不是，制度没有这么强大的威力，但企业文化有。
清洁：
麦当劳倡导为消费者提供干净卫生的食品和清新整洁的环境，如果麦当劳员工不认同这一文化，谁能在洗手时真正数着洗60秒？
如果不是真正认同这种文化，谁能时刻谨记着关水龙头时用肘而不是用手？
如果仅靠制度而没有文化来约束，当没有人看见的时候谁还会遵守这些繁琐的规定？
价值：
麦当劳提倡为消费者提供价格合理、物有所值的产品，讲求无论味道、颜色还是营养，都必须与所提供的服务一致，当然，这个服务既包括产品，更包括让顾客在进餐之余得到精神文化享受。
如果仅靠制度，谁会想着去为顾客提供精神文化享受呢？
其实，制度可以分为两种，一种是白纸黑字的规定条款，另一种是没有落在纸面上的条款，也就是企业文化。
麦当劳之所以能成为世界上最成功的快餐连锁店，明文规定的制度功不可没，但却是其独特的企业文化促使麦当劳走向一个又一个辉煌！
企业文化对企业制度起着重要的补充作用，是制度发生作用的前提和基础。
如果你在所有的管理制度中都找不到解决问题的方法时，答案往往就在企业文化里！
IBM的文化提倡员工的服务要以客户满意为中心，其制度并没有规定当交通堵塞时，服务代表需要穿旱冰鞋到客户家中送零件，但企业文化做到了；
其制度并没有规定系统维护员为客户修打字机要步行上百公里，但企业文化做到了……
好的企业文化就是最好的制度，一个企业中，形成共识的企业文化或习惯越多，这个企业的制度力就越容易化作执行力，行销管理就越容易。
所以说，行销力团队的管理者必须对企业文化有一种觉醒和分析，将文化恰到好处地融入到企业的制度当中，如此才能赋予企业制度更多的认同感和更高效的执行力——要知道，好的企业文化就是制度力，就是行销力，就是生产力！
第3节文化是一种习惯
著名心理学家威廉·
詹姆士曾经说，“播下一个行动，收获一个习惯；
播下一个习惯，收获一种性格；
播下一个性格，收获一种命运”，他的话阐述了习惯的重要性，影响和改变了很多人。
文化重在塑造，更重在坚持，当文化成为一种习惯的时候，其影响力必定是惊人的。
有一次我到日本参加某行销管理论坛，结束后和几个朋友到一家餐厅吃饭。
按照当地风俗，进入餐厅前需要在门口将鞋子脱掉，于是我们一行人在门口踢掉鞋后就进了餐厅，我当时也没觉得有什么不妥。
我们坐在靠窗的位置，随后就看到一个日本老太太进餐厅前很自然地弯下腰，将我们几个人的鞋子一双双鞋尖朝外摆放规整，然后才走进了餐厅。
我不以为意，猜想这位老人肯定是餐厅的内部人员。
后来我们才发现，那个老太太和我们一样，只是一位普普通通的客人。
这件事情让我颇为感慨，日本老太太弯腰的动作那么自然，一定不是刻意做出来的，那只有一种可能——她有着服务他人的习惯。
遇到事情，她总是习惯性地为他人着想，而她习惯的背后是一个人的文化素养，是一个民族的文化素养。
文化不是挂在嘴上的，它是一种习惯，是一种坚持，做人如此，做企业也是这样。
从某种程度上来说，企业文化重在塑造，更重在坚持。
如果一家企业的员工对于自己企业的文化一无所知，那这家企业的文化就形同虚设；
如果一家企业的员工对于自己企业的文化只是挂在嘴上而不是落在行动中，这家企业的文化只是一个口号；
当一家企业的文化被员工当作一种习惯在坚持的时候，企业文化就成为这家企业的灵魂，成为一种无形的竞争力。
宝洁公司内部流传着这样的话：
“我们是一个由使命引领、由价值驱动的公司。
全世界数十亿人都希望便利地得到一些物美价廉的产品和服务，从而让自己的生活变得更加美好。
我们的使命就是不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活。
“我们的价值观——诚实、信任、领导、负责任，富有激情地为消费者服务并与消费者共赢——把使命转化为行动，并且体现在日常的言行中，这在我们对待消费者和对待彼此的方式中就已开始。
我们的使命和价值观虽然不是独一无二的，但是它们确实非常强大，因为我们世世代代的员工都接受它们，并且身体力行。
的确如此，创立176年以来，宝洁公司分布在全世界90多个国家和地区的管理者和员工都欣然承担着自己的使命，都在企业文化的驱动下坚持思考和开展着能够美化日常生活的创新。
在每一个宝洁人眼里，消费者就是老板，而创新就是他们的工作习惯，这是一项微小但意义重大的改善人类生存条件的绝好机会，值得宝洁人长久坚持。
于每一个宝洁人来说，企业文化让他们备感振奋，而坚持企业的文化则让他们精诚团结。
宝洁之所以能成为长寿公司的典范，与其对自己核心文化的坚持是密不可分的，与宝洁人对企业文化的不断践行是密不可分的。
著名管理学家约翰·
科特曾说：
“只要你是成功者，你就会有一种文化，不管你是否想要。
而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。
”在我看来，约翰·
科特的观点固然是正确的，但还没有说到点子上：
那些长期以来不断失败的公司往往不是缺乏企业文化，而是缺乏对企业文化的坚持。
企业文化不像质量管理，也不像物质激励，管理者很难立即从文化中直接获取利润，当企业文化成为一种习惯，并被企业所有员工坚持下来时，你会发现，它带来了质量，带来了品牌，带来了产品美誉度，带来了企业的兴旺发达！
所以说，企业文化应该成为一家企业上上下下员工的共识和定势，更应该成为一家企业的传统，而表现在日常的行销力管理中，就应该是一种习惯。
这种习惯不应该是被动完成的任务，而是一种自觉养成的行动，而这种行为习惯，正是企业文化的最终表现形式。
第4节细节成就完美
“泰山不拒细壤，故能成其高；
江海不择细流，故能就其深。
”细节看起来微不足道，但做好每一个细节就能成就完美；
小事看起来可有可无，但做好每一件小事就能成就大事。
在行销管理时，企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精细化管理的策划者；
在企业文化建设上，企业不缺少宏大文化的构建者，缺少的是在细节中彰显文化的践行者。
说起迪斯尼乐园，很多人都兴奋不已，那真是一个洁净的童话世界。
我曾带着孩子到香港迪斯尼乐园游玩，迪斯尼乐园给我的第一感觉让我很震惊：
游乐园的地面一尘不染，每个设施看起来都像新的一样。
香港迪斯尼开园已经有一段时间了，截至2013年，其累积接待游客量已经超过4300万人次，其是如何将环境保持得如此干净整洁呢？
我暂时放下疑问陪着孩子游玩起来，孩子玩得很高兴，我坐在一处游乐设施旁边休息。
就在那时，我注意到不远处有一名游客的巧克力冰激凌不小心掉在了地上，游客吐了吐舌头，随即离去，这似乎非常符合某些中国人的做法。
园中的小孩子很多，踩到滑倒可怎么办呢？
就在我想这个问题时，一名保洁员及时地跑了过来。
只见她一边招呼着周围的游客不要踩到地上的冰激凌，一边开始清扫。
如果是我们，肯定用拖布拖一下就了事，我注意到那名保洁员先将冰激凌扔到垃圾桶中，用抹布将地上的污渍擦干净，随后在残余的少量污渍上倒了一些清水，用扫帚反复清洗，最后用干净的纸将地上的水渍吸干，直到吸水纸上再也看不到巧克力的痕迹。
虽然那只是我在迪斯尼乐园中看到的一个小细节，但我豁然明白了迪斯尼享誉世界的奥秘，正是因为迪斯尼的工作人员对每一片污迹都会进行如此完美的处理，才有了迪斯尼洁净的童话世界！
在随后的游园过程中，我感受到了迪斯尼乐园更多的细节，引导员的脸上总是挂着甜甜的微笑，每个服务员都非常有礼貌……
窥一斑而见全豹，我后来想，这就是迪斯尼的企业文化。
它的企业文化是什么？
正是表现在每个员工身上的细节，他们的每个行动细节都告诉游客，他们的存在就是为了让游客更放心、更舒心、更快乐。
企业文化本是无形的，但它的表现形式却是有形的。
每个企业发生惊天动地大事的概率很小，更多的企业文化都体现在细节当中。
然而，很多企业都因为在细节处的失误导致行销活动的失败。
国内有一家正处于上升期的食品生产企业S，为了加快企业发展的步伐，S企业的行销力总裁联系了世界著名的风投公司前来考察投资事宜。
在洽谈会议上，双方代表的沟通很顺利，很快就进入了实地考察阶段。
然而，就在这个阶段，煮熟的鸭子愣是飞走了，原因正是一个微不足道的细节。
原来，企业高层陪着投资方参观厂区时，行销力总裁随口在食品生产车间的地面上吐了一口痰。
合作方看到这个场景之后，随即表示终止谈判，拒绝向S企业提供投资。
这位行销力总裁可能会觉得委屈，不就是吐了一口痰吗？
至于这么大动干戈吗？
可是，这虽然是一个小细节，彰显的却是S企业的文化——S企业是一家食品企业，如果连卫生这个细节都做不好，投资方凭什么相信这样的一家企业能带给自己丰厚的回报？
很多行销力团队的管理者在行销过程中都希望能够更好地彰显自己的企业文化，他们为渠道的匮乏而困惑不已，殊不知，文化不在别处，就在细节中。
成就企业可能需要许许多多的完美细节，而毁掉企业只要一个坏的细节就已足够。
它可能是行销力总裁的一个动作，可能是行销人员的一句话，甚至可能只是产品的一个小缺点——这些细节的背后，其实就是企业文化的欠缺与不完善。
一叶落而知天下秋，在行销力过程中，企业能做的轰轰烈烈的大事实在太少，让行销力团队管理者头疼的，大多是一些具体、琐碎、单调的小事、小细节，但这些小细节都是企业文化的载体，这就是行销力，这就是企业文化！
这是一个精细化管理的时代，企业就如一艘巨轮，只有把小事做好，把小细节和“小文化”做好，才能成就大事，成就完美，成就大文化，这艘巨轮才能劈波斩浪、所向披靡！
第5节持续不断地传播愿景与使命
在讲课时，我会将企业的发展历程简化为三个阶段：
第一阶段是经营产品，第二阶段是经营品牌，第三阶段是经营文化。
经营产品，我们需要通过技术创新、产品研发等来获取产品利润，如宝洁的日用品；
经营品牌，我们通过为产品贴上不同的品牌来增加它的价值，如耐克、戴尔等国际品牌，它们产品的核心价值就是品牌。
那么，文化如何经营？
德国有汽车文化，美国有快餐文化，他们的文化是如何做到深入人心的呢？
我对此略有感悟：
企业经营文化，最重要的是持续不断地传播愿景与目标！
看看那些我们耳熟能详的企业愿景吧：
微软公司的愿景很伟大：
“让全世界的办公电脑用上微软的软件。
”的确，现在还有多少电脑能离得开微软的“窗口”呢？
迪斯尼的愿景很简洁，但让人很舒心：
“为人们制造快乐。
优衣库的愿景很亲民：
“用最低价提供最高品质的衣服。
”。
百胜的愿景很有激励力：
“为全世界提供优质餐饮的全球性标杆企业。
”；
福特公司的愿景很“世界”：
“开拓人类的高速公路。
作为与这些企业毫无渊源的人，看到这些愿景与使命都会觉得心潮澎湃，他们的品牌文化又何愁得不到有效传播呢？
我相信，任何一个立足企业长远发展的管理者都思考过企业未来会发展到什么程度，我也相信任何一个管理者都为自己的企业描绘过壮丽的景象，这就是企业的愿景，归根结底，其反映的还是企业的文化。
愿景比梦想更现实，比目标更激励人心，传播企业的愿景就是企业的文化行销。
那么，什么样的愿景与目标才能够得到有效传播？
我认为必须具备以下四个特性。
1.可接受性
企业的愿景首先必须具备可接受性，接受的对象主要就是企业高管、股东、企业员工和顾客，这四者对于企业的重要性不言而喻，如果他们都不接受你的愿景，那企业文化的传播便是一句空话。
阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，这就震撼了企业的高管，因此“十八罗汉”才跟着马云冲锋陷阵；
沃尔玛的愿景是“让穷人用上富人的东西”、“你不是在为公司省钱，而是在为穷人省钱”，这样的使命让沃尔玛在世界“500”强企业中长期占据销售额第一的宝座。
2.可挑战性
可挑战性主要是针对企业员工来说的，具有挑战性的愿景能让企业员工觉得有奔头，有奔头他们才愿意为了企业共同的愿景去拼命工作。
因此，企业的愿景必须有较大的挑战性，很多企业的愿景是做久、做大和做强，其挑战性不言而喻。
直销企业完美的愿景是“百年完美、全球完美”，麦当劳的愿景是“控制全球食品服务”，而东风日产企业的愿景是“以最有价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的、人性化的移动生活体验”。
3.可检验性
可检验性就要求企业的愿景具体明确，最好能够定量，经得起推敲。
例如，飞利浦给自己设定的愿景是：
“到2025年，我们能够改善全球30亿人的生活。
”定量的愿景多少能增加企业员工与顾客的信心，因为在他们眼里，有明确愿景的企业有长远的发展前途，员工即便赚钱少一些、工作累一些，也会愿意跟着企业管理者为了共同的愿景而奋斗。
4.可实现性
如果说企业的愿景是“摘下天上的星星”，这不现实，甚至可能让人怀疑企业文化的好高骛远。
企业的愿景是企业的梦想，但不是白日做梦，企业的愿景要美好，要有一定的挑战性，但一定要有可实现性，否则不仅对员工起不到激励作用，甚至还可能起到相反的作用。
试想，一家企业员工不超过10个人的民营企业，老板信誓旦旦地说要在一年内成为世界500强企业，这现实吗？
你可能要与我抬杠说阿里巴巴也是从小做到大的，怎么就不可能，可世界上毕竟只有一个马云，给员工画蛋糕也要适可而止。
一般来说，具备上述四个特性的愿景与目标更容易传播。
但事实是，很多行销力总裁将企业的愿景存在自己的脑海中，懒得跟员工、高管、股东和消费者说，殊不知，这种关系割裂的局面很容易让人觉得你的企业发展无望、前途渺茫。
愿景与使命，这是两个与企业文化息息相关的词，它蕴含的是无限的希望与梦想。
没有希望的人生只能黯淡无光，没有梦想的民族只能停滞不前，而没有愿景的企业，走向衰败将只是时间问题！
无愿景，不文化！
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