组织行为学在职研题库Word文档格式.docx
《组织行为学在职研题库Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学在职研题库Word文档格式.docx（41页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。
20.决策：
在两个或多个备选方案中做出选择。
21.动机：
个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
22.人际冲突：
基于人际间关系的冲突。
23.归因理论：
当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。
24.基本归因错误：
我们低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响的倾向性。
25.自我服务偏见：
个体倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素。
26.选择性知觉：
个体在兴趣、背景、经验和态度的基础上有选择性地对看到的内容做出解释。
27.晕轮效应：
根据个体的某一种特征（如智力、社会活动力、外貌），从而形成总体印象。
28.自我实现预言：
指的是这样一种现象：
A未能准确地认识B，但这种认识所产生的预期却导致了B的行为符合A最初的认识。
29.需要层次理论：
包括五种需要层次，分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
而且，任何一层需要得满足后，下一层需要就会成为主导需要。
30.双因素理论：
内部因素与工作满意度有关；
外部因素与工作不满意有关。
31.自我效能感：
个体认为自己能够完成任务的信念。
32.巅峰体验巅峰体验是人的一生中最能发挥作用，感到坚强、自信、能完全支配自己的时刻。
33.分配公平人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。
34.程序公平对用来确定报酬分配的程序的感知公平。
35.参与管理下属与他的直接主管共同分离决策权力的过程。
36.质量圈：
员工组成的一个工作小组，他们定期会面讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施。
37.非正式群体是那些既没正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，它们是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。
38.角色冲突个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待的情境。
39.心理契约管理层期望员工做什么的一种不成文的协定，反之亦然。
40.参照性群体是个体认为很重要的群体（这些群体可能是他们已经加入了的，也可能是他们希望能够加入的）；
个体更可能会遵从这些群体的规范。
41.从众个体根据群体的规范来调整自己的行为。
42.群体内聚力成员之间的相互吸引力以及他们愿意留在组织的程度。
43.协同效应协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，
不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
44.社会促进效应社会促进效应是指，在别人面前，绩效水平提高或降低的一
种倾向。
即因为他人在场，促进了个体的行为能力或水平。
有关社会促进的研究告诉我们，别人在场时从事简单的、常规性的任务，个体的操作会更快、更精确。
但如果从事的是复杂的、需要高度集中注意力的工作，别人的出现可能会对绩效产生消极影响。
45.群体思维：
由于群众从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数
派提出的或不受欢迎的观点。
46.群体偏移：
群体决策与群众成员的个人决策在决策风险上存在差异。
群众决
策可能更为保守或更为冒险。
47.头脑风暴：
是一种激发想法与观念的过程，鼓励人们提出各种备选方案，杜
绝任何对这些观念的批评意见。
48.虚拟团队利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标
的工作团队。
49.情境领导：
是一个重视下属的权变理论，下属的成熟度水平是一个权变变量。
它包含四种具体的领导风格——从高度的指示型到高度的放任型。
最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。
50.信任：
是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相
信他不会采取投机行为。
51.变革型领导：
这些领导对下属进行个性化关注，提供智力刺激，并表现出领
导魅力。
52.愿景领导：
愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所
有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。
在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
53.自我领导：
个体控制自己行为的一系列过程。
54.道德领导：
领导者为了实现目标而使用的手段，以及这些目标中的道德内容。
55.法定性权力：
由于个体在组织正式等级中所处的位置而获得的权力。
56.权术：
权术是指人们把权力基础转化为具体行动而影响他人的方法。
57.印象管理：
试图控制他人对自己形成的印象的过程。
58.工作专门化：
在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
59.命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出
谁要向谁报告工作。
60.官僚结构：
官僚结构是一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高
效有效性的秩序。
其特点是：
由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
61.矩阵结构：
是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。
62.流程再造：
流程再造意味着管理层应该一切从“白纸一张”开始，对组织创
造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后于时代的做法。
流程再造中存在三个要素：
找出组织的独特优势、评估核心的工作流程以及进行横向组织设计。
63.工作轮换：
一名工人定期从一项任务轮换做另一项任务。
64.工作扩大化：
工作的横向拓展。
65.工作丰富化：
工作的纵向拓展。
66.弹性时间制：
员工在每天的公共核心时间段一起工作，但在核心时间段之外
的几个弹性时间段里可以自由安排时间。
67.工作分担：
是近来出现的一种工作时间安排上的创新方式，它让两个或多个
员工共同分担一个传统上每周40个小时的工作。
68.关键事件法将绩效评估人的注意力集中在那些关键行为上，这些行为是导致
能否有效完成工作的关键。
69.组织文化组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于
其他组织。
70.核心价值观被组织上上下下都接受的主要价值观。
71.社会化员工适应组织文化的过程。
72.组织变革组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、
组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
73.组织发展有计划的变革干预的总和，它致力于增进组织的有效性和员工的主
观幸福感。
74.学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。
75.压力：
是一种适应性反应，以个体特征或心理过程为媒介，是任何一种外在行为，情境或事件对一个人的特定心理或生理提出要求而产生结果。
二、简答题
1.简述管理的主要职能。
答：
计划、组织、领导和控制。
2.管理者为了成功实现目标需要具备哪些基本的管理技能？
技术技能、人际技能和概念技能。
3.试比较有效的管理者和成功的管理者。
他们关注的工作重点大相径庭。
对于成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
而对于有效管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小。
4.试比较经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论。
经典条件反射是被动的，它是指由于事件的发生而使我们以某种特定的
方式进行反应。
它产生于我们对于具体的、可识别的事件做出的反应；
操作性条件反射理论认为通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。
操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为；
社会学习理论是操作性条件反射理论的扩展，它承认观察学习的存在以及知觉在学习中的重要性。
人们根据自己的认知做出反应并界定这一结果，而不是根据客观结果本身做出反应。
5.描述典型的组织行为学校正应包含的五个步骤。
一是识别关键行为；
二是开发基线数据；
三是确定行为结果；
四是开发
并实施干预策略；
五是评估绩效改善状况。
6.试分析人格的决定因素主要包括哪些？
遗传和环境。
7.简述大五模型的主要内容。
外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性。
8.试描述A型人格的基本行为表现。
1、运动、走路和吃饭时通常节奏很快；
2、对很多事情的进展速度感到
不耐烦；
3、总是试图同时做两件以上的事情；
4、无法打发休闲时光；
5、着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。
9.描述人们在对他人做出判断时常走的捷径。
选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射作用、刻板印象。
10.试比较X理论和Y理论。
X理论和Y理论是两种完全不同的人性假设。
X理论基本上是消极的，它
认为员工不喜欢工作，懒惰、逃避责任，必须强迫他们工作；
Y理论基本上是积极的，它认为员工喜欢工作，有创造性、愿意承担责任，能够进行自我引导。
11.简述公平理论的基本观点及对管理的启示。
员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行比较。
如果我们感
到自己的比率与比较对象的比率相同，则为公平状态。
根据公平理论，管理人员可以考虑共享分配决策的制定方式，保持程序的一致性及无偏见性，及采取一些类似的措施提高程序公平感。
通过提高程序公平感，员工们会更加积极地看待他们的老板和组织，即使他们对工资、晋升及其他人个成果并不满意。
12.简述期望理论的基本观点及对管理的启示。
期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该
行为能够给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。
按照期望理论，管理者要让员工相信努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价又会带来组织奖励，并且这些奖励可以满足员工的个人目标，这样员工就会表现出极高的动机水平和工作积极性。
13.简述强化理论的主要内容及对管理的启示。
强化理论认为强化可以塑造行为。
这一理论认为行为是由环境引起的，你不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是强化物。
根据强化理论，管理者可以通过设置强化物，如工资等，来激励员工。
14.简述目标管理与目标设置理论的关系。
目标设置理论是从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究的，
它与目标管理有着密切联系。
它为目标管理提供了理论依据，同时又发展了目标管理方法。
目标设置理论认为，目标是人们行动的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。
15.简述员工卷入方案的具体含义和主要类型。
员工卷入就是利用员工的投入来增加他们对组织成功的承诺的一种参与
过程。
主要类型有三种：
参与管理、代表参与、质量圈。
16.简述群体发展的五阶段模型。
群体的发展过程遵循着五个明显的阶段：
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。
一、形成阶段。
它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。
当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。
二、震荡阶段，群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。
这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
三、规范阶段。
群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。
当群体结构比较稳定，群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时，这阶段就结束了。
四、执行阶段。
此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。
五、解体阶段。
存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。
17.群体规范主要包括哪些类型？
包括绩效规范、形象规范、社交约定规范和资源分配规范。
18.试描述群体决策的优缺点。
群体决策的优点：
1）群体提供了更全面、更完整的信息。
2）除了更多的投入之外，群体能够给决策过程带来异质性，增加观点的多样性。
3）群体提高了决策的可接受性。
群体决策的缺点：
1）它们浪费了时间。
2）群体内部存在从众压力。
3）群体讨论可能会被少数人控制局面。
4）群体决策受到责任不明的影响。
19.简述四种主要的团队类型。
1）问题解决团队。
一般由来自同一部门的5-12名计时工组成。
他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
2）自我管理团队。
通常由10-15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了很多以前由主管承担的责任。
3）交叉功能团队。
这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
4）虚拟团队。
是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
20.简述人际沟通的三种基本方法？
口头沟通、书面沟通和非语言沟通。
21.简要分析有效沟通的主要障碍有哪些？
过程障碍、个人障碍、物理障碍、语义障碍。
22.简述领导特质理论。
领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。
这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差异。
特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。
领导者有六项特性不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
23.简述管理方格理论。
管理方格理论是美国管理学家布莱克和默顿提出的，是分析领导行为的两维方法，他们把方格网的纵轴称为“对人员的关心度”，把横轴称为“对生产（事业）的关心度”。
此外，还将横、纵轴分为9个标度，作为衡量关心度的标准。
分为五种基本类型：
（1，1）型管理，或称贫乏型管理。
（1，9）型管理，或称乡村俱乐部型管理。
（5，5）型管理，或称中庸之道型管理。
（9，1）型管理，或称为任务型管理。
（9，9）型管理，或称为团队型管理。
24．简述路径—目标理论。
路径—目标理论是一种有关领导的权变模型，该理论的核心在于：
领导
为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标是领导者的工作。
有效的领导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为下属清理前进途中的各种障碍，从而使下属的工作更为顺利。
（《组织行为学》12版P350）
25.简述信任的三种基本类型。
在组织关系中存在三种类型的信任：
基于威慑的信任、基于了解的信任和基于认同的信任。
基于威慑的信任这种关系最为脆弱，该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。
基于了解的信任是基于行为的可预测性，而它又来自两者相互了解的基础上，它依赖于信息而不是畏惧。
基于认同的信任存在的基础是，双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。
26.较变革型领导与交易型领导的特点。
变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
变革型领导的特点包括领袖魅力、感染力、智慧刺激和个性化关怀；
交易型领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。
交易型领导的特点包括权变式奖励、主动的例外管理、被动的例外管理和放任型等特点。
最好的领导者同时具有变革型领导与交易型领导的特点。
27.简述权术的概念和具体策略。
权术是指个体可以选择影响他们的老板、同事或员工的权力技巧。
有影响的权术包括九种：
合法性、理性说服、鼓舞式诉求、商议、交换、个人式诉求、逢迎、施压、联盟。
有证据表明，理性说服、鼓舞式诉求、商议最有效，施压的有效性最差，我们可以在同一时间或持续使用多种权术来提高成功的机会，只要选择都是一致的就可以。
理性说服是在组织层次唯一有效的权术，鼓舞式诉求作为对下属的向下影响的权术最有效，个人式诉求和联盟在水平影响中最有效。
如果你使用依赖于个人权力的“更柔性”的权术，更有可能有效果，如个人或鼓舞式诉求，理性诉求和联盟。
如果这些行不通，就可以转化为“更强硬”的权术（强调正式权力，成本和风险也更大），如交换、联盟和施压。
某些组织文化鼓励管理者使用友情的策略，另一些文化则鼓励合理化策略，还有一些组织依赖于压力。
所以，组织本身的特点会影响到管理者使用的权术能否被接受。
28.简要分析引发组织中政治活动的组织因素有哪些？
最近的研究和观察发现，一些因素会鼓励政治行为。
其中一些属于个人特点，来自组织所雇用的员工的独特品质；
另一些是组织文化或组织内部环境的结果。
在个体水平上，研究者发现，一些人格特质、需要等等因素可能与政治行为有关。
就人格特质来说，我们发现高自我监控、内控型控制点、权力需要较强的员工更可能卷入政治行为。
此外，个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度。
政治活动可能更多地受到组织特征的影响而不是个体差异变量的影响。
因为许多组织中的员工都具有我们列出的人格特征，但表现出的行为却相差甚远。
特定的情境和文化促进了政治行为的产生。
当组织为了提高效率而缩小规模时，其资源也在相应缩减。
由于受到丧失资源的威胁，人们可能会采取政治行为来保护自己的既得利益。
晋升决策一直是组织中政治行为最频繁的理由之一。
在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率就越高，而且这些政治行为更可能是非法类型的。
因此，从总体上说，高信任度可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。
29.试描述印象管理的基本概念及主要技术？
试图控制他人对自己形成的印象的过程被称为印象管理；
主要技术有：
从众、借口、道歉、自我推销、吹捧、施惠、拉关系。
30.简述冲突过程的五个阶段
阶段一：
潜在的对立或失调；
阶段二：
认知和人格化；
阶段三：
行为意向；
阶段四：
行为；
阶段五：
结果。
31.试描述冲突处理的主要行为意向。
主要行为意向包括：
竞争、协作、回避、迁就、折衷。
32.简述决定组织结构的六个基本因素。
工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。
详见
33.试分析矩阵结构的优缺点
优点：
一是当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调。
不同的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流，达到更高的灵活性。
二是可以减少“官僚主义现象”；
三是有利于对专业人员进行高效配置，能够实现规模经济的优势。
缺点：
会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。
34.比较组织结构的机械模型和有机模型。
机械模型是极端模型，与官僚结构是同义词。
特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。
另一个极端模型称为有机模型，这个模型看起来更像无边界组织。
其结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。
35.简述工作特征模型的五个核心维度。
工作特征模型的五个核心维度包括：
一、技能多样性：
为了完成多种任务，工作要求个体使用不同技能和能力的程度。
二、任务同一性：
工作对个体完成完整的或条块分明的工作的要求程度。
三、任务重要性：
在组织内部或外部，一项工作对其他人生活的影响程度。
四、自主性：
在员工安排和决定完成工作的进度和程序时，感受自由、独立和自主的程度。
五、工作反馈：
关于工作执行情况，一个人得到直接和清楚的信息反馈的程度。
36.试比较工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。
工作扩大化是通过结合比较有难度的专门化工作来增加工人工作的多样性。
工作轮换要求员工从一项专门化的工作转到另一项工作。
工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
相同之处：
目的都是为员工提供更多样的工作内容。
不同之处：
工作扩大化能提高员工的满意度、激励水平和生产质量，但对工作绩效并没有重要而持久的积极影响。
工作轮换可激发员工兴趣，提高灵活性，更易于安排计划。
工作丰富化与工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。
这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。
37.组织文化的主要功能有哪些？
1）使一个组织与其他组织区别开来；
2）它表达了组织成员对组织的一种认同感；
3）它促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西；
4）它增强了社会系统的稳定性；
5）能够引导和塑造员工的态度和行为。
38.试描述社会化的三阶段模型。
社会化可以概括为一个包括三个阶段的过程——
一、原有状态阶段：
新成员进入组织之前的所有学习活动。
二、碰撞阶段：
新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个人期望与真实现实相脱节的问题。
三、调整阶段：
新成员掌握了工作所需的技能，成功完成了自己的新角色，并且调整自己以适应工作群体的价值观和规范。
39.简要回答克服变革阻力的六种策略。
1）教育和沟通：
与员工沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由；
2）参与：
把持反对意见的人吸收进决策的过程中；
3）支持与承诺：
通过提供大量的支持性措施来减少压力；
4）谈判：
以某些有价值的东西换取阻力的降低；
5）操纵和收买：
暗地里施加影响力；
6）选择接受变革的人：
能够最好地使自己适应变革的人，能广泛吸取经验，对变化持积极态度。
组织可以选择在这些特征方面得分高的人来推动变革的进程。
7）强制：
直接对抵制者实施威胁和压力。
40．试描述卢因推动组织变革
升级会员 