某某市it方案管理及课程设计Word文档格式.docx
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（3）市场环境评价：
采用SWOT分析法对内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁分析，均具有良好的发展空间。
2、展会项目财务分析
（1）成本预测
举办一个展会的成本费用一般包括：
1）展览场地费用。
即租用展览场馆以及由此而产生的各种费用。
这些费用包括：
展览场地租金、展馆空调费、层位特装费、标准层位搭建费、展馆地毯及铺设地毯的费用、展位搭装加班费等。
2）展会宣传推广费。
包括广告宣传费、展会资料设计和印刷费、资料邮寄费、新闻发布会的费用等。
3）招展和招商的费用。
4）相关括动的费用。
包括技术交流会、研讨会展会开幕式、嘉宾接待、酒会、展会现场布置、礼品、请展会临时工作人员的费用等。
5）办公费用和人员费用。
6）税收
7）其他不可预测的费用
预计总费用：
470W
（2）收入预测
举办一个展会的收入一般包括：
1）展位费收入：
50W
2）广告和企业赞助收入：
100W
3）其他相关收入：
10W
现在项目组估计的资金总和=政府财政400W+收入160W=560W
根据以上财务分析，项目是可行的。
三、项目风险管理
风险管理的程序
1、风险识别
风险识别是进行风险管理的第一步，指的是确认哪些风险因素有可能会影响项目进展，并记录每个风险因素所具有的特点。
2、风险分析
风险分析的主要对象是单个的风险因素，主要包含以下几个方面的内容：
（1）在查明项目活动在哪些方面、哪些地方、什么时候可能存在风险的基础上，对识别出来的风险因素尽可能量化，估算风险事件发生的概率；
（2）估计风险后果的大小，确定各风险因素的大小以及轻重缓急顺序；
（3）对风险出现的时间和影响范围进行确认。
3、风险评估
风险评估就是对各风险事件的后果进行评估，并确定不同风险的严重程度顺序。
4、风险控制
在完成风险分析与风险评估后，需要采取必要的应对措施来避免风险的发生或减少风险造成的损失。
5、风险监控
具体的风险应对计划如下：
图表1-1风险应对计划
风险种类
风险内容
影响结果
风险概率
影响程度
应对措施
工期风险
资金不到位人员的变更
工期延迟
高
中
适当用人，启用适合业务的人员
通过合同约束
费用风险
市场价格变动
成本控制
环境影响
工期推迟，费用增加
低
计划中考虑，采取措施减少损失
安全风险
人身和机械设备安全
费用增加
投保，转移风险
技术质量风险
施工质量
返工，费用增加，工期可能延长
加强监督
进度风险
不能按时交工
加强进度管理，实行责任制
四、角色分析
由于公司的工作性质和公司日常事务处理的需要决定了公司的性质为强矩阵型。
强矩阵型：
在这种组织中，拥有相当大权限的项目经理和职权的行政管理人员不再属于原来的职能部门，也不需要完成职能部门的工作，同样，项目组成员把主要时间投入项目中，项目经理比职能经理更具有领导权。
强矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。
在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。
强矩阵组织结构（如图）基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。
项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项目管理班子。
然而，在强矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者。
图1-1上级组织结构图
图1-2项目组组织结构
根据上述的组织结构，我们指定了角色分配方案如表所示
表1-2角色分配方案表
姓名
角色
职责
李东辉
项目经理
协调全局，主要负责组织外联等工作的统筹
朱天伟
组织人员
场地,选址，组织会场筹集，资金，联系投资商
杨龙
人力资源
人才招聘，培训
高阳
宣传人员
宣传，广告，邀请函
李显光
外联人员
联系国内投资者,联系国外投资者
赵旭
财务人员
财务工作，资金结算
（二）项目规划
一、时间规划
时间描述：
选址第1周由组织人员选址，项目经理考察，并决定选择场地，预付定金，进行场地预约。
拉赞助2～5周，为会议筹集资金。
人员招聘2～5周，对洽谈会所需要的工作人员，进行招聘。
贷款第2周，为会议筹集资金。
联系厂商2～9周，联系入驻会场的厂商，主要以大型企业为主，持续时间较长，这样可以更多的联系到厂商。
为大会提供更多的机会。
联系国内投资商2～9周，派相关人员，到各公司洽谈
联系国外投资商2～9周，发邀请函，提前做好联系
人员培训6～10周，对招聘的人员，按照工作分类，进行会前集中培训，为确保大会有序的进行，和培养出符合大会水平的高素质人才
报纸广告9～14在各大知名报纸上刊登广告，为洽谈会宣传。
网络广告9～14在网络上刊登广告，为洽谈会宣传。
电视广告10～14在电视台上刊登广告，为洽谈会宣传。
邀请专家10～12周正式的提前预约相关领域的专家学者，为洽谈会提供科技力量
邀请领导10～12周正式的邀请政府部门相关领导，检查会场，提供意见，并邀请出席
会场布置13周会场工作如期进行
商家进驻会场14周
发布项目14周洽谈会开始，发布项目
产品展示14～17洽谈会开始，进行产品展示
会场秩序14～17维持会场秩序
成果统计17周
新闻发布会18对这次洽谈会召开新闻发布会
洽谈会结束19周会场清理，厂商撤出
图2-1单代号网络计划图
图2-2双代号网络计划图
项目编号
第1周
第2周
第3周
第4周
第5周
第6周
第7周
第8周
第9周
第10周
第11周
第12周
第13周
第14周
第15周
第16周
第17周
第18周
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
图2-3工作计划甘特图
二、人力资源计划
根据项目的工作任务分解、时间计划安排，经过与公司各部门的详细协商，项目组编制了人力资源计划，整个项目的人力资源分为组织人员、招聘人员、外联人员、培训人员、宣传人员、布置人员。
经贸洽谈会是以人力资源为主要资源需求的项目，所以好的人力资源计划对项目成功有至关重要的作用。
1.项目人力资源估计
以历史信息为基础，与项目利益相关各方协调，项目组对每项任务的工作需要的资源种类和数量进行了估算，确定了每种资源的费率和数量。
资源量的预估是做好费用预算的前提，经过经验丰富的项目经理和管理人员讨论制定的人力资源计划，如下表
表2-1人力资源计划表
序号
工作时间（周）
人力资源类型
工作量估计
（工日）
平均每周工作量
每周需安排
人数
200
25
招聘人员
120
30
175
培训人员
60
50
布置人员
100
2.项目人力资源负荷图
人力资源负荷图直观地表达了项目各个时间段所需的人力资源。
人力资源负荷图可绘制为总的人力资源负荷图，也可以细化为各种人力资源负荷图。
本项目的主要人力资源是项目组的成员，下图反映了项目进程中人力资源的变化。
三、项目资源费用计划
所谓资源费用计划是指项目组织根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和项目累计费用曲线。
通过图形，项目经理可以明确项目费用的需求状况，事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。
同时也使项目经理对费用的支付情况事前有个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到某个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线可以一目了然。
项目资源费用计划包括项目实施中需要的人力设备材料能源服务和各种设施等。
项目资源计划涉及到选定什么样的资源（人力设备材料服务）以及多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，这些项目估计的基础。
编制资源计划带的一般程序方法，如图所示。
编制资源计划带的一般程序方法
1．项目费用估计
做费用预算的前提是进行费用估计。
根据项目的特点，项目组对投资经贸洽谈会项目进行费用估计时预估完成项目进行费用估计时预估完成项目每项工作所需要的资源（人材料设备服务等）费用的近似值，并考虑工作过程的质量和可交付成果的质量对项目的影响。
在费用估算过程中，项目组亦应考虑各种形式的费用交换和工作对预期望工期缩短的影响。
项目费用估计的一般程序方法如图所示
项目费用估计的一般程序方法
2.项目费用预算
项目费用预算给每一项独立的工作分配了全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。
项目费用预算具有计划性约束性和控制性。
项目组在做费用预算时按照WBS所形成的工作分解结构，对每个工作单元进行费用的分解好预算。
项目费用预算的一般程序，方法，如图所示:
根据公司长期的积累的数据和采购人员对原材料的价格的估算，本项目预算成本以表格形式列出，如图所示:
项目费用预算的一般程序方法
表2-2“洽谈会筹备”的费用估计表
人力费用（千元）
固定费用（千元）
总费用（千元）
平均周费用（千元）
1000
1010
65
15.1
70
15.2
40
90
110
300
310
62
7.6
500
550
35
80
220
合计
450
2645
3095
四．项目质量计划和质量保证
项目质量管理：
保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程。
即“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。
主要包括以下几个方面。
1.质量规划
质量规划是判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。
项目团队应认识到现代质量管理的一项基本准则：
质量是规划出来的，不是检查出来的。
高层管理：
负责组织的质量，至少有85%的质量成本是管理层的直接责任。
；
项目经理：
请记住，项目经理对项目总的质量负责；
员工个人：
负责其所做工作的质量。
2.质量保证
质量保证是定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。
质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供，但并非必须由此类单位提供。
质量保证的对象可以是项目团队以及实施组织的管理层（内部质量保证，或者是客户和其他未实际参与项目工作的人们（外部质量保证）
3.质量控制
质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。
质量控制应贯穿于项目的始终。
质量控制通常由机构中的质量控制部或相似的部门实施，但实际上并不是非得由此类部门实施。
项目团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的知识，以便评估质量控制的产出。
其中项目班子尤其应注意弄清以下事项之间的区别：
预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到顾客手中）。
属性抽样（结果合格，或不合格）与变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）与随机原因（正常过程差异）。
允差（在允差规定范围内的结果可以接受）
控制范围（结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。
质量控制的工具与技术
1.检查（Inspection,reviews,productreviews,audits,walk-through）
检查包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。
检查可以在任何层次上进行。
检查有不同名称：
评审（Reviews）、产品评审（Productreviews）、审计（Audits）与演练（Walk-through）；
在某些应用领域，这些术语的含义较窄、较具体。
2.控制图（Controlcharts）
控制图指过程结果的时序图形显示。
其用途是确定过程是否处于“正常控制范围之内”。
如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。
控制图可用于监测任何类型的结果变量。
虽然控制图最经常用于追踪重复性活动，例如批量加工件；
但也可以用于监测成本与进度偏差、范围变更的大小和频度、项目文件中的错误，以及其他管理结果，帮助确定项目管理过程是否处于正常控制范围之内。
3.帕累托图（Paretodiagrams）
帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：
项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。
从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。
此项法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。
4.统计抽样（Statisticalsampling）
统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查（例如，从总数为75张的工程图纸目录中随机选取10张）。
抽样如果得当往往可以降低质量控制成本。
统计抽样已经形成了规模可观的知识体系（GB2828系列标准）。
在某些应用领域，项目团队有必要熟悉多种不同的抽样技术。
5.流程图（Flowcharting）
流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由。
6.趋势分析（Trendanalysis）
趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的结果。
趋势分析往往用于监测：
技术绩效：
多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正
下面有鱼刺图分析此项目的质量控制
五、进度管理
截止到第十周的进度费用管理
工作名称
预算值
进度日程预算表（项目日历表）（千元）
15-1
周计
94.1
109.3
84.1
49
39
51
72
升级会员 