第一学期《管理学原理》大作业.docx
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第一学期《管理学原理》大作业
2016年第一学期《管理学原理》大作业
（完成）
第一大题：
简答题
1、简述管理环境的分类。
2、简述权变理论的主要观点
3、简述两种不同的社会责任观。
4、简述德尔菲法和头脑风暴法的异同点。
5、简述计划编制的程序。
6、简述扁平式组织结构和锥形组织结构形式的优缺点。
7、简述克服沟通障碍的途径。
8、简述直接控制和间接控制的优劣。
9、简述管理创新的内容。
第二大题：
论述题
1、试论述管理的二重性原理
2、联系实际，谈谈建立学习型组织的主要途径。
3、联系实际，谈谈如何加强管理伦理建设。
4、结合实际，谈谈你对目标管理的看法。
5、结合实际，谈谈控制的过程及其注意事项。
6、假如你是一个企业的管理者，你将如何对待管理创新
第三大题：
案例分析题
案例1：
“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。
该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。
在刘岩看来，这个学校是个非营利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。
因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。
学校开办以来，学生的数目逐年增多。
学校的课程主要分为两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。
普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。
每年暑假，总有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。
虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70％，但是这种项目并不盈利。
特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。
这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“菁菁校园”的合作。
同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。
但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：
这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。
另外，特殊课程的学员大多是中高级经理，他们的时间非常紧张，课程一旦设立下来，就不能改动，因此总会遇到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：
每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。
但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。
最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。
他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，如果要常年聘请他们花销实在太大。
与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
请结合案例分析：
1、“菁菁校园”的未来应如何定位？
2、“菁菁校园”的项目该如何发展？
3、“菁菁校园”的运营管理应如何改进？
案例2:
EQ公司是从事利用火车、轮船进行的长途邮政运输。
它存在的主要问题是：
职工违章违规现象严重；运输的质量、安全性不高；出勤率低，伤、病假多。
经过研究。
EQ公司的领导决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工形成权利与义务的关系，并明确严重违章的责任，最严重的可除名、开除。
在执行这项政策前，曾请示过上级，上级的答复是：
先搞起来。
可实施之后，与预想的差距很大，职工们怨言颇多，根本无法理解此项政策。
虽然可以开出严重违纪的员工，但对其他职工起到的教育作用不大。
看到这个结果之后，EQ公司研究出台了另一项政策一一职工流动蓄水池”。
对大错没有，小错不断的员工给予进入“蓄水池”的处理，即只拿基本生活费，每天照常上班，但没有任何任务分配，并进行职业培训和职业道德教育。
一旦员工转变观念，表现积极即可重新“上岗”，这项政策实行几年内，进“蓄水池”待工的人数不到十人，不少人只待了几天就“上岗”了。
职工们说，天天坐在单位里没事干，既在邻里、同事面前丢脸，对家里也不好交代，压力很大。
后来大家都不愿进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观念都有很大好转。
请结合案例分析：
1、超前领导决策为什么行不通？
2、为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？
3、这个案例对你有什么启示？
第四大题：
计算题
1、某企业生产电子产品，预计单位产品的市场价格为50元，固定成本6
万元，单位变动成本为30元。
求该企业的盈亏平衡点；若企业目标利润为1万元，其销售量应达到多少？
若企业达到最大产能5000时，其能获得的利润是多少？
2016年第一学期《管理学原理》大作业第一大题：
简答题
1、简述管理环境的分类。
答：
管理环境通常将其归纳为内部环境和外部环境两类。
管理的内部环境主要包括组织内部的物质环境和文化（表层、中层、深层文化）环境（表层、中层、深层文化）。
管理的外部环境可分为特定环境（资源供应者、服务对象、竞争者、政府部门、社会利益维护团体）和一般环境（经济、技术、社会、政治、自然环境）。
2、简述权变理论的主要观点。
答：
权变理论主要观点有：
（1）环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。
这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。
而管理变量则指管理者在管理中所选择和采用的管理观念和技术。
（2）在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。
因此，如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术。
（3）管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。
3、简述两种不同的社会责任观。
答：
两种不同的企业社会责任观分别是古典观（纯经济观）和社会经济观。
古典观（纯经济观）代表人物是弗里德曼，他们认为：
企业只能参加能带来经济利益的活动，承担社会责任会违反了利润最大化原则；企业的权力已经很大，再承担社会责任会导致权力更大，且企业管理者不具备承担社会职能的专门技能；在缺乏大众一致支持企业承担社会责任的背景下，贸然行动会导致失败。
社会经济观认为：
企业在社会中的地位和能力决定其应该承担社会责任；企业应该回应社会诉求，通过承担社会责任，实现社会目标，树立良好的公众形象；企业承担社会责任可以创造良好的经营环境，并可以增加长期的利润。
4、简述德尔菲法和头脑风暴法的异同点。
答：
头脑风暴法是由“风暴思考之父”奥斯本提出的，其由5-10人的专业相关的专家聚在一起，在1-2小时内对问题提出自己的观点。
发言时要求：
明确限定范围，明确具体要求；不能对别人的意见提出怀疑和批评；发言精练；即席发言；可以补充完善已有的建议；自由发言。
德尔菲法（专家意见法，有控
制的反馈法）是由美国兰德公司20世纪50年代提出。
其要求背对背地征求专家的意见。
他对组织者的要求很高，必须做到问题明确；问题独立；回答方法统一。
5、简述计划编制的程序。
答：
对环境进行调查研究和预测；确定目标和分解目标；拟定可供选择的方案；评价各种备选方案；选择方案；拟定支持计划；计划的实施与反馈。
6、简述扁平式组织结构和锥形组织结构形式的优缺点。
答：
扁平式组织结构是指管理层次少管理幅度大的组织结构。
其优点是信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；且有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
其缺点是增加了管理者对下属的监督和协调的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥形的组织结构是指管理层次多管理幅度小的组织结构。
其优点是管理者都能对下属进行及时的指导和控制；层次之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点是过多的管理层次往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层管理者与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
7、简述克服沟通障碍的途径。
答：
首先，要克服情感障碍，增强沟通能力。
具体包括：
充分认识沟通的重要性，正确对待沟通；培养“听”的艺术，即要积极倾听；注意语调、措辞、讲话内容和讲话方式；应该开诚布公，表现出善意和真情。
其次要改善人际环境，创造和谐氛围。
包括：
创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；要考虑信息接收者的需要；要注意感情沟通；要努力加强自我控制。
第三要优化沟通渠道，减少信息失真。
第四要完善沟通技术手段，合理配置沟通工具。
最后要增进相互了解，消除文化障碍。
8、简述直接控制和间接控制的优劣。
答：
（1）直接控制优点：
在对个人委派任务时能有较大的准确性；直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；直接控制还可以获得良好的心理效果；由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，节约了开支。
直接控制缺点：
信息反馈引起时滞现象；信息太多以致在现有的技术条件下无法全面地科学地处理；直接控制忽略了企业中人的因素，不利于下级积极性、创造性的发挥，人的潜力和能动性无法发挥出来。
（2）间接控制优点：
间接控制的优点在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的知识经验和判断能力，提高他们的管理水平。
间接控制缺点：
滞后性，成本高，还有一些假设：
工作成效可以准确计量；人们对工作成效具有个人责任感；追究偏差所需时间充裕；偏差可以及时被发现；有关部门会采取纠正措施。
实际活动中很难同时满足上述假设，从而导致控制失效。
9、简述管理创新的内容。
答：
管理创新包括目标创新；技术创新；制度创新；组织结构和机构的创新；环境创新。
第二大题：
论述题
1、试论述管理的二重性原理。
答：
任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。
管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监督劳动。
由于生产过程具有两重性--既是物质资
料的再生产，同时又是生产关系的再生产。
因此，对生产过程进行的管理也就存在着两重性：
一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性；一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。
这就是管理的二重性（管理的性质）。
它是马克思关于管理问题的基本观点。
自然属性管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。
由共同劳动的性质所产生，是合理组织生产力的一般职能。
社会属性管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。
由生产关系的性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。
2、联系实际，谈谈建立学习型组织的主要途径。
答：
（1）自我超越。
“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
它是学习型组织的精神基础。
精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。
组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
自我超越的修炼，是以理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。
这里，最有趣的部分是：
个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。
（2）修炼：
改善心智模式。
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。
在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。
如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。
（3）建立共同愿景。
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。
IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；为组织共同努力的最高目的。
这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。
领导者在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：
一味试图主导共同愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。
（4）开展团队学习。
在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，但是团体智商只有六十。
团体学习的修炼即在处理这种困境。
有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
（5）修炼：
系统思考。
系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用与系统的观点来看待组织的生存和发展。
这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。
少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。
系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：
融合整体能得到大于各部分加总的效力。
“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。
“建立共同愿景?
培养成员对团体的长期承诺。
“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失，“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。
“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。
学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。
如同阿基米得所说的：
“给我一根够长的杠杆，我单手便可以移动这个世
田”
界。
”
3、联系实际，谈谈如何加强管理伦理建设。
答：
制定伦理守则；管理者以身作则；挑选高道德素质的员工，并重视员工的道德素质教育；设立合理的工作目标，并辅之以全面科学的评估；进行的独立的社会审计与监察；提供正式的保护机制，营造良好的组织文化。
4、结合实际，谈谈你对目标管理的看法。
答：
1、目标管理的优点主要表现在以下几个方面。
1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3）目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。
4）目标管理表现出良好的整体性，组成一个完整的目标锁链和目标体系，将企业的所有任务和目标连成一个有机的整体，促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。
2、它的局限性主要表现在以下方面。
1）偏重操作，对目标管理的原理阐述不够。
2）给予目标设置者的指导准则不够。
3）设置系统的、合理的、可考核的目标体系比较困难。
4）过分强调短期目标。
5）目标管理有可能使计划缺乏灵活性。
6）目标管理的哲学假设不一定都存在。
5、结合实际，谈谈控制的过程及其注意事项。
答：
1）控制的过程包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
2）确立标准阶段要找重点要素、关键控制点和制定明确的标准。
3）衡量绩效要充分发掘信息，找准方法。
4）纠偏必须先评估偏差，再找到原因，提出合理措施。
6、假如你是一个企业的管理者，你将如何对待管理创新。
答：
自觉带头创新；营造促进创新的氛围；制定有弹性的计划：
为创新提供必要的时间和空间；正确对待失败；建立合理的奖惩制度。
创新是一个永恒的话题，没有创新，企业不会发展，人类也不会进步。
对管理者来说，创新力是一项不可或缺的软实力，可以实现管理者由普通向卓越的转变。
第三大题：
案例分析题
案例1：
“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。
该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。
在刘岩看来，这个学校是个非营利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。
因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。
学校开办以来，学生的数目逐年增多。
学校的课程主要分为两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。
普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。
每年暑假，总有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。
虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70％，但是这种项目并不盈利。
特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。
这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“菁菁校园”的合作。
同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。
但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：
这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园的形象。
另外，特殊课程的学员大多是中高级经理，他们的时间非常紧张，课程一旦设立下来，就不能改动，因此总会遇到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：
每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。
但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。
最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。
他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，如果要常年聘请他们花销实在太大。
与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
请结合案例分析：
1、“菁菁校园”的未来应如何定位?
答：
“菁菁校园”要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。
“菁菁校园”的运作要遵循市场的规律。
2、“菁菁校园”的项目组合如何发展?
答：
要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须重新定位，要考虑以下因素：
（1）分析大中学生中的结构和比例。
（2）非赢利项目课程规模和周期结构。
（3）旺季与淡季项目制定相应的策略。
3、“菁菁校园”的运营管理应如何改进?
答：
当前“菁菁校园”的管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上。
对于课程的安排，可以利用价格杠杆来调节，高峰重点推出大规模的项目，并适当提高费用标准，而淡季可以优惠价格进行长短周期相结合项目的推广。
对于师资队伍，需要结合项目一起来管理。
对于赢利的特殊课程需要有固定的优良师资队伍，对于非赢利的普通课程可以采用项目管理方法；外聘普通课程师资力量。
可以考虑实行事业部制管理，对非赢利项目给予一定和补贴。
案例2:
EQ公司是从事利用火车、轮船进行的长途邮政运输。
它存在的主要问题是：
职工违章违规现象严重；运输的质量、安全性不高；出勤率低，伤、病假多。
经过研究。
EQ公司的领导决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工形成权利与义务的关系，并明确严重违章的责任，最严重的可除名、开除。
在执行这项政策前，曾请示过上级，上级的答复是：
先搞起来。
可实施之后，与预想的差距很大，职工们怨言颇多，根本无法理解此项政策。
虽然可以开出严重违纪的员工，但对其他职工起到的教育作用不大。
看到这个结果之后，EQ公司研究出台了另一项政策一一职工流动蓄水池”。
对大错没有，小错不断的员工给予进入“蓄水池”的处理，即只拿基本生活费，每天照常上班，但没有任何任务分配，并进行职业培训和职业道德教育。
一旦员工转变观念，表现积极即可重新“上岗”，这项政策实行几年内，进“蓄水池”待工的人数不到十人，不少人只待了几天就“上岗”了。
职工们说，天天坐在单位里没事干，既在邻里、同事面前丢脸，对家里也不好交代，压力很大。
后来大家都不愿进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观念都有很大好转。
1、超前领导决策为什么行不通？
答：
超前领导决策行不通的原因有：
首先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。
在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。
其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。
在这个案例中，职工的工
作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。
2、为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？
答：
首先，“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动的影响，抓住了职工的心理。
3、这个案例对你有什么启示？
答：
这个案例的启示是：
在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。
在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。
在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。
第四大题：
计算题
1、某企业生产电子产品，预计单位产品的市场价格为50元，固定成本6万元，单位变动成本为30元。
求该企业的盈亏平衡点；若企业目标利润为1万元，其销售量应达到多少？
若企业达到最大产能5000时，其能获得的利润是多少？
解：
1）根据盈亏平衡分析法产量计算公式：
Q=F/（P-V）=60000/（50-30）=3000
答：
该企业的盈亏平衡点3000
2）目标利润为1万元时，其销售量为：
Q=（F+n/（P-V）
=（60000+10000）/（50-30）=3500答：
若企业目标利润为1万元，其销售量应达到3500。
3）最大产能的利润n=（P-V）Q-F=（50-30）5000-60000=40000元
答：
若企业达到最大产能500时，其能获得的利润是40000元
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