采购项目管理Word下载.docx
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2）五力模型-波特五力竞争模型（从行业角度）P26-27
a）市场摧的竞争和新进入者
b）
新进入者
供应商和买方的势力
c）可能的替代者
d）公司内部：
利益相关者
客户的势力
供应商的势力
市场内的竞争
可能的替代者
3）铁三角-成本、质量、时间（从项目要求角度）P28-29
质量
成本
时间
铁三角的三个角之间存在一定关系：
有些项目可以多花钱来赶工（成本增加，进度提前）；
如果可能在质量要求上让步，便可能降低成本或提早结束项目（质量降低，成本降低或进度提前）。
然而，这此关系并不像看起来简单。
他们之间并不是一成不变的，在项目生命周期里其可用性（需求）是变化的。
a）低质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反的影响，即质量上做了让步，但成本反而增加了。
提高质量常常也能降低成本。
b）时间和成本之间存在复杂的关系。
项目持续运营的成本，如项目小组和项目经理的成本，会随时间的增加而增加。
如果项目拖很少时间，就会产生某些重复成本，尤其是对环境变化敏感的项目。
c）时间和质量联系并不紧密。
项目进展慢不意味着质量好，例如，在技术发展很快的软件行业，缓慢的项目有可能在项目结果里包含了陈旧技术，导致产品质量很低，后续支持变得更加困难和昂贵。
4）力场分析-列温的力场分析法（有哪些反对的因素，有哪些支持的因素）P29-30
惯性
强势发起人
预算不足
市场需求
内在实践惯例
沉没成本
以往失败
团队驱动
项目主观的反对意见
推力
现状
阻力
希望的状态：
我们希望到这理
2.3需要注意两方面问题：
一个项目中有哪些利益相关者；
利用利益相关者矩阵进行分析（门德娄矩阵）
利益相关者：
对项目成败有积极或消极影响的个人或团体。
如委托人、使用者、客户、开发人员和安装人员、项目经理、团队、供应商等
利益程度
利益相关者能够通过其职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响。
低高
势力
低
高
AB
最小努力保持告知
C保持满意D关键人物
门德娄的利益相关者
矩阵
利益相关者可能会发生变化，关键人物可能会失去兴趣，而增长的兴趣会使其从C移到D。
极端的情况是，一个特别消极的势力且很小的利益相关者可能由于其努力工作而获得势力，成为关键人物。
第四章项目生命周期
4.1项目生命周期（PLC）P60
项目生命周期的概念：
项目会经历不同的阶段，不同的阶段包括不同的工作量和不同的工作速度，这些阶段可用不同的方式划分P61最后一段到P63。
1）项目诞生，选出一位项目经理，调集最初的资源和人员。
2）工作正在进行中，快速建立了里程碑，取得一定进展。
3）完成最后的任务，该任务的工时好像是不规则的。
梅雷迪恩和曼特的三个阶段循环：
第一阶段：
项目是不固定的，团队都是新面孔。
在团队成员开始履行各自的职责、确定彼此合作的方式的过程中，可能会出现一些冲突。
由于团队成员并不是机器，所以将团队的注意力集中到项目的目标上会面临困难。
团队中可能有不合适的人需要调离。
第二阶段：
有太多的工作需要完成，以前的热情逐渐消退，士气逐渐降低。
同时，人员职责的改变会造成团队成员的调动，从而引起团队的分解。
团队成员可能分散开来，在他们自己的领域上独自工作，没有协作。
第三阶段：
项目走向结束，团队面临解散。
一些成员可能会很早调离，团队剩下的人必须承担额外的工作。
时间压力更大，从而产生问题，团队成员在他们钟爱的领域可能不再钻研，以项目其他领域为代价努力完成工作。
快速完成
缓慢完成
100
项目完成%
高原
快速推动
快速开始
缓慢开始
1
时间
项目生命周期
“反S形”曲线
4.3项目生命周期总结P68
项目生命周期的四个阶段，每个阶段的中心或核心、风险、问题。
P68-P71.
1）立项：
是指项目的产生，包括思路的形成与选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路注入生机的一些动力、过程和热情。
a中心
●面对环境或问题产生创新性思路的跳跃。
●调集人员并获得他们对项目的承诺，例如，项目经理与团队。
●项目有关人员一致同意的目的或目标纲要，它粗略地定义了项目是什么。
b风险
●严格的选择或定义过程太早会压制创新性。
●不利之处是，如果没有一些选择机制，那么低回报的项目可能会通过这一阶段。
●人们常常对项目目标并不认可。
●不和的团队会使项目方向发生偏离或发生冲突。
c问题
●通过成本收益分析或其他论证对项目进行论证。
●项目风格应该是什么样子的：
开放的，民主的，集权的？
2）计划编制和开发：
该阶段对项目进行了更加清晰地定义，为成功奠定了坚实的基础。
●一个合理的成本、资金和可交付成果计划。
要足够的清楚，但不能过于详细，尤其是进入到下一步。
早期的可交付成果在建立动力和承诺方面尤其有价值。
●创建团队，形成良好的工作关系。
●对项目的每一部分——任务、管理和控制都应建立责任制。
●利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控制体系。
●团队与利益相关者会议和其他沟通的结构。
●利益相关者不参与。
●该阶段常常被忽略。
项目启动很晚，大量的计划工作非常烦琐并且要花费大量的时间，使人们匆匆地直接进入执行阶段。
●从另一方面来说，过多的分析会扼杀项目的动力，只留下一个完美计划，项目却死掉了。
●活动谁来负责，何时，怎样负责？
●还有动力吗？
3）执行：
执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，我们能看到项目的进展、冲突、问题、障碍和挑战。
●完成实现目标所需的工作。
●大量的活动。
●对问题进行管理。
●成本、时间、目标、利益相关者的参与，使项目各部分的偏离。
●作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目其他阶段转移出来。
●问题都是不确定性的，可能会对项目造成不利的影响。
●利益相关者常常对项目的进展了解滞后。
●项目团队过于沉醉于工作本身，忽视了目标和规划。
●我们怎么才能确信项目进展顺利？
●收尾阶段何时开始？
4）结束：
在某种程度上，我们可以说收尾阶段是项目最艰难的一个阶段。
工作进展缓慢，目标不得不修订，成果的交付要满足利益相关者的期望。
交付的成果常常不像项目开始的时候那么令人激动，而项目团队将不得不被解散而便项目受到损害。
同时，当人们已经工作得很疲惫、团队正要解散的时候，还要期望项目人员能够通过总结整个项目来获取学习经验。
1）中心
●预期成果的交付
●围绕成果的还有对用户进行培训，进行适当维护，人员调动到新组织中。
●移交成果。
●让所有利益相关者都意识到项目的成功。
●解散团队，归还资源。
●学习经验。
●不论结果是什么，开展庆祝活动。
2）风险
●项目发生偏离或中止
●实现了目标，但是成功却没有得到认可。
●在其他项目中犯类似的错误。
3）问题
●结果是什么
●项目的目标是什么
●团队意识是什么
●对下一个项目有什么借鉴意义
第五章解决问题的技巧
5.1五种解决问题的方法
适用与不适用的情况（自测题5.1的参考答案P97）
5.2不同时间不同问题
项目中冲突的类型，解决冲突的方法（借助图5-5的管理模型，从合作性与坚持己见的程度两个维度来理解划分的）
5.3理解因果关系
因果图和决策树（用这些工具可以了解问题产生的原因）
第六章流行的项目管理方法
6.1六西格玛
这是一个用于质量改进型项目的方法：
能够持续的进行一些质量改进。
6.2受控环境中的项目
过程和优点
6.3关键链项目管理
关键链管理的观点：
为什么会产生关键链这个问题，是因为时间问题；
6.4关键链管理的重点
为我们提供了关键链管理的一些方法。
第10章计划进度安排资源管理
10.1项目进度安排技术
关键路径法
10.2甘特图、资源不确定性
10.3图形评审技术
10.4项目网络分析
赶工计划
（要求：
会画网络图、正确的寻找关键路径、会计算相关的时间，会画甘特图、能计算活动的时间分布，相关的练习要会做，把一些简单的东西掌握了就好了）。
第11章
11.1组织结构概览
可能会在什么样的组织结构中开展项目活动。
11.2团队
利用土克曼模型来研究团队建设：
团队建设分为那几个时期阶段，不同时期团队的特点是什么，项目经理在不同时期应该做什么？
11.3团队组成
团队成员在背景、知识、权力、角色等方面的组合搭配第16章避免项目失败的硬因素
16.1决战铁三角
知道铁三角的内容，理解：
铁三角的三个因素相互关联，为保证项目成功，就把我们的精力放在这三个方面去考虑等。
16.2情景制宜法
这种方法根据不同项目中的要素而定，随着项目不断变化而变化，有一些观点，知道了解就好了
16.3注定失败的过程
哪些因素会导致项目的失败，这些因素中的任何一种因素都会导致项目的失败（比如梅雷迪斯和曼特提出四个失败的基本原因和特定原因，吉尔提出的十种项目失败的方式，采购和物流项目失败的因素等）
16.4项目成功的流程
所有的因素缺一不可。
针对不同的项目类型，成功的关键因素可能不一样。
第17章有助于项目成功的软因素
17.1领导项目
17.2管理团队
团队发展的周期：
团队周期的阶段，不同阶段团队领导者的主要工作或者应该做什么才能有所进展。
17.3团队成就项目
团队的组成，项目团队与一般团队的差异
17.4人员与成功
团队成员的激励：
要从软和硬两方面进行激励。
第18章
主要是介绍如何在不同的组织中进行项目，本章讲了几种典型的组织类型，需要了解各种组织类型的特点，把它们的特点了解之后有助于我们在不同的组织中进行项目，可以与第11章结合起来学习，因为这两章的内容有些是重复的。
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