dod管理学运营管理之丰田案例分析.docx

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dod管理学运营管理之丰田案例分析

dod[管理学]运营管理之丰田案例分析

ToyotaMotorManufacturing,U.S.A.,Inc.

一、丰田简介:

从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有

53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。

下图是丰田在北美地区的工厂列表

丰田品质:

丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。

这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。

通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因

1、座椅挂钩设计问题;

2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷;

3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。

三、如何解决座椅问题

1、是否是设计问题

首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。

根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。

因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。

2、是否是质量问题

接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。

如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（QualityControl）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。

请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。

3、员工安装操作问题

不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。

在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。

由于Final2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。

如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管

制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。

四、导致丰田座椅问题的根本原因

丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。

准时化生产即JIT（justintime）生产方式。

顾名思义，JIT的核心是“准时化”。

而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。

这与JIT的初衷是不相符的。

丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这一做法不会导致生产线暂停，从当时来看既节省了时间，生产出的轿车也并未立即发生问题。

然而，隐患始终是存在的，由于没能对故障问题进行及时的监测、处理，导致了故障汽车一批又一批的不断生产出来，而由此带来的座椅问题也在不断扩散化。

越来越多的问题车辆出现，让丰田不仅需要牺牲工时以加大前期检查，同时召回时间也大大增加了丰田维修的工作量，并严重影响到丰田先前打造出的良好声誉。

据此，我们分析得出，真正存在问题的是丰田汽车美国公司的故障处理流程，该公司的生产流程先进且完善，但对于故障的处理以及一些突发情况的应变并没有合理而完善的流程，JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，该类问题是无法从根本上避免的。

五、导致丰田深陷“质量门”的根本原因

丰田章男的发言:

2010年2月24日,丰田章男在美国华盛顿就丰田“质量门”事件出席了听证会。

在听证会上，丰田章男在听证会上进行了发言，以下节选部分发言内容，帮助我们一同探讨丰田“质量门”的根本原因所在。

“我想着重谈三个主题:

丰田对质量控制的基本理念、召回事件的原因以及我们将如何改进质量控制工作。

首先，我希望谈谈丰田的质量控制理念。

我本人，以及丰田公司并不是完美的。

有时候，我们也会发现缺陷。

但在这样的情况下，我们通常会停下脚步，试着去弄清楚症结所在，做出改变以求进一步提高„„在丰田公司，我们相信要想制造出合格的产品，就要有优秀的人员。

每一名雇员都会思考自己所做的事情，不断地做出改进。

这样一来，丰田可以打造出更为优质的汽车。

我们积极培养雇员，让他们分享并践行这样的核心价值。

丰田在美国已经有超过50年的销售历史，25年前开始在这个伟大的国度生产汽车。

在这个过程中，丰田20万名运营人员、经销商与供应商能够分享这个核心价值。

这也是我最感骄傲的一点。

第二点，我希望谈谈是何种原因导致丰田要面对今天的召回事件。

在过去几年来，丰田一直快速扩展自己的业务。

坦白地说，我担忧这样的增长速度有些过快了。

我希望指出丰田一直以来遵循的几点重要原则:

首先，安全性;其次，质量;第三，产量。

这些重要原则出现了混淆，我们不能向以前那样停下来去思考、作出改进，我们听从客户意见以打造更优质汽车的基本立场也有些动摇。

我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构，我们应当认识到这一点。

这样的状况导致我们今天要面对召回事件，我感到后悔。

我对曾经遭遇意外的丰田车主表示歉意。

第三点，我希望谈谈在未来丰田将如何管理质量控制工作。

到目前为止，任何召回决定都是由丰田汽车公司客户质量工程部作出的。

该部门确认汽车是否存在技术故障，决定召回举措的必要性。

但是，今天的问题反映出一点:

我们缺乏的是客户的观点。

为了在这方面作出改进，我们将在针对召回决定环节作出如下改变。

一旦公司做出召回决定，程序中将新增加一个环节，确保管理层能够基于“消费者安全第一”的理念来做出负责任的决定。

为了做到这一点，我们将开发一套系统，让管理层能够及时了解到客户的意见，在这套系统中，每一个区域能够做出必要的决定。

此外，丰田将建立质量咨询小组，由北美以及世界上其它地区的知名专家组成，确保丰田不会做出错误的决定。

最后，我们将大力投资，确保在美国销售的汽车质量可靠，丰田将建立汽车卓越品质中心，设立产品安全总监一职，公司内部将就与汽车质量有关的决定分享更多的信息与责任。

更为重要的是，我要确保管理团队的所有成员都要亲自驾驶车辆，他们自己将发现问题所在以及严重程度。

我个人是一名训练有素的试车手。

作为一名专业人员，我能够发现一辆车的故障，了解问题的严重性。

我驾驶过油门踏板存在故障的车辆以及普锐斯，比较了修理前后的车辆。

我相信只有通过亲身检查问题，才可以从消费者的角度作出决定。

管理层不能依靠报告或是数据在会议室中解决问题。

以上便是我将采取的措施，目前丰田正在与美国国家公路交通安全局进行合作。

无论最终丰田将承担何种后果，我都会努力提升丰田汽车的质量，践行将消费者放在第一位的原则。

”

无论是从案例、网络、还是从丰田章男在听证会上的发言，我们都可以了解到，丰田生产方式的三大支柱之一是全面质量管理。

它将质量控制下放到流水线的每一个环节，强调质量是生产而不是检查出来的。

值得注意的是，丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进行质量控制，其核心特征之一就是全员参加。

正如丰田章男所说的那样，“在丰田公司，我们相信要想制造出合格的产品，就要有优秀的人员”。

而在这里面暗含着一个大前提，那就是——普通员工具备了足够的知识，来发现汽车制造过程中的质量问题。

丰田认为他们对于其员工进行的深入培养，足以应付汽车制造中的各个环节。

但是，这显然是不可能的。

丰田章男认为，“我们过快的发展速度令丰田无法培养自己的成员与架构”，显然，他自己也认为是内部成员以及架构的问题导致了丰田的召回时间。

但是更深一层次，是通过加大培养力度继续施行丰田固有的质量管理策略，还是重新建立一套适应现代汽车生产技术高速发展的全新的科技时代的新的质量管理方案，我想这应该是丰田章男应该仔细考虑的。

近年来，汽车科技高度发展，同时丰田汽车以每年50万辆生产能力的大幅扩张，质量与产量的天平不在平衡。

丰田顺利获得重视产量而带来的产能扩张，却同时收获了产品质量下降的问题。

而丰田的召回事件从2005年左右就已经开始显露苗头。

在过去的二十年间，汽车的电子化进程已经彻底改变了汽车制造业的核心技术体系。

在丰田生产系统产生巨大影响的上世纪七十年代，大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变速箱。

当时的汽车除了收音机之外，几乎没有任何电子器件，更没有计算机控制设备。

今天，一辆高级轿车中计算机设备的处理能力相当于数

台桌面电脑，而整车将近三分之一的成本被用在了电子设备和软件开发上。

今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后，这一动作会首先被转换成电子信号，再传递给油门调节电脑来控制发动机转速。

在这一被延长的控制信号传递链中，任何一个环节出现问题，都会导致整个油门系统故障。

当电子控制系统与发动机、转向和制动装置组合在一起，就会变成极为复杂的系统。

在如此复杂的系统面前，丰田曾经引以为傲的“以人为本、全员参加”的全面质量管理理念显得颇为力不从心。

在上世纪七、八十年代，生产线上的任何员工都可以轻易找出汽车覆盖件表面的瑕疵。

而在电子设备大规模应用于整车组装的今天，由电子设备以及大型软件系统带来的问题，并不是能够轻易发现的。

且不说电子系统的复杂程度，仅是在“无法预知”方面，就无法做到即时发现问题。

举个例子，譬如行车电脑的油耗显示功能，可能前5000公里都可以准确显示，但是如果是系统累加程序设计本身存在问题，那么很可能在5000公里后的油耗计算便会出现问题。

质量审查关节，在当时可能顺利通过，但并不代表在未来的某一时点，或者真正上路之后，也能做到无任何质量问题出现。

丰田公司的质量管理体系还面临另外一个颇具普遍意义的问题，那就是在大规模复杂产品生产过程中面临的质量控制极限。

质量控制领域最有名的概念，当属六西格玛。

这一管理方法设定的产品质量目标为6个标准差，也就是说每生产100万件产品，只有3.4件有缺陷。

这个目标因该说已经趋近人类能够达到的极限。

然而，2007年丰田公司全年的汽车销量就已经达到936万辆，其中的每一辆车，均由2到3万个零部件组成。

我们可以简单计算一下，如此数量的汽车需要的零部件总数已经超过2000亿，整合后的复杂系统近1000万个，对如此目标进行质量控制，早已超出目前人类能力的极限。

其实，对于任何一家产量与丰田类似的大型车厂来说，出现汽车质量问题已经是一种常态，在应对大规模复杂产品的质量控制挑战时，现有技术水平和管理体制造成了所有车厂都会力不从心。

单靠车厂自身的质量控制与检测，无法完全排除缺陷产品的出现。

而召回，就成为一种必然。

在丰田章男的听证会发言中，对于丰田今后提出的质量管理方案，大致分为四点:

一是开发新的系统，让管理层能够及时了解到客户的意见，在这套系统中，每一个区域能够做出必要的决定;

二是建立质量咨询小组，由北美以及世界上其它地区的知名专家组成，确保丰田不会做出错误的决定;

三是加大投资，确保在美国销售的汽车质量可靠，丰田将建立汽车卓越品质中心，设立产品安全总监一职，公司内部将就与汽车质量有关的决定分享更多的信息与责任;

四是确保管理团队的所有成员都要亲自驾驶车辆，他们自己将发现问题所在以及严重程度。

管理层不能依靠报告或是数据在会议室中解决问题。

我们小组经过对案例的分析讨论，以及对此次丰田“质量门”事件的研究认为，要想从根本上排除今后制造中所产生的质量问题，在这个科技飞速发展的时代是不太可能的。

但是我们也不能因此就停滞不前，丰田章男提出了四大解决办法，而我们认为，在此之上还可以更加完善一些。

首先是从源头加强质量管理。

一家汽车制造厂商是与多家零部件生产商合作的，大部分零部件都需要从这些供应商提货。

在今后的供应链环节中应加大对供货商产品质量的审核，并提出具体的解决方式和预警机制。

如出现问题后的相应补货措施、赔偿措施，以及出现多少比率的问题后不在与该供应商签订合同等。

第二是加强内部组装环节的审查机制。

在生产和组装流程中，一方面沿袭以前的传统，加大对员工的专业知识的培训，确保他们有足够的专业知识和技能以发现大部分潜在的问题。

另一方面加大对高新技术软件和检测设备的投入，利用计算机来测试并检查高精密仪器部件的问题，有效降低一些可能在当时不会出问题，而在今后某一时点出现问题的可能性。

如我们之前举得例子，行车电脑累加程序出现问题，单靠人脑是基本无法发现的，但是通过电子计算机，可以模拟行驶累加，便能很容易发现问题。

第三是确保每辆汽车都由专业技术人员进行路测，并将责任落实到人。

客户在购买每辆丰田轿车时都能够知道该辆汽车是什么时间由丰田公司的哪位员工参与试驾、检验合格的。

如果在质保期内发生问题，系属该员工失职未能检测出的（而不是一些不可测的问题），则追偿责任到具体员工。

第四是延长质保年限和公里数。

现在大多数汽车厂商对于其产品的质保年限一般都在2-3年，质保公里数在6-10万公里。

丰田汽车在产能扩张上已经领先于其他同行，但是质量方面却因着“质量门”时间信誉大跌。

丰田必须在质量上作出更加长效的承诺和保证，才能逐步重新获得消费者的认可。

第五是不逃避问题。

出现问题并不可怕，正如我们之上分析的一样，在运用如此之多科技产品的当今时代，真的要在生产、组装环节中屏蔽一切问题是几乎不可能的。

如果真的在未来出现了问题，而此种问题确系无法在之前的环节中检测出的，那么厂商更应当积极对待。

需要维修则维修，需要召回则召回。

将问题解释清楚，消费者都能理解，而通过逃避问题、逐个更换零部件、给于降价优惠等措施，希望大事化小小事化了的态度，一方面无法从根本上去解决问题，另一方面也至消费者人身安全于不顾，一旦事情被揭发，扩大化，那么厂商损失的绝不仅仅是几万辆因召回而蒙受的损失，不仅损失的资金量要远多过此，更重要的，损失的信誉，可能是今后几年、甚至十几年都无法弥补的，更有甚者，可能在今后的汽车市场上，直接沦为竞争失败者，无法东山再起。