业绩评估与激励机制(中大CFO)PPT资料.ppt

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案例分析：

A公司的ROE=21%；

帐面价值10亿元，而市场价值为30亿元，则真实的ROE是否为7%？

十一、ROE的价值问题,ROE仅仅着重于收益问题而忽视了风险，所以是衡量财务业绩的不精确尺度。

A：

投资收益率10%，财务杠杆5，则ROE=50%；

B：

投资收益率15%，财务杠杆2，则ROE=30%；

则你的选择呢？

十二、ROE的风险问题,十三、ROIC（投资资本收益率）,90010010001209030121818%1.8%7.2%,010001000120012048727.2%7.2%7.2%,存货周转率=销货成本/期末存货=销售收入/期末存货应收帐款回收期（DSO）=应收帐款/每日销售额=365/（销售收入/平均应收帐款）日销售变现期=（现金+存货）/每日赊销额应付帐款期=应付帐款/每日赊购额固定资产周转率=销售收入/固定资产净值,十四、常见的经营性比率,ROE的重要特征：

1、反映了收益与投资者之间关系,2、吸引当前股东的投资信心,3、吸引潜在投资者兴趣,4、获取更好的商业信用,盈利收益率,十五、盈利收益率,=,净利润,股东权益的总市值,=,每股盈利,每股价格,十六、市值杠杆比率,=,总负债,股票数每股价格,=,负债,负债市值,总负债,股票市值,负债,总资产市值,股票市值,市盈率P/E,十七、市盈率（P/E）,=,每股价格,每股盈利,第二部分趋势比率分析（Trendanalysis）,英特尔公司获得能力和流动性指标，19921996,ROI与ROE，19921996,15,20,25,30,35,40,1992,1993,1994,1995,1996,ROI,ROE,利润率与周转率，19921996,18,21,24,27,1992,1993,1994,1995,1996,0.6,0.8,1.0,1.2,利润率,周转率,营运资本与流动比率，19921996,2,4,10,1992,1993,1994,1995,1996,2.0,2.5,3.5,流动比率,营运资本,6,8,1.5,3.0,第三部分年度测评的几种方式,一、年度测评方式,雷达标图（财务状况图）财务计分卡（financialscorecard）营销计分卡（marketingscorecard）平衡记分卡（BalancedScoreCard）,二、“雷达图”（财务状况图）,结论：

本公司需要努力了！

“雷达图”（财务状况图）,速动比率,流动比率,资产负债率,流动资产周转率,销售利润率,资产利润率,净值报酬率,销售增长率,三、财务计分卡,财务计分卡评估,损益表,利润增长,收入增长,资产增长,销售报酬率增长,资产报酬率增长,研发费用增长,销售费用增长,生产费用增长,评估收入增长势头与幅度,评估利润增长的幅度与动因,每元销售创造的效益情况,每元资产创造的效益情况,评估规模效益的增长情况,评估资产结构状况与盈利能力,评估营业杠杆的利用情况,评估未来产品的投入状况,四、营销计分卡,营销计分卡评估,营销计分卡,市场占有率,顾客保留率,新顾客,不满意顾客,相对的产品质量,相对的服务质量,相对新产品质量,分析是否整个市场增长？

与竞争者相比增长状况如何？

分析利润主要来源于新客户与老客户？

分析新顾客增长情况与老顾客结构比,运用“五分法”进行满意追踪,评估与竞争者产品质量的差别与具体对策,评估与竞争者服务质量的差别与具体对策,评估与竞争者新产品开发速度与未来利润,五、综合平衡计分卡（BalancedScoreCard）,资本报酬率现金流量项目盈利率预期利润预测销售库存,财务角度,新产品收入总数收入的比例员工态度调查员工建议数员工人均创造价值,创造&

学习观点,与客户讨论新工作的时间投标成功率返工情况安全事件指数计划执行指数项目周期,内部业务观点,价格水平在客户排名中位置客户满意度指数市场份额,客户观点,六、战略目标对财务绩效的要求,第四部分,经济价值评估指标,一、经济价值评估指标,是考虑了未来现金流量、时间因素、风险因素三个变量的一个较为准确的项目价值评估指标。

二、常用经济价值评估指标分类,经济利润（EP）附加经济增值（EVA）市场价值增值（MAV）总股东收益（TSR）平衡记分卡（BSC）,三、经济利润,经济利润=净收入-（投资资本资本成本）=投资资本（ROIC-资本成本）=投资资本溢价,一个案例（EP）,假设公司A的投资资本为2000元，资本利润率为20%，资本成本率为10%，则该公司创造的经济利润为：

EP=2000（20%-10%）=200元结论：

当溢价较高时，扩大投资；

当维持投资不变时，扩大溢价；

提高溢价则是降低资本成本或提高资本利润率；

四、附加经济价值,定义：

是现金流量折现法的衍生形式，利润率不能超过公司资本成本的公司是在浪费投资者的资金，一个公司或经济单位仅在它的营业收益超过所有利用的资本成本时，才为其所有者创造了价值。

附加经济价值是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一种方法。

这种方法被斯特恩斯图尔咨询公司命名为“附加经济价值”理论并注册了商标，其，目的是帮助企业管理者和投资者评价公司的业绩。

附加经济价值=息前税后利润总额-资本总成本其中：

息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出资金总成本=总资产综合资金成本率综合资金成本率=平均资本成本率资本构成率+平均负债成本率负债构成率平均资本构成率=（各种资本成本率各该资本构成率）平均负债成本率=（各种负债成本率各该负债构成率）,附加经济价值的具体公式,综合资本成本率计算案例,资金来源金额资金成本率银行借款2008%发行债券30010%股东投入50015%合计1000？

综合资金成本=200/10008%+300/100010%+500/100015%）=12.1%,五、EVA&

传统业绩评价指标,经济附加价值的原理,有效结合三个管理职能:

资本预算、业绩评估、奖金；

解决了管理职能目前互相冲突的问题。

向经理们发出明显混乱的、经常相互抵触的关于最佳行动路线的信号有效避免（ROI、EPS、ROM、NPV、IRR、CRM）给管理者带来的混乱。

六、附加经济价值对管理者诱惑,附加经济价值运算（互动过程）,请分别给出息前税后利润、综合资本成本率、EVA的值！

并进行评价！

EVA指标关键项目的调节,经营租赁支出：

未记录的经营租入资产价值是资本基础的一部分，租赁费用应从利润表中剔除。

研究和开发支出及广告促销费用：

这些费用支出的影响常常延续到未来期间，尽管会计准则要求当期予以确认，在调整时，应将这些费用支出（或其摊销部分）从利润表中剔除。

调整存货价值：

若在物价上涨情况下采用后进先出法，则存货价值会被压低，期末存货应以现行较高价值重新表述。

递延所得税：

这是由公司应税利润与会计利润的时间性差异引起的，为反映一定期间内支付的现金税款，在调整时应加上（或减去）递延税款的变化。

商誉摊销：

商誉可以作为资本基础的永久部分，保持不变。

非经营资产的剥离。

2000年中国上市公司EVA排名（万元）,七、市场价值增值（MVA）,定义：

即公司的市场价值与账面价值之差；

公式：

MVA=市场价值-账面价值=所有者权益的市场价值-所有者权益的账面价值,一个案例（MVA）,东北电力的市值：

79亿元；

北方电力的市值：

76亿元；

东北电力的投资：

北方电力的投资：

58亿元；

则：

东北电力的MVA=79-79=0北方电力的MVA=76-58=18亿元结论：

北方电力的股东价值比东北电力公司的股东价值大。

标准MVA,定义：

是指市场价值的增值（MVA）与投资资本的比值：

标准MVA=MVA/投资资本上例中：

北方电力标准MVA=18/58=31%；

东北电力标准MVA=0/79=0；

八、MVA&

EVA,MVA：

是指企业为股东创造或毁损了多少财富在资本市场上的体现，是市场对企业未来获取EVA能力预测的反映。

在越有效的股票市场上，企业的内在价值与市场价值就越吻合，MVA就越能反映企业现在和未来获取EVA的能力。

中国2000年，相关性0.81;

九、总股东回报（TSR）,定义：

总股东回报是该公司在该期间内获得的分红收入和资本收入之和；

TSR=（P1-P0）/P0+D/P0,一个案例（TSR）,2001年1月公司A的股价为60元，2001年年度内公司分红二次，一次在1月，一次在7月，每次分红2元。

而2001年年底该公司的股价为70元，在此期间内无风险利率为6%。

则TSR=（70-60）/70+2【（1+6%）+2（1+3%）】/60=23.6%;

公司价值评估,第五部分,一、战略控制指数,二、公司价值评估指标体系,销售利润率（息税前利润/销售收入）预期利润增长率（由第三方做出的利润增长预测）资产效率【（资产-现金及现金等价物）/销售收入）】战略控制指数市场价值/销售额,三、公司价值评估模式,销售利润率,预期利润增长,资产效率,战略控制指数,市场价值/销售额,0%,100%,0%,100%,1.0,0.1,10,0,10X,0X,案例分析,销售利润率,预期利润增长,资产效率,战略控制指数,市场价值/销售额,0%,100%,0%,100%,1.0,0.1,10,0,10X,0X,英特尔,英特尔,38%,联合信号,美国钢铁,13%,7%,英特尔,联合信号,美国钢铁,24%,16%,3%,美国钢铁,联合信号,0.7,0.79,0.9,英特尔,美国钢铁,联合信号,9,3,1,英特尔,联合信号,美国钢铁,6X,1.5X,0.5X,四、公司市场价值设计（每5年7年）,五、绩效评估指标的准确性&

复杂性,复杂性,准确性,TSR,MVA,ROIC、ROAEPS、BV,NPV、DCFAPV,IRR、CFROI,TBR,SVA,企业激励机制设计,第六部分,前言,调查发现：

激励、文化和培训是企业提高生产率的最有效的方法。

其中企业对员工的激励在改进产品和服务质量、提高劳动生产率方面的效果在8项指标中名列前矛，其他七项指标分别为企业文化、职员教育、生产控制、设备投资、供给控制、更多的检查、以及改进的支持。

影响企业提高生产率的因素,管理人员百分比,第一部分,企业激励机制设计原理与方法,一、委托-代理关系假设,委托-代理（Principal-agent）关系的假设是信息非对称假设，即假设委托人与代理人之间掌握的信息是不对称的。

委托人&

代理人,委托人：

对公司拥有信息量少的人（或月光下的人）；

代理人：

对公司拥有信息量多的人（树阴影下的人）；

典型：

国有企业存在多重委托代理关系，从而导致国有企业缺乏激励，效率低下的原因之一；

部分委托-代理关系,委托-代理关系5模式,单个委托人&

单个代理人模型：

医生与病人；

单个委托人&

多个代理人模型：

中央政府与若干家垄断信息企业；

多个委托人&

计算机用户与ISP公司；

多个委托人与多个代理人模型：

保险公司与投保人；

单个或多个委托人与代理人之间彼此均为委托人和代理人模型：

瞎子背瘸子；

二、委托-代理均衡合同,描述：

到一个城市的两条路径：

A&

BA路径比B路径短1/3的路程；

A路径：

要穿过一片沙漠戈壁并无任何风光；

B路径：

有一个美丽的淡水湖、一个美女村；

“瞎子背瘸子的困境”,参与约束（ParticipationConstraint）激励相容（IncentiveCompatibilityConstraint）,在具有“自然”干涉的情况下，代理人履行合同责任后所获收益不能低于某个预定收益额，是为参与约束条件；

代理人以行动效用最大化原则选择具体的操作行动，在代理人通过努力获得自身最大化收益的同时，也使委托人获得了最大化收益，即所谓的激励相容条件；

结论：

达成委托-代理的均衡合同，既要符合参与约束条件，也要满足激励相容条件,三、委托代理关系的信任,四、EMD模式,实体（Entity）设计：

设计目标、框架、技术路径、基本模式、配套制度和设计流程；

模式（Model）设计：

对象、结构、层次、手段和绩效评估；

操作管理细则（DetailedRulesandRegulations）设计：

意义、预期目标、实现手段、操作流程、财务与人力资源支持；

激励机制设计“20”黄金法则,第七部分,一、确定新的理念,“谨慎规划、培训先行、制度明确、态度坚决、承认不足、不断改进”；

分蛋糕方法；

最大化消除“搭便车”不断创新激励；

认识激励机制是企业日常管理的生命线；

搭便车对策矩阵,假设住在一个宿舍内的两个人A&

B，各有财产300元，对电风扇的福利评价为100元，电风扇的价格为160元，则：

二、实施有力的保障机制,6、企业经营者领导并参与；

7、自己单干不如聘请专家一起干；

8、建立对企业中高层管理者的绩效评估制度；

聘请专家“五因素”决策,聘请有在中国从事相关咨询服务的经验或经历；

双方合作的时间是否超过56个月；

应能接受咨询费用；

咨询公司提供相应的培训；

提供现场指导或咨询服务；

三、布置科学的设计技术,9、激励机制要实际有效（办公室内的警告语）；

10、激励机制中必须含有威胁和威慑因素（政府公共卫生部门的罚款游戏）；

11、对战略信息作科学的控制（明奖金、暗升迁）；

12、尽量满足“最大参与约束原则”（海尔：

人人都是人才、赛马不相马）；

13、实施有效的分层激励原则；

14、满足“奖勤罚懒”原则；

15、避免过度激励；

16、建立“门槛制度”避免制度中含有反激励或倒歧视因素；

17、企业经营者与高级管理者薪酬设计（以利驱义）；

案例：

海尔的赛马规则,在位监控：

1、职员要能自我控制，自我约束；

2、选择岗位目标、财务等若干控制点建立监控体系；

3、工作没有起色也没有失误的干部要受到批评；

届满轮流：

职员在一定的岗位上任期届满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，轮调到其他岗位。

力求培养干部的综合素质和思维的全面性；

三工并存、动态转换：

优秀职员、合格职员、适用职员三种身份之间动态转换。

同时身份与薪酬挂钩；

内部竞争上岗：

所有空缺在公告栏中张榜公布；

过度激励讨论,北京某房地产公司对销售主管的激励机制：

永远奖励前1名，淘汰后1名。

规定每月都要淘汰6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不是考虑销售额的增长速度。

结果是公司的6位销售副总监集体跳槽到竞争对手那里。

中国某著名公司不惜一切代价聘请国外某著名咨询机构为企业发展出谋献策。

该机构向企业提交的一条咨询建议是：

对每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位。

结果是由于中层干部变动出现过于频繁，公司最后放弃。

18、激励机制应适应企业现有文化倾向；

19、综合平衡、渐进升级；

20、激励机制应设置补救措施；

三、布置科学的设计技术,小结：

总之，企业激励机制设计应体现“以人为本、以文为本、以德为本、以诚为本”的企业价值观。

企业激励机制设计模式,第八部分,第一部分：

基层职员模式,等级工资制计时/计件工资制超时/超工作量补贴或津贴利润/成本分享计划,案例分析：

成本分享计划,二、管理层职员模式,经理人报酬理论（a：

底薪；

b：

福利；

c：

短期激励收入；

d：

津贴；

e：

长期激励收入）；

年薪制（a：

年薪构成；

年薪对象；

年薪水平；

经营者业绩评估；

风险抵押）；

管理者收购（MBO）；

承包制；

调查数据：

1999年由深圳经理人杂志社和兰邦市场调查公司对北京、上海、深圳三地涉及604名经理人的调查显示，经理人在把追求“事业发展”作为第一选择的同时也对收入甚为看重，49.6%的经理人把事业发展看成第一位，显示经理人强烈的事业心。

1999年勺海调查公司对北京八区范围的调查显示，30岁以下的被调查者除注重收入外，其次还看重是否发挥自己的才能。

30-40岁的被调查者最看重的是收入高，高薪对他们来说是最重要的；

41-50岁的被调查者把收入稳定放在第一位；

50岁以上的被调查者最看重的是专业对口，其次是收入稳定。

三、无定向的激励机制模式,职工持股计划（ESOP）；

股票期权（StockOption，SO）；

仿真股票期权延期收入；

分成制或效益计提制；

企业内创业（目标是企业帮助创业公司成为上市公司）；

仿真股票期权设计防止胡萝卜变成浮游生物对策,仿真股票实际上是一种簿记方式，由虚拟的股票组成。

仿真股票的公平价格主要依据是自由现金流量的大小及变动情况。

计算公式：

自由现金流量=销售收入-（税收+经营开支+投入所有项目的新资本）投入所有项目的新资本=新设备+增加的库存+投入其他项目的新资本,股票期权的四种类型比较,受约束股票期权,合格股票期权,激励股票期权,不合格股票期权,交易日平均价格,四、企业激励机制设计模式创新,可变年薪制模拟仿真股票可变的延期收入在职消费和多种福利选择计划,小结：

总之：

企业在设计激励机制的过程中，应根据企业自身的情况进行操作，并选择可以激励的对象，在不设置“陷井”的前提下，通过激励经营者的目的，从而达到员工与企业共同繁荣的局面。

从而也迅速将企业的竞争能力提升。

结束,谢谢！

再见！