第一章 管理与管理学概要.docx
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第一章管理与管理学概要
第一章管理与管理学概要
管理是一种普遍的社会现象和实践活动，广泛存在于人类的社会生活之中。
管理经验、管理思想的历史和人类的历史一样古老，它与人类社会一起产生,并伴随着社会生产力的发展而发展。
在人类社会活动的各个领域，诸如政治、经济、军事、文化、教育等，无不存在管理问题。
可以这样说，没有管理活动，就没有有序的协作生产与分工劳动，也就没有人类社会的文明与进步。
古往今来，人们在长期的实践、长期的积累基础上不断地总结管理经验与管理思想，产生了管理学说。
不同历史时期的管理思想与管理文化都折射出其不同历史时期的经营管理方式与社会生产力发展水平，同时又指导着不同历史时期的社会实践活动，推动着社会生产力的发展进步。
随着未来社会共同劳动规模的日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要。
特别是人类在经历了农业革命、工业革命两次文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”已经到来，全新的技术、高速的发展必将需要更科学的管理。
本章主要讨论管理的基本概念及其性质，分析管理的职能，介绍管理者角色理论及管理者的角色分析与时间分配，阐述管理学的研究对象、特点和方法等。
第一节管理概要
一、管理的概念
管理作为人类重要的一项活动，自从人类社会进入文明状态就随之产生，并且随着人类社会的发展而不断发展。
那么什么是管理呢？
从字面上来看，管理有“管辖”、“治理”、“处理”等意。
在管理学中，迄今为止，管理一词还没有一个统一的、公认的定义。
长期以来，许多学者、管理学家从不同的研究角度出发，对管理做出了不同的解释，其中比较具代表性的有：
美国管理学家赫伯特·西蒙认为“管理就是决策”。
“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
”
“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。
”
“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
”
“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
”
可以说，上述定义都是从不同侧面，不同角度提出来的，或者是揭示了管理的某方面的属性。
为了对管理进行比较广泛的研究，本书对管理作如下定义：
管理是指一定组织中的管理者，通过运用计划、组织、领导、控制等职能，协调组织内的人力、物力、财力等资源，实现组织目标的活动过程。
这一定义包含了以下观点：
1、管理的目的是为了实现组织的目标。
在组织中进行管理活动，其最终目的就是为了实现组织的预期目标，否则管理就失去了意义。
要保证实现组织的预期目标，就要求提高管理效率和管理水平，提高管理者的素质和能力。
2、管理存在于一定组织之中。
两个或两个以上的人组成的为了一定目标而进行协作活动的集体，就形成了组织。
为了保证组织活动的有效顺利进行，需要在组织中实施管理。
3、管理的实质在于协调。
集体协作过程中存在大量的矛盾和不平衡，管理的实质就是要围绕组织的目标，协调组织成员的活动，解决矛盾，形成一致。
4、管理的对象是组织中的所有资源。
任何组织的生存与发展，都需要人财物等多种资源，充分运用这些资源是实现组织目标的必要条件。
管理就是要在组织中做到人尽其才，物尽其用，财尽其力。
由于人是所有资源中最活跃的资源，因而管理的最主要对象就是人力资源。
5、管理要通过计划、组织、领导、控制等职能体现出来。
管理是各种具体管理活动的抽象概括。
在现实生活中，具体的管理活动表现为管理人员执行具体管理职能，例如计划、人员配置、激励、控制、沟通等。
二、管理的性质
管理具有二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
马克思在《资本论》中指出：
“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。
一方面，凡是有许多个人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥，这种指挥劳动，是每一种结合的生产方式中都必须进行的劳动。
另一方面，——完全撇开商业部门不说，——凡是建立在作为直接生产的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动，这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。
”
从马克思的论述中可以看出，管理的性质是二重的。
它既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
即一方面，它是由分工协作的集体劳动引起的，是社会劳动过程的一般要求，属于指挥劳动，表现为劳动过程的普遍形态，由此形成管理的自然属性。
就这方面来讲，它主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度，而与生产关系的性质、社会制度没有直接的关系。
另一方面，管理又是一定生产关系的要求，是一种监督劳动，执行着维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的职能，由此形成管理的社会属性，它主要取决于社会生产关系的性质，劳动的结合方式不同，管理的社会性质也就不同。
学习和掌握管理的二重性，对于学习和理解管理学，认识我国的管理问题，探索管理活动的规律，建立具有我国特色的管理科学体系，具有重要的理论意义和实践意义。
根据管理二重性的原理，为了提高我国企业管理水平，提高经济效益，必须大胆吸收和借鉴世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化大生产和市场经济一般规律的先进经营方式和管理方法。
这是因为，体现现代社会化大生产和市场经济要求的科学管理，
并不具有专属某个阶级的属性。
资本家可以利用它组织生产经营，社会主义同样可以利用它来促进生产力的发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化生活的需要。
列宁在谈到泰罗制时曾指出：
“资本主义在这方面的最新发明——泰罗制——也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，……应当在俄国研究与传授泰罗制，有系统地试行这种制度，并且使它适应下来。
”毛泽东也曾指出：
“外国资产阶级的一切腐败制度和思想作风，我们要坚决抵制和批判。
但是，这并不妨碍我们去学习资本主义国家的先进的科学技术和企业管理方法中合乎科学的方面。
工业发达国家的企业，用人少，效率高，会做生意，这些都应当有原则地好好学过来，以利于改进我们的工作。
”由于生产资料所有制的不同，对于那些反映了资本主义剥削制度的管理理论、方式、方法，我们必须予以扬弃。
总之，管理二重性原理告诉我们，对待资本主义管理经验的态度应当是有分析地选择学习和借鉴，根据我国的国情，融合提炼，为我所用。
三、管理的职能
管理的职能，就是组织的管理者为了实行有效管理，所必须担负起的基本职责。
管理的职能是多方面的，不同时期不同的管理学者对管理职能的划分差别很大。
最早提出管理职能的是法国学者法约尔，他把管理职能概括为计划、组织、指挥、协调、控制五个方面。
美国学者古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
美国管理学家孔茨则认为管理包括计划、组织、人员配备、指挥、控制五项职能。
英国管理学家厄威克指出，管理职能主要有计划、组织、控制三个方面。
我国学者周三多等人认为，应当把决策、组织、领导、控制、创新作为最基本的管理职能。
尽管中外学者对管理职能有各自不同的见解，从目前来看，最为常见的提法是管理职能包括计划、组织、领导、控制四个方面。
1、计划
计划是指为实现组织目标，对组织内的各种资源进行优化配置的行动方案和规划。
计划职能是协作劳动的必要条件。
在协作劳动中，必须对各项活动、各项资源的利用和每个人的工作进行统一安排，才能相互配合，最终达到共同的预期目标，这就需要用计划作为指导人们开展各项工作的纲领和依据。
计划职能的主要内容是：
⑴对组织外部环境和内部条件的现状及未来的变化趋势，进行分析和预测；⑵确定组织中长期和近期目标；⑶拟定实现目标的各种可行方案；⑷计划评价及选择方案；⑸检查计划执行情况，及时发现问题，采取措施予以解决，这项工作是计划职能与控制职能相互交叉的工作。
随着社会经济、科学技术和管理理论的发展，计划职能的内容和方法也在不断丰富和完善。
20世纪初，由于当时社会需求的变化和科学技术的发展相对较为缓慢，企业计划职能主要是安排和协调内部的生产活动，追求高效率、高产量。
20世纪30年代前后，随着社会经济的发展，市场竞争的加剧，计划职能的重点是使企业的生产活动与外部环境的需要及限制相适应，追求高效率、高效益。
40年代以后，系统理论和决策理论逐步形成，决策成为管理职能的核心，因而主张把决策从计划中分离出来，但也有很多人在承认决策重要性的前提下，认为将决策归入计划职能也未尝不可。
50年代以来，由于科学技术的突飞猛进，经营管理的日益复杂，现代管理理论又提出了“目标管理”、“参与管理”等新的管理思想，提出了战略管理等新的要求，从而使计划职能的内容和方法更加丰富。
2、组织
组织职能是指为了实现组织的目标和计划，确定组织成员的分工与协作关系，建立科学合理的组织结构等一系列管理工作。
组织职能与计划职能密切相关。
计划职能为组织职能规定了方向及具体要求，组织职能则为计划任务的完成提供组织上的保证。
组织职能的内容主要包括：
⑴按照组织目标的要求和组织的实际情况，建立合理的组织结构；⑵根据组织运行的要求，确定组织的管理层次、部门、岗位及其权益；⑶确定各管理层次、管理部门的协调方式和控制手段，使组织的各个组成部门步调一致地开展活动；⑷制定各项规章制度，包括管理部门和管理人员的绩效评价与考核制度等。
3、领导
领导职能指组织的领导者带领指导组织成员完成组织任务，实现组织目标的职能。
领导的具体职能包括：
⑴领导者在领导过程中要建立合理的领导体制，树立领导者的权威，发挥领导者的影响力；⑵领导者与被领导者之间进行充分的沟通，做到上下一心，同心协力，共同实现组织目标；⑶为了充分调动员工的积极性，运用合适的激励方法与手段，对员工进行激励。
4、控制
控制职能就是指按照既定计划和其他标准对组织的各项活动进行监督、检查、调整，发现偏差，采取纠正措施，以达到预期目标的管理活动。
控制是一个重要的管理职能。
在计划执行过程中，由于外部因素的变化，执行人员的能力限制，都可能会使计划出现偏差或偏离预期目标。
通过控制职能，就是要及时发现计划执行中存在的问题，分析原因，采取有效的纠正措施。
四、管理的科学性和艺术性
管理的科学性是指管理作为一种活动，存在着基本的客观规律，在管理中应该遵循管理的基本理论和方法。
在管理实践中，人们通过总结大量的成功经验，失败的教训，从中归纳抽象出一系列反映管理活动过程中客观规律的基本原理和一般方法。
人们利用这些基本原理和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量其管理过程中所运用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和发展。
管理的艺术性就是强调管理的实践性和创造性。
管理的艺术性主要取决于两个因素：
一是管理的环境总是在不断变化的，因而不可能有一成不变的管理模式。
二是管理的主要对象—―人具有主观能动性，人能够积极地思维，自己做出决定。
管理者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来。
所以说，管理的艺术性，强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，灵活运用管理知识和方法，才能进行有效的管理。
管理的科学性和管理的艺术性二者之间是相互统一的。
一方面，管理需要科学的理论作指导，管理的艺术性的发挥应该是在科学理论指导下的艺术性发挥。
离开了科学的理论就不可能有真正的艺术性。
另一方面，管理理论是对大量的管理实践活动的概括与抽象，而每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下进行的，它要求管理者结合实际情况进行创造性的管理，这样才能够将理论服务于实践。
因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合。
管理的这一特性表明，管理者既要注重管理基本理论的学习，同时又要在实践中对管理理论加以灵活运用，这可以说是管理成功的一个重要保证。
第二节管理者的基本分析
一、管理者的定义及其分类
管理者都是在组织中工作的，但并非在组织中工作的每一个人都是管理者。
那么谁是管理者呢？
为简化起见，我们可以把组织的成员分为两种类型：
操作者和管理者。
操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。
例如，纺织者的挡车工人，商场的营业员等，这些人都是操作者。
管理者是指拥有组织的制度权力来指挥他人活动的人。
他们处于操作者之上的组织层次中。
管理者具有以下几个特征：
1、管理者拥有组织的制度权力。
这种权力因管理者所处的层次不同其权力大小和性质是不相同的。
2、管理者需要执行一定的管理职能。
在分析管理定义时，我们已指出管理要通过一定的职能来体现，并且指出管理具有计划、组织、领导、控制四个主要的职能。
这些职能都需要通过管理者来执行。
而执行这些职能是有效实现组织目标的前提。
在一个组织中，管理者因专业分工、工作内容性质的不同，形成了不同的管理者。
对管理者进行合理的分类，有利于确定各类管理者的任务、技能结构要求等。
比较常见的管理者的分类有：
1、按照管理者所处的层次划分
（1）基层管理者。
就是处于组织层次中最低层次的管理者。
他们所管辖的仅仅是操作者，不涉及其他的管理者。
他们的职责主要是：
给操作者分派具体的工作，指挥监督作业活动，保证作业活动顺利有效地完成，实现组织的目标。
（2）中层管理者。
指处于高层管理者与基层管理者之间的管理人员。
中层管理者可以是一个层次，也可以是几个层次。
这类管理者的主要职责是：
贯彻执行高层管理者的决策，给所辖的管理者分派任务，监督协调基层管理者完成他们的工作。
（3）高层管理者。
是指对整个组织或者是组织活动的某一方面负有全面管理责任的管理人员。
这类管理者的主要职责是：
制定和组织实施组织的目标、战略、决策和计划，设计和改革组织结构，培育组织文化，处理同外部各方面的关系等。
2、按照管理者管理工作的性质划分
（1）综合管理人员。
是对一个组织的活动负有全面责任的管理人员。
根据组织规模大小的不同，综合管理人员的层次也有差异。
一般来讲，组织的规模大，综合管理人员就需要分层次，形成高层、中层、基层的综合管理人员。
（2）专业管理人员。
指负责组织的某一类活动的管理人员，也称职能管理人员。
对这类人员来说，对其所管理的领域的专业技能的要求较高。
在企业中，根据所负责的管理任务的不同，专业管理人员可以分为研发部门、生产部门、营销部门、人事部门、财务部门等。
二、巴纳德的经理职能理论
作为一个管理者，在组织起到非常重要的作用。
美国管理学家巴纳德在其1938年出版的经典著作《经理人员的职能》一书中指出，经理人员（也即本书所指的管理者）在组织中的作用，就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心，并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。
经理人员的职能主要有：
1、建立和维持一个信息沟通系统。
巴纳德认为，组织活动的复杂性，决定了有必要建立一个正式的信息沟通系统，这项工作包括：
确定和阐明经理人员的职务，以及找到合适的人担任这一职务。
2、从不同的组织成员那里获得必要的服务。
这主要包括：
招募和选聘能够提供适合服务的工作人员，以保证协作系统的生命力。
3、规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标来加以阐明。
三、管理者的角色分析
美国著名管理学家彼得·德鲁克1955年提出“管理者的角色”（theroleofthemanager）的概念。
到20世纪70年代，管理者角色理论在西方逐渐形成。
该理论的主要代表人物加拿大学者亨利·明茨伯格在其《经理工作的性质》一书中对角色作了这样的说明：
“角色这一概念，是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。
角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
……演员、经理和其他人担任的角色是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。
”
在20世纪60年代末期，明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的跟踪。
通过实证分析研究明茨伯格发现，管理者扮演着10种不同却又是高度相关的角色，这10种角色可以进一步分为三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
这些角色的具体内容见表1-1：
表1-1：
明茨伯格的管理者角色理论
角色
描述
特征活动
一、人际关系方面
1．挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律、社会性的例行义务
迎接来访者、签署法定文件
2．领导者
负责动员和激励下属，负责人员配备、培训和交往的职责
实际上从事所有的下级参与的活动
3．联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息以及恩惠
发感谢信，从事外部委员会工作，从事有外部人员参加的活动
二、信息传递方面
4．监听者
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部与外部的神经中枢
阅读期刊和报告，保持私人接触
5．传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种有价值的观点
举行各种信息交流会，用打电话的方式传达信息
6．发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家
举行董事会议，向媒体发布信息
三、决策制定方面
7．企业家
寻求组织和外部环境的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划
制定战略，检查会议执行情况，开发新项目
8．混乱驾驭者
当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
9．资源分配者
负责分配组织的各种资源，事实上是批准所有重要的组织决策
调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
10．谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行合同谈判
资料来源：
《经理工作的性质》，中国社会科学出版社中译本
明茨伯格认为，这些角色不是相互孤立的而是一个整体。
他指出：
经理实际上是一个投入—产出系统，因其权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。
人们不能随意地取消一种角色而期望其余的角色完整无缺。
继明茨伯格之后，大量的后续研究证明：
不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。
但是，管理者角色的侧重点是随组织的管理层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。
相反，领导者角色对低层管理者来讲，要比中高层管理者更重要。
同样一项比较研究表明，管理者角色的重要性在大、小两类企业中是显著不同的。
如图1-1所示。
小企业管理者最重要的角色是发言人。
小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待顾客，寻求新的发展机会等。
相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务（如怎样在组织内部各单位之间分配现有的资源等），而企业家角色（如寻求发展机会和规划变革的活动）对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
小企业管理者的角色角色的重要性大企业管理者的角色
发言人资源分配者
联络者
企业家监听者
挂名首脑混乱驾驭者
领导者谈判者
传播者企业家
图1-1小企业和大企业管理者角色的重要性
资料来源：
转引自（美）斯蒂芬·P·罗宾斯《管理者》，中国人民大学出版社，1997第14页
四、管理者的时间分配
1、管理者的时间在各职能上的分布
从前面的分析我们知道，管理者角色的重要性随着管理者在组织中所处的层次而变化。
从管理职能的角度来进行分析，所有的管理者，不论他处于哪一个管理层次上，都要制订决策，履行计划、组织、领导和控制职能，但是不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时间是不相同的。
管理者在某一项职能上花费的时间越多，一般意味着所花费的精力也就越多。
那么在时间和精力一定的条件下，管理者没有抓住主要的管理工作，而把时间精力放在一些次要的管理活动上，管理的效率就将十分低下。
一般认为，高层管理者花在组织和控制这两项职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导这一职能上的时间则要比高层管理者多。
中层管理者花在这些职能上的时间介于高层管理者和基层管理者之间。
图1-2是不同层次的管理者在各种职能上的时间分布。
基层管理者中层管理者高层管理者
图1-2不同层次管理者在各种职能的时间分布
资料来源：
转自（美）斯蒂芬·P·罗宪斯：
《管理学》，中国人民大学出版社，1997年，第13页
2、成功的管理者与有效的管理者的时间分布
美国学者弗雷德·卢森斯（FredLuthans）和他的助手从不同的角度对管理者究竟在做什么进行了考察，他们一共研究了450多位管理者。
在研究中他们发现，这些管理者都从事基本相同的活动，这些活动可分为：
（1）传统管理：
决策、计划和控制；
（2）沟通：
交流例行信息和处理文书工作；
（3）人力资源管理：
激励、惩罚、调解冲突、人员配备和培训；
（4）网络联系：
社会活动、政治活动和与外界交往。
他们的研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。
但是不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。
特别是成功的管理者（以在组织中晋升的速度为标志）和有效的管理者（以工作成绩的数量、质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）二者之间的显著不同在于：
维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。
而对有效管理者来说，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。
具体的时间分布见图1—3：
平均的管理者成功的管理者有效的管理者
图1-3平均的、成功的和有效的管理者的时间分布
资料来源：
转自（美）斯蒂芬·P·罗宪斯：
《管理学》，中国人民大学出版社，1997年，第12页
卢森斯等人的研究表明，从平均意义上讲，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项管理活动中的每一项，花费的时间大约为20%--30%不等。
但成功的管理者与有效的管理者强调的重心则完全不一样。
成功的管理者花费约48%的时间用于网络联系，而有效的管理者花在网络联系上的时间仅有11%。
这一研究结论对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它也说明，社交和施展政治技巧对于在组织中得到更快的提升起着重要的作用。
第三节管理学概念、特点及研究方法
一、管理学的概念
管理学，就是系统地研究管理活动的基本规律与一般方法的科学。
管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为其研究对象，它已经构建起以管理的性质、职能、方法等为基本框架的理论体系。
随着科学技术的迅猛发展，社会的不断进步，管理活动的内容日益丰富，管理活动的复杂性和难度在提高，管理在实际工作当中的作用愈来愈受到人们的关注和重视。
这就为全面系统地研究管理活动中的客观规律和基本方法提供了必要的条件和基础，从而推动管理学研究的不断充实和发展。
与此同时，管理学对管理实践活动又具有重要的指导作用。
人们的社会实践活动千差万别，如一个公司经理和一位大学校长所作的决策完全不同，但是他们的管理工作却有共同的基础，他们都是为了实现本组织的预期目标，通过计划、组织、领导、控制等职能进行着任务、资源、职责、权力和利益的分配，协调着人们之间的相互关系。
他们在执行这些管理职能时，其具体内容各不相同，但是在管理过程中所要遵循的科学原理和基本方法却是一样的，这就是管理活动的共性。
管理活动的共性是建立在各种不同的管理活动的特殊性之上的。
企业、军队、学校、医院等各种社会组织其管理活动的内容各不相同，因而就产生了解决这些不同的管理问题的基本原理和管理方法，由此也就形成了各种不同门类的管理学。
如企业管理学、行政
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