人力资源本科实践课报告题目.docx
《人力资源本科实践课报告题目.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源本科实践课报告题目.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源本科实践课报告题目
人力资源本科实践课报告题目
任选三题。
字数不少于3000字，A4纸打印一份,字体为小四.
与成稿论文一并交回
案例一：
某企业集团正处于快速发展时期，急需高素质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企业的快速发展。
因此集团要求引进中高级管理人才，包括集团公共关系部经理、财务副经理、销售副经理等重要职位。
人力资源部门和多家猎头公司签订了合作协议，开始了大张旗鼓的招募选拔。
该公司招聘面试的流程是：
猎头公司推荐候选人，候选人资料（简历）经人力资源部经理筛选，交总经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力资源部和候选人协调时间，来公司面谈。
面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话，包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长等等。
经面谈后人力资源部经理根据自己谈话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见面。
总经理求才心切，怕好的人才被人力资源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的感觉决定是否聘用。
总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟随其去参加公司的对外接待，并通知人力资源部立刻办理录用手续。
该公司在办理录用手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大学的中文系本科生。
这两者间学历相去甚远，并且总经理对人力资源部有要求，公关部经理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科生或研究生。
无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不符作为秘密保守。
然而，过了新人试用的甜蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈。
根据所学知识，结合本案例回答下列问题：
1.该企业公关部经理招聘面试过程中出现的问题有哪些？
2.企业应该如何建立科学的招聘甄选录用决策模型？
案例二：
别具一格的杜邦培训
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。
并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。
此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
根据所学知识，结合本案例回答下列问题：
1.杜邦公司如何通过有效的员工培训降低了人才流失率？
2.杜邦公司通过更多聘请内部资深员工作为培训教员的做法，对提高培训效果和激励员工有什么重要意义？
案例三：
X公司的薪酬管理
X公司是一家小型高科技民营企业，有300多名员工，年销售额5000多万元。
公司已有10多年的发展历史，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定。
但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁，几乎每隔两个月就要去人才市场招人。
经过调查研究，发现X公司的薪酬治理或人力资源治理方面存在着比较严重的问题，具体有以下几点：
1.公司决策层对员工作用认识不足。
X公司频繁去人才市场招人，且对流失员工报有“走了你一个，还有后来人”的态度，这首先与决策层的思想观念有关。
这也是许多中小企业领导的通病。
他们没有意识到内部治理不善也会使得这些刚刚成长起来的企业后劲不足。
而员工不断流失对X公司其实也是一种损失。
招聘、培训、福利等等，这些对公司来说都是一笔不小的开支。
更为不利的情况是，刚把一个员工培养好，他却由于薪酬原因去了竞争对手那里。
长此以往，公司的声誉将受到影响，公司的发展也会碰到障碍。
2.社会保险体系不完善，激励员工的保健因素得不到保证。
很多中小企业在厂房设备方面的投资热情很高，但给员工买社会保险却心有不甘，能省就省。
实际上法律规定的养老保险、医疗保险及生育保险X公司都没有给员工缴纳，属于违法行为。
由于社会保险体系不完善，X公司员工的安全感、归属感不强，员工大多抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态。
社会保险是员工的保障因素，只有一套完善的社会保险体系才能解除员工的后顾之忧，提高员工士气和战斗力。
另外，完善的社会保险体系还能维持和谐的劳动关系，提升企业形象。
企业老板不能仅仅看到社会保险体系给企业增加的成本，还应该看到社会保险体系会使生产效率提高而带来的收益。
3.公司薪酬结构不合理。
员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力的大小。
X公司中、高层员工和普通员工岗位责任相差较大，但他们在薪资方面的差距不是太大。
此外，X公司的薪酬计量方法尽管考虑了员工的工作岗位、工作年限和教育背景，但与绩效没有多大关联，而且，没有把不同要素对不同岗位的不同作用体现出来。
能力强、贡献大、责任大的员工，与普通员工相比，其额外承当的责任、额外作出的贡献没有得到公司的肯定与回报，他们的人力资本价值得不到充分体现，“劣币驱逐良币”，跳槽是他们的必然选择。
4.薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。
保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免治理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。
5.公司不重视内在薪酬，员工满足度低。
广义的薪酬可分为外在薪酬与内在薪酬两个部分。
外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。
外在薪酬需要企业在经济方面付出相应的代价。
其作用只是消除员工不满，但不会让他们满足。
内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
比如，对工作的满足度，培训或提高个人名望的机会，吸引人的公司文化以及公司对个人的表彰等等。
外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续时间不长久；而内在的心理激励虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。
对于员工来说，这两者都是缺一不可的。
当企业外在薪酬的竞争性较差时，可以在内在薪酬方面给予一定的补偿。
层次越高的员工对内在薪酬也越看重。
X公司外在薪酬的优势不明显，再加上又不重视内在薪酬，员工工作积极性不高也就在所难免。
根据所学知识，结合本案例，回答下列问题：
1.如何认识薪酬对于组织和个人的基本功能?
2.针对X公司薪酬管理存在的问题，该公司的薪酬制度该如何改进？
案例四：
QY公司的薪酬管理
QY是一家软件开发公司，公司从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。
在创业初期，公司只有十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。
即便如此，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都很开心，没有人有怨言。
然而，随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。
倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。
于是，老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠的信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。
新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。
经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是“基本工资+年终奖金”，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。
这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。
公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工资结构就变成了“基本工资+浮动工资”，虽然取消原有的奖金，但员工的工资总额却上调了。
在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。
但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额不能突破，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。
对浮动工资制，一开始部门经理还能配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。
但是不久，新的问题出现了。
当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度乃是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。
尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。
而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。
部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。
所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。
整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。
虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。
根据2／8原则，最大的产能是来自TOP20％的员工。
我们的工资制度到底该何去何从呢?
经历了这么一个过程，总结了经验和教训。
公司领导认为，当时制定出“基本工资十浮动工资”的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。
但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。
但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。
如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。
如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。
一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。
根据所学知识，结合本案例，回答下列问题：
1.如何评价该公司现有的浮动工资制和原来实行的奖金激励方式?
2.如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？
案例五：
某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找首席执行官人选。
事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。
按照惯例，这两家已被收购企业的前任首席执行官仍被任命为合资企业董事会成员并保留巨大的股份。
由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找到自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何营销计划，因此董事会一直要求新任首席执行官应当具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。
3个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位似乎是“天仙配”般的人物。
他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大成功，尽管这不是在拉美取得的。
他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他9个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。
但结果是他的任期不到一年就结束了。
理由很简单：
他缺乏工作真正需要的两项技能：
谈判与跨文化敏感性。
这位新任的首席执行官必须适应有着不同背景的3位老板。
美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官同时也是大股东之一想得更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任首席执行官同时也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是成功的关键所在。
新任的首席执行官渴望能迎合这3位老总的不同“口味”，结果却使自己成为了众矢之的。
此外，由于美国的文化差异使得他们之间的口角愈演愈烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。
关键的分销商迅速发现该公司的上层存在的这种摩擦，因而纷纷溜之大吉，从其他渠道另寻求货源。
结果，到这位首席执行官被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。
下一任首席执行官尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了6个月就使该公司重新步入正轨。
这位新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，曾在美国工作10年，这使他在与美国母公司的头头脑脑们打交道时有着特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅速将新企业统合在一个战略下，从而取得了成功。
问题：
根据所学知识，结合本案例回答以下问题：
1、这家美国公司一开始招聘其拉美子公司的首席执行官为什么没有获得成功，后来为什么获得成功?
试从甄选标准的确定方面评价此案例的成败。
2、在招募与甄选过程中如何避免以表面价值和绝对的方式陷入选任陷阱?
案例六：
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业，技术力量很强，熟练技术工人很多，效益不错。
该厂管理层素质高，员工队伍精神面貌较好。
该厂生产的XG牌手风琴出口德国，对方发来电传：
“发现手风琴质量有些问题，要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货，等我们派人全部验收合格后再发货。
”可这时已近年底，总经理十分焦急，立即召集紧急会议。
会议决定：
把情况向全厂员工说明，发动全厂群策群力，渡过难关。
第二天，召开全厂职工大会，总经理强调：
“信誉是企业的生命。
我们如果不能按时完成这批出口计划，来年德国外商将不再与我们签合同，这些待出口产品只好全部内销，并且严重影响今年全公司出口任务的完成，将减少收入几十万美元，直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。
如果不合格产品已发运至德国，外商有权索要返修费……”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：
“全厂职工不计报酬地加班加点，做出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂，保住XG牌的信誉！
”这个倡议得到全厂职工的响应。
结果仅用一周时间，就把全部4000台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。
等德国外商来厂验收时，全部合格。
由于该厂出色地完成了出口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。
对于这笔钱的用法，厂领导层有几种意见：
1.用来增加全厂2000人的年终奖，人均250元。
2.用来作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励100名优秀"XG人”，弘扬"XG人”的主人翁精神。
3.用来购买几套商品房，重奖对企业有特殊贡献的员工。
4.购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件（目前，仅有一辆小轿车，而且已经陈旧）。
问题
根据所学知识结合本案例，回答以下问题：
1.XG乐器厂处理不合格产品的举措产生了极大的工作热情，为什么?
2.如果你是厂长，对这50万元奖金如何分配?
为什么？
案例七：
L公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。
L公司是由A集团原来的V子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司。
同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。
公司营运后，来自V公司的员工C的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工D的工资仍然按照J公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘的来的员工E则按市场标准发放工资。
L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。
员工C、D、E担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工E的工作却远多于C，而C略又多于D。
由于L公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。
在L公司成立之初，L公司总经理（兼任A集团副总裁）就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。
L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。
产品投放到市场后，L公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。
此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工C、D、E通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。
在L公司开始赢利后的第一年（公司成立后的第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。
与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争产品，已极大地威胁到L公司的市场地位。
问题：
1、L公司在薪酬方面存在的主要问题是什么？
2、面对这种局面，公司应采取什么措施？
案例八：
奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。
除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。
奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。
奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。
每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。
没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。
随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。
雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。
然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。
黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬分配造成了这一问题。
理疗师在薪酬等级中属于第8级。
奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6,000～8,000人民币。
黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7,500~10,000人民币。
很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。
针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。
出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。
李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。
而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。
问题:
1、你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？
薪酬管理应遵循哪些原则？
2、请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。
升级会员 