如何留住核心员工X.docx
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如何留住核心员工X
第一章核心员工的特征及作用
1-l核心员工的定义
员工作为企业的人力资源，对企业的生存和发展起者重要的作用．然而，并非所有的员工对企业都具有同等重要性，有的员工是企业存在和发展不可或缺的关键成员，有的则是会给企业经营带来负面影响的冗余人员，但更多的则是企业员工总比例较大的普通员工．经济学家帕累托曾提出过一个著名的法则:
在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数。
因此，只要控制具有重要性的少数因子即可控制全局。
管理学界将此称为“80%的价值来源于20%的因子，其余20%的价值来源于80%的因子”。
对于企业来讲，这20%的关键少数就是企业的核心员工。
虽然所占的比例很少，但却是企业中最重要的人力资源．
对于核心员工的界定，企业界还没有形成统一的认识．那么，什么样的员工是企业的核心员工呢？
对于不同的人或组织从不同的角度就有不同的定义和解释．主要有以下几种观点:
利·布拉纳姆认为核心员工是企业最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。
张云鹏认为，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业会产生深远影响的员工。
他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员;或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理。
它们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，对于企业提升核心竞争力起着关键性作用。
核心员工的流失将会对企业产生重大不利影响。
由以上观点,我们可以从中得到核心员工的一般性的定义，即企业的核心员工，是指那些对企业的生产经营有着重大影响且短期难以找到替代的员工,他们是企业的核心竞争力、在重要岗位上任职、掌握企业核心技术、熟悉企业商业机密。
1-2企业核心员工的特征
企业核心员工与一般员工存在着很大的差异,有着一些显著的特征。
主要有以下两大特征:
1.对事业有更高的心理预期从马斯洛需求层次看，核心员工主要追求的是高层次的需求，他们通常把事业放在第一位，对事业会不断探索，并尽力追求完美的结果。
强烈的事业心使得他们自觉钻研业务，不断思考问题，精益求精，推动自己所从事的事业向更高的层次、更深的领域发展。
同时，核心员工相对于一般员工更重视自身价值的实现，他们渴望看到工作成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。
2.核心员工具有比普通员工更强的危机意识。
核心员工尽管收入较高、具有丰富的知识和技能，但市场环境对他们也提出了更高的要求，个体总是受制于环境的变化。
因此，核心员工也在不停的寻求工作的安全感。
我们常常重视普通员工的工作安全感，而忽视核心员工的工作安全感，这种安全感并不是高薪酬和良好的福利就能解决的，很多时候他们需要心理的安全感，比如和领导的关系，领导的重视或认同将极大的增强他们的安全感。
3.高能力性。
核心员工是企业核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现于他们的能力特征。
其一，他们具有丰富的工作经验和实践能力。
其二，求知欲强，愿意承担更多的工作。
其三，他们具有优秀的创新能力。
4.难替代性。
在工业社会中，同种的劳动力具有很强的替代性。
然而在信息时代，企业核心员工拥有对企业产品（服务）的质量、效率、特色具有决定性意义且能创造很高商业价值的关键技能。
而且正是因为这些特殊人才的特殊创意和特殊才华，才有可能造就一个伟大的企业。
然而，企业核心员工所具有的特殊才能，很大程度上是在长期工作中的学习和实践的基础上积累起来的，难以被别人模仿，具有很强的不可替代性，这是企业保持长期竞争优势的源泉。
5.影响性。
在知识经济时代，企业的任务越来越多地采用团队的工作方式完成。
其中核心员工是整个团队的核心，能够协调各方面的工作，确保工作有效运行。
核心员工一旦流失，不仅会影响整个团队工作的进程，还会对其他员工造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，甚至带动大批人才流失。
1-3甄别核心员工的方法
虽然某些人员对大多数企业而言都是核心员工，如优秀的中高层管理人员。
但也应该看到，对于不同企业，其核心员工的内涵是不同的。
那么我们如何去甄别核心员工呢?
在知道核心员工应具备的特征后,如何建立一套具有实操性的甄别核心员工的方法呢?
这对于人力资源管理部门的工作是一个挑战。
通常,关于企业核心员工的识别方法有职务价值比较法、招聘难度排队法、替代成本测算法等。
但各种方法都有欠缺之处:
职务价值比较法的直接对象是职务而不是员工,不能保证核心职务（岗位）上的人员就是企业的核心员工;招聘难度排队法反映的是某类人员的市场稀缺程度,但市场稀缺的人员不一定就是企业最重要的人员或是核心员工;替代成本测算法反映的是因员工流失而产生的直接和间接损失,但有时给企业造成重大损失的员工不一定是企业能够依靠的员工,因而应该全面、辩证地进行区分。
目前有一种被称作“人才备份”的方法被认为是人力资源管理中重要的甄别方法。
使用过计算机处理信息的人都知道防止信息、文件损坏和丢失的解决方法是把文件备份下来。
同理,“人才备份”是防止因员工流失造成企业损失的重要方法。
但是,人才是活的生产要素,它不同于文件,某些员工身上特有的才华是难以备份的。
由此,采用逆向思维的方式就会发现,能否进行人才备份是甄别核心员工的重要方法:
备份不了的员工则说明其具有“不可替代”性,就是核心员工。
这种不可替代包括组织内部不可替代和组织外部难以替代。
这里有这样一个例子可以说明:
某部门经理M,在企业中没有人能比他做出更好的业绩（相同岗位上的）,在外部以大致相当的条件（薪酬水平等）也难以找到比他更合适的人,那么,M就是核心员工。
如果在外部以很低的条件能够找到比他更有技术能力的Y,但Y没有领导团队的能力,或与相关部门难以合作,那么,M仍然是难以代替的核心员工。
但如果Y在角色能力上比M优,在薪酬要求上比M低或大致相同,也就是说,在人力资本的“性价比”上Y比M更优,那么,M就不是核心员工。
第二章企业核心员工流失的原因及影响
2-1企业核心员工流失的现状
核心员工是企业的灵魂和骨干，但同时也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大。
目前，由于各企业对各自核心员工的定义不同，对企业核心员工流失率的调查也就显得有些困难，但根据北大国际MBA与美国一家公司去年对高层管理人员的一项调查:
有53%的被调查者表示，今后两年内很可能或可能离开公司，其中66%的公司部门经理或地区一级的主管可能离开现公司。
在这次调查对象中，董事长占9%、总裁占19%、副总裁占21%、部门经理占42%。
①根据以上调查结果，我们不难看出，随着企业间竞争日趋激烈，企业核心员工流失的现象也越来越多。
而在刚刚过去的一年，企业核心员工集体“跳槽”的事件更是层出不穷:
3月，南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职，并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队;
4月5日，海信正式宣称:
原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。
此外，方正科技的Pc部门的多名部门骨干，其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职;
4月，同方销售经理郝毅及另外3名曾在同方销售前三名的大区经理集体跳槽到长城电脑。
4月，新网总经理魏听率主管销售的副总经理王革焰、华北大区销售负责人吴玮，带领从新网集体离职的开发部、技术部、运维部、营销团队，正式成立了一家新公司，名为“通联无限”。
5月，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职，和他一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理;
2-2企业核心员工流失的原因
造成企业核心员工流失的原因很多,但通过众多核心员工流失的事例中得出,我国企业核心员工流失的原因亦不外乎以下三类：
个人因素、企业因素、社会因素。
2-2-1个人因素
随着人们思想的解放和自身素质的提高，大多数人已不再局限于一生只依一个组织来实现自己成功的欲望，通过转换不同职业和岗位以寻找适合自身职业发展的人员越来越多。
一般来说，导致企业核心员工流失的个人原因主要有以下几点:
1、压力太大。
去年，北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》（Fortune）中文版，对576名高级管人员作了一项健康调查，结果显示:
近70%的高级管理人员感觉到自己当前承受的压力较大，其中21%认为自己压力极大，他们所承受的压力状况基本可以反映企业核心员工的现状。
核心员工的压力主要来自于两方面:
一是僵硬的企业文化。
从同方跳槽到长城电脑的郝毅称，同方以业绩为惟一标准，缺少人性化，而长城电脑则颇具人情味，人际系简单融洽;二是多变的环境和激烈的市场竞争。
企业核心员工要面对的不仅是21世纪不安定、不可测的多变的经营环境，还有市场竞争的不断加剧、利润空间的持续压缩。
同时，他们还要承受来自上司的压力、来自同事和部属的挑战、来自公司经营策略变化等带来的压力。
这些压力如果不能得到妥善处理，则很有可能诱发核心员工跳槽事件的发生。
2、道德风险问题的存在。
在企业的人才流失原中，也排出由于个人的道德风险引起的“跳槽”现象。
例如，企业内的一些核心员工，有可能携带企业研究开发成果的核心技术秘密到其它企业另谋高就或恶意透露给竞争对手换取高额报酬;还有一些核心员工利用企业的资金设备攻克产品技术难关后，辞职另立门户与受雇企业抗衡。
3、家庭原因。
两地分居或子女上学等问题，也会影响核心员工重新选择工作地点而导致公司核心员工的流失。
4、个人才能无法发挥，升职无望。
由于企业内部的种种原因导致个人无法得到自己擅长的岗位，感觉自己是怀才不遇，对领导层的用人策略存在意见。
第四，部分核心员工为了有一个更好的朱来，辞职深造。
这些都是核心员工离去的理由，如果出现了这些情况，那么核心员工就会为了生存，暂时屈就，时机一到，便会另谋高就。
2-2-2企业因素
1、员工个人长远发展受到限制。
对于企业的核心员工，经济收入不是他们重点考虑的因素，相反，个人发展需要和成就需要则是他们的主导需要。
如果企业没有比较好的发展前景，或者他们发现个人的发展空间受到“玻璃天花板”的限制，.他们就会另外去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台，去实现自己的价值和人生抱负。
这种情况在跨国公司高层管理人员中较为常见，其原因就是跨国公司存在限制本土人才发展的“玻璃天花板”。
2、没有形成科学有效的激励机制。
企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值,使员工得到应有的尊重和地位。
许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩,员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。
由于没有形成科学合理的激励机制,没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案,结果严重挫伤了员工工作的积极性,最终导致人员流失率的不断上升。
3、缺乏形成凝聚力的企业文化。
企业文化是一种共有的价值观,只有得到广大员工的普遍认可,并与员工的价值观尽量保持一致,才能增强员工的归属感和满意度。
我国很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。
因此国内的一些企业经常有一种误解,以为标语喊出来就是文化了,例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等等。
这样的公司文化是摆样子给别人看的。
当然,我国许多成功企业现在已经都给予了企业文化足够的重视,但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容,过分追求统一,对员工个性尊重不够,等级观念严重及教条僵化等现象。
由于企业文化得不到广大员工的认可,企业就缺乏足够的向心力和凝聚力,激发不起员工更大的工作热情,进而导致人不断流失。
4、企业的发展前景。
对企业的前途特别关心是核心员工的一个优点。
他们能把自己的前途融于企业前途之中，认为水涨船高，当企业有了发展，自己的前途也会有较大的发展。
如一个企业停滞不前，是一个“扶不起的阿斗”，即使再努力也是“竹篮打水一场空”那么还会有谁会为了没有希望的目标继续奋斗。
另外，工作没有挑战性、工作环境不好、企业内人际关系复杂等原因也有可能造成核心员工流失。
2-3-3社会因素
1、核心员工的稀缺性，使其成为众多企业争夺的对象。
市场经济要求人力资源合理配置，而“核心员工的短缺”的现象日趋严重，猎头公司发展迅速，更是加剧了核心员工的流动。
随着我国改革开放的进一步深化，尤其是在加入WTO后，大批跨国公司蜂涌而入。
这些跨国公司进来后，积极实施人才本土化战略，广纳贤才，加大了市场对高素质人才的需求，造成了核心员工供不应求的局面，从而加剧了核心员工的流动。
2、企业间竞争的加剧，是导致核心员工流动的根本环境因素。
随着跨国公司纷纷抢滩中国市场，使企业间形成了“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的态势。
而企业间的竞争，其实质就是对人才，特别是对核心员工的竞争。
对核心员工的竞争必然引起核心员工的流动，且企业间的竞争越激烈，核心员工的流动率就越高。
2-3核心员工流失的影响
企业要生存和发展必须要留住其核心员工，核心员工是企业生存和发展的第一要素，一旦企业内部的核心员工流失，势必给企业带来一系列负面效应。
1.人才成本的增加。
核心员工流失对企业造成的直接损失是明显的。
企业要付出核心员工流失的离职成本、重新招聘人才时的人力资源重置成本，以及承担一时找不到人或者找到的人不太合适而耽误企业经营活动的风险。
新人被聘后，企业还要付出新人熟悉企业情况的时间成本、实习费用等。
另外企业还应认识到他们离职后对留下来员工的压力、造成的负面影响等隐性成本。
2.商业机密的泄漏。
核心人才流失和商业泄秘几乎是分不开的。
一家企业想挖来一个营销总监，不只是看中他的个人能力，还希望得到他手中的客户资源和营销管理经验等附加值一旦这样的核心员工离职，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。
3.破坏对企业的凝聚力。
由于任何企业内部都存在员工间的相互交流与合作，员工的流失，特别是核心员工的流失会给企业内部人际交流产生消极影响。
如果离职的核心员工是企业内一个非正式团体的重要成员，即他在团队工作或人际交流网络中占有举足轻重的地位，或者说一个工作团队由于他的存在，才更具有凝聚力和高的工作绩效，那么，这类核心员工的流失必然会导致该团队工作效率的下降。
如果一个团队里同时出现几个优秀人才的离职，将会使这个团队原有的凝聚力全部丧失。
4.企业名声的降低。
在当今商业资讯传递迅猛的时代，一旦企业发生核心员工流失现象，不管核心员工因为什么样的原因离开，都可能经过人们的不断传递而扩大影响面。
一个经常流失核心员工的企业，在人们不清楚以因的情况下，将会造成众多猜忌、传言，这些都会对企业塑造的形象带来巨大负面影响。
第三章留住企业核心员工的策略
企业核心员工与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识较强，拥有相对独立的价值观。
因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程。
针对核心员工流失的最主要原因，留住核心员工的关键就在于将企业建设成一个人们愿意为之工作的企业。
3-1工作留人
3-1-1工作内容
核心员工除了要从事自己感兴趣的职业外，对工作的意义观也有很强的意识，即他们要求工作具有丰富性和挑战性。
事实上，工作是否具有丰富性和挑战性已经成为决定核心员工是否接受某一职位或者是否继续留在企业里的重要的因素之一。
1工作内容丰富化。
在工作中加入新的内容,让核心员工对工作始终保持兴趣,另外赋予员工具有挑战性的工作,可以激发他们固有的聪明才智去钻研业务和解决问题。
2工作富有挑战性。
核心员工一般具有很强的成就需要和权力需要,他们喜欢有挑战性的工作。
因此企业要根据实际情况合理安排核心员工的职位,适当赋予其高于其实际能力的工作目标,同时也要给予核心员工提供必要的人力、物力、财力的支持,授予必要的权力,帮
助其实现挑战性工作目标。
3-1-2工作环境
核心员工对工作环境都有一定的要求。
企业只有创造良好的工作环境，才能提高企业和工作对人才的吸引力。
为员工提供的工作环境越好，越能满足员工对工作环境的要求，他们就越愿意留在这种工作环境里。
1较为舒适的工作环境。
良好的工作环境是留住人才的重要因素。
工作环境包括“硬件”和“软件”两个方面，“硬件”是指物质报酬、办公设施等，“软件”包括企业文化、人际关系等。
良好的办公环境既能提高工作效率，又能确保员工们的健康，使他们能在身心健康的前提下努力工作。
著名的惠普公司倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、椅等是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。
惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，让员工得到身心放松。
2营造家庭的气氛。
一个让员工感到非常舒适的公司，是一个能充分照顾到员工生活和工作平衡的公司，其具有家庭式的温馨气氛，比虽然提供高薪酬但缺乏人文关怀的公司更能吸引和留住人才。
员工心情愉悦，他们的工作效率就会更高，并且因此愿意留在这样的环境中工作更长的时间。
虽然不能把工作环境变成乡村俱乐部，也应当让工作环境充满乐趣，企业可以不时利用员工生日、公司成立周年纪念日、员工退休和其它重要的事情组织员工进行聚会，让员工有机会在欢聚中开怀畅谈，从而加强员工之间及员工与企业之间的纽带，使员工感觉到自己是企业这个大家庭的一员，增强员工对公司的归属感。
3-2薪酬留人
薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。
狭义来说，它是指直接获得的报酬，如基本工资、绩效工资、成就工资（如红利、利润分享、股票期权）、津贴等。
从广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，比如福利。
虽然薪酬己不再是激励核心员工的最重要因素，但员工所得到的薪酬既是其业对其过去工作的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，它在一定程度上代表着员工的自身价值、代表企业对员工工作的认同、代表了员工个人能力、品行和发展前景，是员工成就、地位、能力的一种象征。
因此，制定合理的薪酬政策也是留住企业核心员工的一种重要手段，而企业能否制定出具有竞争力的薪酬制度对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，调动员工积极性、主动性，提高员工工作满意度和对组织的归属感，以及促使员工完成组织的目标都是至关重要的。
3-2-1、薪酬体系对外富有竞争力
随着中国市场化进程的加快，人才市场日趋完善，作为资源要素之一的人才，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格—薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。
从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。
一个企业要想吸引和留住优秀人才，就必须为人才提供有竞争力的薪酬。
如果企业提供的薪酬过低，那么必然会在人才争夺战中处于不利位置，不仅无法吸引优秀人才的加盟，现有的优秀员工也有可能在其它企业高额薪水的诱惑下另谋高就。
有人曾经这样形容过说:
“谁要想从柯达公司挖人过来，那就好像要把三岁小孩从妈妈身边拉开一样地不可能。
”而员工对柯达公司具有这样强的忠诚感的一个重要原因，就是公司总是以优厚的薪水和良好的福利回报他的员工。
所以，企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
首信集团副总裁李溶说:
”首信作为一家国有控股企业，薪资水平与外企等还是有一定差距的，但是我们在与咨询公司合作，进行薪酬改革，要使我们企业的薪酬具有市场竞争力，具有一定的外部公平性，尤其是对于特殊岗位的特殊人才。
3-2-2薪酬体系对内要有激励性
1薪酬的公正与公平性。
薪酬的公正与公平严重影响着员工的组织认同。
1999年美国一个薪酬管理公司进行的调查表明，55家大公司的CEO的薪水比1998年增长了24%，而管理层人员薪酬的中位数却只增长了7%。
与上述公司形成鲜明对比的是，美国加州的FleetwoodEnterprises的薪酬体系使用了清晰明确的计算方法，使薪酬与员工的绩效挂钩。
员工在基本工资的基础上获得的鼓励性收入的机会很多。
这种方式增强了员工薪酬的公平感，树立了员工对组织的信任，员工的离职率很低，公司也获得了持续良好的效益。
当奖励制度的差异或组织确定奖励所采用的程序被员工认为是不合理的时候，员工和雇主关系就遭到破坏，同时会产生我们地们的分界线，减弱员工的组织认同感，其结果是导致员工离职倾向加剧。
企业中少数高层管理人员享有薪酬特权是导致奖励制度差异的最主要的原因。
企业中的少数高层管理者在计算自己和员工的薪酬时采用不同的标准。
他们在计算员工的薪酬时会把你的能力、贡献作为精确的指标，或者是把企业的风险作为指标，而他们自己的薪酬则与企业风险无关，并不受规则的约束。
目前，跨国公司采用的最流行的薪酬制度（尤其是对核心员工）是“按照业绩支付薪酬”（Pay-for-performance的模式，股票期权是这种模式的最常用的一种奖励方式，它看起来公平而且能够有效激励员工。
但是，由于企业中少数几个高层管理人员享有“薪酬特权”，（这些特权包括:
给自己的薪酬支付制定特殊的支付规则;在股票价格由于业绩欠佳而下跌时的“重新定价”行为以及在股票价格下跌时向期权持有者提供额外的补贴等，他们甚至因败绩而获得奖励），导致他们的薪金和组织业绩表现之间没有很大的关系。
美国薪酬专家GraefCrystal对上百家公司高层管理人员薪金制度的调查结果显示了“薪酬特权”的广泛存在。
在大型公司中，高层管理人员的薪金中只有17.7%的比例取决于公司业绩，将近76%的比例是由公司自由调度的。
在中型公司、小型公司和超小型公司中的情况更糟，由公司自有调度的工资比例分别为82%、89%、90%，而与公司业绩挂钩的收入的比例则分别为巧%、10%和10%。
企业中少数高层管理人员强制执行保护自身利益却危害他人的薪酬制度，使员工看到了领导者的虚伪、贪婪和对他们的欺骗，破坏了薪酬的公正性和公平感，最终会损害员工的创造力、贡献精神、忠诚心和组织认同和离职意愿。
3、确定适当的固定报酬和浮动报酬比例。
企业密歇根大学商学院的戴维·厄里奇曾说过:
“薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。
”对于核心员工的薪酬而言，固定薪酬和浮动薪酬的比例向来都很重要。
从美国的经验来看，浮动薪酬比例一般都占到了50%以上，而对于一些持有公司大量股票期权的高层经理而言，这个比例可以高达80%甚至更高。
从核心员工的种类来看，对于效益明显，且工作创新性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪酬比例应高一些，这有利于提高其积极性，化压力为动力。
而对于工作绩效不易衡量，且贡献的延续性较强的管理类核心员工则应适当提高固定薪酬的比例。
3-3事业留人
“好的人才像海绵，他们希望在工作中有学习、有成长。
”雅芳中国总裁高寿康先生深有感触地说。
前程无忧网（~.5ljob.ocm）2003年12月份组织的《2003年员工离职状况调查》显示:
参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因是什么?
”这一问题时，有52.11%人回答是“出于个人职业考虑”，占所有列举原因的第一位。
而在“如果在年底双薪/红包之前有一个合适的新机会，你会怎么处理?
”这一问题上，49.88%的人认为“机不可失，机会比眼前的金钱更重要”。
①这表明，寻找合适的成长空间和事业舞台是员工离职的首要考虑因素，事业上的机会比眼前的金钱对人才更有吸引力。
成就感是员工在工作中体会到的最快乐的情感，也是优秀人才一直秉持的事业追求，因为他们必须要经历心理上和生理上的挑战，克服种种困难才能达到最后的成功，这是工作给予他们最好的回报。
而一个能帮助员工达到这个目的的公司，无疑是最能吸引和留住优秀人才的。
在实际工作中，核心员工经常回反省:
根据我的技术、能力、知识、天赋以及理想，我能否在这个组织中达到自己应有的成就?
这个组织有使我达到目标的条件吗?
实现自己的职业生涯目标，达到与其能力相匹配的成就这种需求比其他任何需求都强烈。
心理学家亚伯拉罕·马斯洛指出，人的最终需要就是“越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己能够成为的
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