55号核心人才管理办法文档格式.docx

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（5）实施分级管理：

按组织管理层级及专业条线进行系统分级管理。

第三条人才培养策略

坚持“专业类和管理类人才培养同步进行”的人才培养策略。

专业类人才指在某一专业领域内掌握较高专业技能水平的人才，管理类人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条适用范围

股份公司总部及基地/子公司的人才梯队建设均参照本办法执行。

第二章核心人才管理组织机构

公司建立“统分结合”的人才培养体系，各职能/业务部门作为人才培养的责任部门，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制订与实施，人才开发部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

公司核心人才管理组织机构包括：

总部和基地/子公司经营班子、总部人才开发部和基地/子公司的人力资源管理相关部门。

第五条公司总部经营班子职责

（1）负责对公司核心人才及其梯队建设工作的统一领导、管理和协调；

（2）审批公司核心人才管理方案、核心人才发展规划并对规划的实施进行指导和监督；

（3）审批公司核心岗位及核心人才评定方案及评定结果，确定核心岗位任职资格标准；

（4）监督公司核心人才评定工作，指导公司核心人才日常管理工作。

第六条基地/子公司经营班子职责

（1）负责对所在基地/子公司核心人才及梯队建设工作的领导、管理和协调工作；

（2）监督、指导公司核心人才管理方案以及核心人才发展规划在本单位的实施工作；

（3）监督、指导本单位核心人才评定及日常管理工作；

（4）审核所在单位的核心人才推荐清单；

（5）对核心岗位相应职级的任职资格标准提出建议。

第七条总部人才开发部职责

总部人才开发部作为核心人才管理的归口部门，具体负责该项工作的组织协调及执行工作，其职责如下：

（1）组织制定并实施公司核心人才管理方案及核心人才战略发展规划；

（2）组织制定公司关键岗位的评定方法；

（3）组织制定关键岗位相应职级的任职资格标准及核心人才任职资格评价方法，并进行宣贯；

（4）组织开展公司核心人才的评定工作，对下属单位推荐的各序列核心人才进行审核，并向公司领导班子提供审核意见；

（5）组织建立公司核心人才库，负责公司核心人才资料的维护和更新；

（6）组织制定有关核心人才及梯队建设的管理制度。

第八条基地/子公司人力资源管理部门职责

基地/子公司人力资源管理部门是核心人才管理的执行、协助部门，职责如下

（1）协助总部人才开发部制定核心人才管理办法及人才战略发展规划，并具体负责其在所在单位的组织实施；

（2）协助总部人才开发部开发公司关键岗位的评定方法；

（3）协助总部人才开发部开发关键岗位相应职级的任职资格标准及核心人才任职资格评价方法，并在本单位进行宣贯；

（4）协助总部人才开发部开展所在单位各序列关键岗位任职员工的任职资格评定与人力资源调研；

（5）承担本单位处于非关键岗位的核心人才推荐工作；

（6）协助总部人才开发部开展公司核心人才及梯队库的建立、维护和更新工作；

（7）协助总部人才开发部制定有关核心人才及梯队建设的管理制度，并负责制度在本单位的推行。

第九条后备人才管理权限

部门

后备人才类别

提案人

审核部门

最终审批人

考察部门

公司

总部

经营班子后备

公司分管领导

公司经营班子会议

公司总裁

部门正职后备

部门副职后备

部门科长后备

部门正职

基地

基地总经理/人才开发部推荐

基地分管领导

基地经营班子会议

基地总经理

基地人力资源部

基地部门正职

第三章核心人才的界定

第十条核心人才界定的目的

（1）为公司更好的培养、选拔和任用核心人才，以此营造良好的工作和成长氛围，进而引导内部人才成长，同时吸引外部人才进入企业；

（2）有针对性、倾向性的激励核心人才，通过设计特殊的激励措施，达到稳定人员的目的；

（3）实现对核心人才的统一管理，方便公司在全局范围内调配与共享核心人才。

第十一条关键岗位界定

（一）关键岗位的概念

公司关键岗位是指对公司战略实现影响较大，岗位价值突出，同时可替代性又较低的岗位。

（二）关键岗位的界定

公司每年基于战略目标进行关键岗位的系统梳理，关键岗位的界定主要从战略相关度、岗位价值、市场稀缺性三个维度进行评估，根据评估结果对关键岗位进行调整。

第十二条核心人才界定及分类

（一）核心人才的概念

公司的核心人才是支撑公司现在及未来发展且公司内外部比较稀缺的人才。

（二）核心人才界定

公司核心人才界定主要有如下三种情况：

（1）处于关键岗位，经测评符合岗位相应职级任职资格要求，且支撑企业未来长期发展的员工；

（2）处于关键岗位，目前尚未达到相应职级任职资格要求，但是初步具备公司发展所需的核心能力，对公司未来发展具有较大贡献的员工；

（3）不处于关键岗位，但掌握公司发展所需的核心能力（资源），对公司有较大贡献且公司内外部都很稀缺的员工。

（三）核心人才年龄界定

在满足上述核心人才筛选条件的基础上，着眼于核心人才应能够支撑公司未来发展的考虑，公司对管理类核心人才设置年龄准入门槛，以便更新干部队伍年龄结构，激发干部队伍活力。

表一：

管理类核心人才准入年龄门槛

更新干部队伍年龄结构，激发干部队伍活力

人员类别

管理类人员

任命年龄门槛（男/女）

管理类核心人才

准入年龄门槛

备注

股份公司班子成员/基地总经理

＜50/45

52/45

1、同一级别岗位任职时间超过8年，且不属于上级岗位后备人员，则不属于核心人才。

2、属于上级岗位后备人员的，年龄上可在原规定基础上放宽3年。

3、技术管理类分管领导及部门负责人准入可在原规定基础上放宽3年，同时技术类管理人员不受在同一级别岗位任职时间的影响。

基地其他班子成员/子公司总经理

＜45/45

50/45

子公司其他班子成员

48/45

股份公司本级部门负责人

基地/子公司部门负责人

＜42/42

45/42

子公司部门负责人

＜40/40

43/40

（四）核心人才分类

公司的核心人才分为管理人才及专业人才两大类。

管理人才分为核心层、中间层及基层三级管理干部梯队；

专业人才梯队分为专家层、骨干层、拓展层及准备层四层级专业人才梯队。

1、管理人才梯队与后备人才

（1）核心层（第一梯队、A库）：

总公司/基地班子、子公司总经理、总部职能部门正职的在职及符合要求的人员为第一梯队人才；

凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库后备人才。

（2）中坚层（第二梯队、B库）：

除总经理外的子公司班子成员，总公司职能部门副职，基地本级部门正职的在职及符合要求的人员为第二梯队人才：

凡是有潜力在1-3年内发展为第二梯队的人才称为B库后备人才。

（3）骨干层（第三梯队、C库）：

基地本级部门副职及子公司其他干部的在职及符合要求的人员为第三梯队人才：

凡是有潜力在1-3年内发展为第三梯队的人才称为C库后备人才。

（4）后备人才的选拔范围：

在核心岗位所对应职务下两个层级范围内，根据同目标岗位能力素质要求的匹配程度选拔后备人员。

核心层、中坚层必须设置后备人才，原则上可以1：

2的比例配置后备人才，骨干层视条件设置。

2、专业人才梯队

（1）专家层——各专业序列“高级/五级”及以上职级，培养及评定由总公司分管领导及职能部门责任人负责，HR协助。

（2）骨干层——各专业序列“三至四”职级，培养及评定由总公司分管领导及职能部门责任人负责，HR协助。

（3）拓展层——各专业序列“二”职级，培养及评定由相关单位分管领导及职能部门责任人负责，HR协助。

（4）准备层——各专业序列“一”职级，培养及评定由相关单位分管领导及职能部门责任人负责，HR协助。

（5）专家层必须设置A库后备人才，骨干层视情况设置；

专业人才培养的主体是专业系统，HR部门协助。

第四章后备人才选拔

第十三条选拔原则

1、德能并重原则：

后备人才选拔既要关注候选人的思想品质、道德修养及新和成文化认同度等软性因素，又要注重其知识素养、业务能力及发展潜力等硬性条件，二者缺一不可。

2、分级选拔原则：

后备人才选拔采取单位推荐和个人自荐相结合，单位推荐为主的方式，逐层进行评议和选拔。

3、宁缺勿滥原则：

后备人才选拔严把质量关，对评议不达标的候选人坚决不纳入后备人才梯队。

第十四条选拔条件

1、三级后备人才的选拔注重对个人品德、工作业绩及关键素质、个人潜质的考察，基本选拔条件为：

层次

综合要求

培养目标

核心层

后备人才

1、本科及以上学历；

担任总部部长或基地经理（或车间主任）3年以上；

2、入公司三年以上，认同新和成文化；

3、被提名前两年的绩效考核等级为良好及以上；

4、思路清晰，管理能力和沟通协调能力突出，团队业绩和氛围好。

总公司/基地班子、子公司总经理、总部职能部门正职

中坚层

担任科长或基地副经理（或车间主任）3年以上；

4、管理思路清晰，团队业绩和氛围较好，员工认可度高；

除总经理外的子公司班子成员，总公司职能部门副职，基地部门经理

骨干层

1、大专及以上学历；

担任科长或基地工段长3年以上；

4、有较好的专业背景和专业技能，具有较强的沟通能力和管理潜质；

5、良好的个人品德和自我发展意愿。

基地本级部门副职、车间主任及子公司部门负责人

注：

外部引进的优秀人才可不受以上条件限制，经人才开发部推荐，公司人才选拔培养小组同意可列入后备人才。

2、潜质选拔标准

（1）文化认同。

理解、认同新和成的企业文化，并积极实践与传播。

（2）职业心态。

职业心态端正，工作踏实，能潜心做事。

（3）主动性。

工作中勤于思考并主动寻找工作任务，不惜投入较多精力采取行动。

（4）责任心。

对赋予的岗位职责具备强烈的责任心，总是力图将工作做到最好。

（5）团队合作性。

十分注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目标以协助其他同事完成工作。

（6）专业能力。

专业能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题。

（7）创新能力。

有较强的职业敏感性，善于整合与优化能促进岗位工作开展的各类资源，对业务保持积极求变和改善现状的工作作风，用创新性的思维和方法开展工作。

（8）学习能力。

好学上进，悟性高，善于通过学习更新自己的知识结构，提高工作技能。

（9）管理能力。

能有效管理自己，在团队中有良好的组织协调能力和影响力，并愿意尝试管理。

（10）工作绩效。

能高质高效地完成工作任务，在团队中工作业绩突出，是上司的得力助手。

第十五条选拔流程

1、单位推荐

由各关键岗位的在职人员推荐本岗位的后备人员，推荐人应严格把关，要根据上述基本条件及十大潜质特征标准充分考虑候选人的各方面因素进行推荐；

2、资历筛选

相关层级的人才管理部门依据个人信息档案、绩效考核、关键事件记录等资料对申报人员的专业背景、工作经历、现实表现、奖惩记录等资料进行初步筛选，核实推荐对象的知识经验、工作业绩和思想品德；

3、综合评价

人才管理部门可采用调查访谈、360度能力素质测评、综合素质及管理潜能测试及专家小组面试的形式对初选合格人员的沟通协调能力、授权委责、发展他人、计划组织能力、基本素质等能力素质进行综合评价；

4、审核确定

人才管理部门汇总相应的评价结果，报相应层级的经营班子讨论审批确定正式后备人才名单。

具体申报及审批流程参见《新和成股份有限公司核心人才及后备人才审批流程》。

5、签定协议

为确保公司人才战略的顺利实施，培养对象需和公司签订至少5年的服务协议（并且承诺服从组织安排，可以外派）。

第五章核心人才培养

第十六条核心人才培养目的

规范和促进核心人才培养工作持续、系统地进行，通过知识、技能、经验的积累、传播、应用及创新，提高员工职业能力素质，以满足公司业务发展的需要。

通过制定有效的培养方式，建立和完善公司人才培养机制，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第十七条核心人才培养原则

（1）目标明确化

以符合业务发展和组织能力提升为基本原则。

要结合公司的业务发展战略目标，以及各基地/子公司的业务目标和经营计划，以任职资格测评结果为主要依据，培训资源要向公司核心人才倾斜；

（2）方式多样化

围绕关键岗位，兼顾非关键岗位，针对不同的核心人才的能力素质状况和绩效考核结果，采取多角度、多样化的培养方式，全面促进核心人才队伍的建设。

（3）兼顾前瞻性、系统性

针对核心人才培养设计的培训课程体系及培训方案，不仅要基于目前的培训需求分析满足目前的培训需要，还要考虑到公司未来长期发展对人才在能力、素质、知识结构等方面的要求。

同时，培训课程设计要具备系统性，从知识、技能、态度、习惯等多个方面来灵活设计培训课程，并根据实际需要选择合适的培训方式。

第十八条核心人才培养方式

核心人才培养方式主要包括集中学习、外部培训、外派交流、项目工作、岗位锻炼、岗位轮换、挂职锻炼、导师制等方式，分别介绍如下。

（一）集中学习

根据公司发展战略要求及核心人才的能力提升需求，举办各类核心人才专项培训班，如春秋干部培训班，后备人才特训班等。

整合企业内外部培训资源，采取月度集中授课的学习方式，授课方式为课程讲授、专题报告、案例分析、互动讨论、读书会活动等，进行各类核心人才综合能力与素质的系统培养。

（二）主题任务

核心课程结束之后分小组进行主题任务。

学员需要以组为单位在规定的时间内完成各自的与课程主题相关的挑战性的主题任务。

很多主题与他们各自目前的业务有距离，他们需要彼此合作，通过调研、资料分析、研讨、形成方案，并在4－5周后向公司高管汇报。

（三）外部培训

是指公司因业务发展或员工能力提升的需要，派遣或同意员工参加由公司外部专业培训机构或院校所组织的培训活动。

外训包括因业务发展需要，公司派遣相关人员参加外部有关机构组织的培训，员工根据自身职业发展规划需要，申请参加外部有关机构组织的培训，以及员工利用工作时间，自费参加外部有关机构组织的培训。

（四）外派交流

公司组织委派到其他经营管理先进的兄弟单位或名企参观交流，近距离地观摩学习优秀单位的先进理念、管理模式及良好精神面貌；

并通过和先进的对标，找差距，开眼界，定思路。

（五）项目工作

培养对象将优先获得参与公司新项目、新任务或突击性工作，对其提要求，教方法，锻炼团队合作意识和沟通协调能力，接触和了解公司不同职能领域工作，促进培养对象在实际工作中尽快提升专业知识和积累管理经验，提高任职能力及创新思维能力。

（六）团队建设

为了调整学员的学习心态、明确学习目的性，提高学员学习的主动性、自觉性，提升学员自我管理能力；

营造良好的班级氛围，传播新和成企业文化，树立正确的价值观、人生观，提升学员对企业的忠诚度，打造一支积极向上的和谐团队，培训班可开展系列团队建设活动，形式为团队户外拓展、主题演讲或辩论、经典分享、社会公益活动等。

（七）岗位锻炼

后备人才培养立足岗位成才，加强岗位锻炼，在工作实践中不断提升能力。

坚持在干中学，干中练，根据培养计划，适时地、大胆地把优秀后备人才安排到复杂的环境和关键岗位上实践锻炼和培养，给予更具挑战性的工作、更多的职责与机会，提升驾驭复杂局面、处理复杂问题和综合决策等方面的能力。

（八）岗位轮换

是指有计划地按一定周期，让核心人才从事若干种不同岗位工作的制度。

它有助于开发员工的多种能力，提高换位思考意识，是一种在职训练和培养的有效方式。

1、轮岗方式

序列内轮岗：

定期将核心人才在本序列内轮岗，帮助员工全面学习和掌握本序列范围内的专业知识和技能。

序列间轮岗：

是指将核心人才在不同序列之间进行轮岗，不断丰富员工的专业知识和技能，扩大视野，了解不同序列的工作内容、管理制度和流程，有助于提高综合素质、全局意识、系统性思维方式。

2、轮岗周期

一般分为三个月、六个月和一年三种，具体周期可根据实际情况确定。

3、轮岗审批流程

各级单位人才管理部门提案，经所在单位经营班子初步审核后，报总部人才开发部审核、备案，由公司总裁审批。

（九）挂职锻炼

是指让管理类特定岗位的后备人才在该岗位上挂助理职务，进行挂职工作和学习，通过工作岗位的实际锻炼，可以加强对后备人员的培养，降低特定岗位在职员工突然离职造成的人才空缺和工作断档风险，保证企业经营管理工作的正常运行。

（1）管理类关键岗位的任职者因休假、进修、外派办公等原因离岗时，由挂职锻炼的后备员工暂时代理履行相关岗位职责；

（2）挂职锻炼的后备人才可视为重点培养的该岗位的接班人，应充分了解对应岗位的岗位职责和工作要求，有意识地按照该岗位的任职资格标准要求提升自身专业知识和工作技能；

（3）挂职锻炼审批流程：

各级单位人才管理部门提案，经所在单位经营班子初步审核后，报总部人才开发部审核、备案，由公司总裁审批。

（十）导师制

是指由企业中的资深管理者或技术（业务）专家，与核心人才建立一对一的帮带关系，通过导师的培养和指导，使核心人才具备更专业和全面的知识、技能。

导师制的推行，能充分利用公司内部培训资源，有助于员工从导师身上学习多方面的知识和技能，比如解决问题的思路和方法、艺术化的领导技巧等，也能解决核心人才在具体工作中遇到的多种实际问题或困难，有利于员工尽快熟悉工作内容和工作流程，减少自我摸索的时间和机会成本，快速提高工作成效。

第十九条核心人才培养流程

公司核心人才培养运作流程分为发展规划、培养实施反馈及总结盘点三个阶段。

发展规划：

以总体业务战略、薪酬、福利和培训等HR相关预算、人才盘点结果为输入，进行整体人才战略规划/人才培养规划/个人能力提升计划的制订，以保证是在符合公司未来业务战略的前提下，进行整体人事调整、人事政策调整以及培养实施方案的制订。

培养实施反馈：

在执行培养实施计划的过程中，通过以季度为周期的回顾总结、直接上级反馈、及时改善等方式强化过程中的跟进和反馈。

总结盘点：

从年度培养实施计划执行情况和能力改善提升情况两个方面进行总结和盘点，准确把脉本年度培养的总体效果，同时，明晰当前人员能力与公司要求之间的差异，为下一度培养规划制订做输入，形成良好的人才培养循坏。

核心人才培养流程各环节时间节点、角色职责及关键输出成果等详见下表。

流程

时间

各部门负责人

分管领导

总裁

基地HR

关键成果

年度发展总结

每年

12月

总结上年度本人个人能力发展计划（PDP）,制定新一年PDP初稿

总结上年度个人PDP,制定新一年PDP初稿

——

组织督促

收集汇总

公司年度总结

收集上报

基地年度总结

上年度PDP总结/新一年PDP初稿

能力测评实施

11月

参与测评

组织测评

协助组织测评

能力测评结果

年度绩效评估

进行年度绩效评估

协同HR开展

年度绩效评估结果

核心序列人才发展规划DDP确定

次年

1月

总结上一年度本序列DDP执行情况，拟定新一年DDP初稿

审核分管序列DDP

协同拟定

核心序列人才发展规划DDP

战略性人才回顾会STR

参与会议

参与会议，确定公司人才发展规划CDP,审核DDP

组织STR会议，组织制定CDP

人才发展规划CDP/DDP修改意见

人才发展规划修订

修订及确认CDP、DDP

CDP、DDP终稿

年度面谈及个人能力提升计划PDP修订

与直接上级和下属面谈，修改PDP

与直接上级和下属面谈，修改自己PDP

个人PDP终稿

培养执行

全年

主动参与培养计划

推动培养执行

组织公司培养活动，推动个人PDP执行

组织基地培养活动，推动个人PDP执行

季度/年度培养执行报告

定期反馈/审计

半年度/年度

参与审计访谈

参与审计反馈

推动/审计培养计划执行

定期审计报告

第六章核心人才考评

第二十条考评原则

1、全方位评价原则。

即通过员工评议、直接主管、导师及人才管理部门360度综合评估，确保考评质量。

2、德才兼备原则。

考评主要是围绕品德及才能两层面开展，品德为先，能力为要。

3、一票否决原则。

培养过程中发生的关键事件严重影响到个人品牌形象或集体利益的可一票否决，退出人才库。

4、优胜劣汰原则。

根据考评结果，对优秀培养对象实行任用或挂职锻炼，对不合格培养对象安排退出人才库。

第二十一条考评形式

1、核心人才的综合考评

每年11月，公司人才管理部门应用适当的测评工具，对关键岗位的现任者进行相关能力素质模型、核心价值观符合性的综合评估，并同步进行对其个人年度能力发展计划完成情况的验收，12