中级经济师人力资源15章要点整理Word文件下载.docx
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马斯洛的需要层次理论在企业界颇受管理者们的欢迎，因为其合乎人们的直觉经验，易于理解。
但是，实证研究表明这一理论并不十分可靠和准确:
五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
（比较呆板）
二、双因素理论（赫兹伯格）
（一）主要内容
双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，此理论又称“激励一保健因素理论”，简称为“双因素理论”。
赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:
一些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意；
而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满；
于是，满意的反面是没有满意（但不是不满意），不满意的反面是没有不满意（但不是满意）。
为此，赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。
保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。
激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。
保健因素（相当于低层次需要）：
具备是没有不满，缺失是不满。
激励因素（相当于高层次需要）：
具备是满意，缺失是没有满意；
（二）在管理上的应用
赫兹伯格区分了两种因素，给管理者的启示是，让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。
提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；
要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
三、ERG理论（奥尔德佛）
美国行为学家奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：
生存需要、关系需要和成长需要。
ERG理论并不只是简单地把马斯洛的五种需要层次化简为三大类，该理论的独特之处在于:
它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同。
同时，奥尔德佛提出了“挫折一退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
相比而言，ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实:
人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。
例如，一份工作对员工极具挑战性和吸引力，员工能从工作本身得到快乐，也许员工就不会太在意薪酬的高低；
如果一份工作没有新鲜感，不具有挑战性，员工从工作中得不到任何快乐，则员工较为可能更多地在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚，停留在追求高层次的需要上。
四、三重需要理论（麦克里兰）
美国社会心理学家麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要:
成就需要、权力需要和亲和需要。
（1）成就需要。
成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的风险。
成就需要高的人另一个特点是有较强的责任感。
成就需要髙的人第三个特点是希望能够得到及时的反馈。
（2）权力需要。
此种需要是指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要髙的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。
杰出的经理们往往都有较强的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。
（3）亲和需要。
它是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
许多出色的经理的亲和需要相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。
在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。
例如，成就需要强的人更希望承担责任，承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
此外，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。
目前，在实践中已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法，以便提髙组织效率，或是某工作需要高成就需要的员工时，培养合适的人才。
五、公平理论（亚当斯）
亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；
员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
（横向比较-组织内外、纵向比较-组织内外）
一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较；
而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。
当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平：
改变自己的投入或产出；
改变对照者的投入或产出；
改变对投入或产出的知觉；
改变参照对象；
辞职。
根据员工对工作和组织的投入来给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感；
因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。
对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。
六、期望理论（弗罗姆）
弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达_某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。
具体来说，该理论认为动机是三种因素的产物:
一个人需要多少报酬（效价）；
个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；
个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）：
效价×
期望×
工具性=动机
期望理论的特色是，它强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。
许多管理者都认为高奖励能够控制员工的行为，然而这种想法并不总能奏效，因为只有在员工重视奖赏，知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标时，以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系，员工才会有高工作动机，愿意付出努力。
期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、髙期望和高工具性。
七、强化理论
强化理论认为行为的结果对行为为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种轉为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化刚才的行为。
但严格地说，强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。
第3节激励理论在实践中的应用
一、目标管理
目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
目标管理有四个要素：
目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。
有不少研究个案显示，目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。
不过，许多问题往往不在于目标管理本身，而在于其他因素，如对这种管理有不实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。
二、参与管理
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
在具体运用上，参与管理有许多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参加咨询委员会，参加政策制定小组，参与新员工甄选等。
参与管理有成效的条件：
（1）在行动前，要有充裕的时间来进行参与。
（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。
（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。
（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。
（5）组织文化必须支持员工参与。
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
质量监督小组通常由八位到十位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。
当然对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。
而且作为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他沟通并宣传各种策略。
越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。
三、绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。
绩效薪金制的主要优点在于它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努为工作，而不需要管理者的监督。
斯坎伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫•斯坎伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
斯坎伦计划的主张是:
组织应结合为一体，不可分崩离析；
员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；
效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。
斯坎伦计划有两项不可缺少的要素:
一是设置一个委员会；
二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。
委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。
同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。
斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。
☆第二章领导行为
第1节领导理论
领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
影响力也可以从其他方面获得，例如，具有与工作相关的专门技能或才能，也同样可以成为影响力的来源。
一、特质理论（吉伯、斯道格迪尔）
传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生倶来的。
试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。
但是还有研究表明，有一些特质，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等，是与成功的领导者正相关的。
这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
二、交易型和改变型领导理论（伯恩斯）
美国管理心理学家伯恩斯把领导分为两种类型:
交易型和改变型。
交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。
基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是&
种相对平庸的管理，而改变型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。
三、魅力型领导理论（罗伯特•豪斯）
美爾管理心理学家罗伯特•豪斯在伯恩斯改变型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。
魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。
魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出领导导者的高度忠诚和信心，效法其价值观郝行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。
魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征（details）。
四、路径——目标理论（罗伯特•豪斯：
指支参成）
路径——目标理论也是由罗伯特•豪斯提出的。
路径——目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
路径——目标理论认为领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。
（1）指导式领导:
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导:
努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
（3）参与式领导:
主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导:
设定挑战性目标，鼓励下属展现自已的最佳水平。
路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：
一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。
五、权变理论（费德勒）
美国心理学家费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。
如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描述，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的；
反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。
费德勒认为情景性的因素可以分为三个维度：
领导与下属的关系；
工作结构；
职权
费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题，所以结构化的方法更能够得到员工的喜爱。
在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。
除以上所述之外，在其他的情况下建立更好的领导者一成员关系是十分有帮助的，于是那些更关心人的、员工导向的领导者是更有效的。
不同领导风格在不同情境下的效能
情境类型
一
二
三
四
五
六
七
八
情境维度
上下级关系
好
坏
工作结构
高
低
大
小
领导效能
关系取向
一般
工作取向
在上下级关系好的情况下，两个都为负，为高关系取向、低工作取向；
其余两项至少有一个为正，即为低关系取向、高工作取向。
在上下级关系坏的情况下，两个都为正为高关系取向、低工作取向；
两个都为负，即为低关系取向、高工作取向；
一正一负为一般关系取向、一般工作取向。
六、领导——成员交换理论（乔治•格雷恩）
乔治•格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论，简称LMX理论。
领导——成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心。
领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。
有研究报告指出，在工作中“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
第2节领导风格与技能
一、早期关于领导的研究
（一）勒温的民主与专制模式（独裁3、民主2、放任：
最多攻击性）
（二）斯道格迪尔的研究
斯道格迪尔在1974年又发表了对于1948—1970年的163项研究的分析结果，更为恰当地指出，人格和情境都是决定领导的因素。
二、俄亥俄与密歇根模式
（一）俄亥俄模式（关系人和关系工作）
俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究。
他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体顆情景中的领导。
他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。
通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上:
关心人和工作管理。
许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低、在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。
（二）密歇根模式（员工取向和生产取向）
几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的词时，密歇根大学也在独立进行同样的工作:
研究、测量与工作绩效有关的领导行为。
他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个捕述领导行为的维度:
员工取向和生产取向。
密歇根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。
因此该模式支持员工取向的领导作风。
三、管理方格图（布莱克和默顿；
关心任务为横轴，关心人为纵轴）
（1，1）的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人；
（9,9）既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格；
（5，5）的“中庸式”领导风格。
对人极端关注的（1，9）“乡村俱乐部”领导风格，以及对任务极端关注的（9,1）“任务”领导风格。
四、领导者的生命周期理论（保罗赫塞和布兰查德：
工作取向与关系取向）
作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗赫塞和美国管理心理学家布兰查德发展唐的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度（工作成熟度、心理成熟度）。
赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
•参与式（高关系——低工作）：
领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
•指导式（低关系——髙工作）：
领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
•推销式（高关系——高工作）：
领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
•授权式（低关系——低工作）：
领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
五、领导者的技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
第3节领导决策
一、决策过程
（一）西蒙的决策过程
1、诺贝尔经济学奖获得者美国管理心理学家赫伯特•西蒙认为决策过程可以分为三个阶段：
智力活动、设计活动和选择活动。
2、明茨伯格及其同伴的决策过程：
确认阶段、发展阶段和选择阶段。
二、决策模型
（一）经济理性模型
根据经济理性模型，决策者在住何方面都是完全理性的：
决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益
（二）有限理性模型
相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实，
与理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。
（三）社会模型
与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模型。
根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。
有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，他们称为投入的增加。
（项目的特点、心理决定因素、社会压力和组织决定因素等）
除了对于决策模型是否是理性的关注之外，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选芳案中进行选择的风格。
这些风格可以归纳为两个维度:
价值取向与模糊耐受性。
价值敢向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。
模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。
这两个维度上各有髙低的区分，组合起来，可以得到四种不同的决策风格：
指导型:
决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。
行为型：
决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
分析型:
决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。
概念型：
决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。
第三章组织设计与组织文化
1节组织设计概述
1、组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括组织结构设计和保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
2、组织设计从形式上可以分静态设计
（1）和动态设计（1和2）。
组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。
这个结构体系的主要内容有：
职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。
特征因素：
管理层次和管理幅度（存在反比关系）；
专业化程度；
地区分布；
分工形式（职能制、产品制、地区制和混合制）；
关键职能；
集权程度；
规范化（以同种方式完成相似工作的程度）；
制度化程度（书面文件的数量）；
职业化程度；
人员结构。
权变因素：
影响组织设计的主要权变因素有:
企业环境、企业战略、企业技术、企业规模、企业生命周期、人员素质等。
3、组织设计的程序（8步骤）
4、组织设计的类型
行政层级式组织形式（复杂/静态）、按职能划分的组织形式（简单/静态）、矩阵组织形式（复杂/动态）、其他组织形式（如事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式和无边界组织形式-韦尔奇）
2节组织文化
1、组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。
同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织文化的形成。
此外，鄉部环境也是影响企业文化的一个重要因素。
2、组织文化的功能：
导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用和辐射作用。
3、组织文化的内容：
创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心和稳定性。
4、组织文化的结构：
物质层、制度层和精神层。
5、组织文化的类型
（1）学院型组织是为那些想全面掌握每
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