探析家乐福采购管理模式文档格式.doc
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4.家乐福采购模式存在的问题的分析 11
4.1家乐福采购模式现状 11
4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 11
4.2.1家乐福采购模式的优势 11
4.2.2家乐福在采购中存在的问题 12
5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 13
5.1战略采购 13
5.2从供应商解决方案 16
6.结论 17
致谢 17
参考文献 18
3
1.家乐福
1.1家乐福的简介
家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：
大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：
静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
1.2家乐福经营理念
以低廉价格，卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承若是在价格，商品种类，质量，服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣作出贡献。
图1-1家乐福经营理念
2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析
2.1家乐福的市场环境分析
2.1.1宏观环境分析
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。
1.经济环境分析。
进入21世纪我国经济不断快速发展，我国消费市场不断扩大，开放的进一步扩大，我国零售业的规模不断扩大，同时店面数目增长。
行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润源泉。
家乐福作为跨国零售业的巨头，凭借先进的管理水平和资金运作能力，将在中国开拓新的利润空间。
2.政治环境分析。
我国加入WTO十年以来，不断开放的国内零售业市场，使得外资零售业企业在我国得到了巨大的发展机遇。
同时，我国经济的增加，国内零售业的消费每年增长都在10%左右，这对家乐福来说是一块巨大的“蛋糕”。
3.技术环境分析。
家乐福作为世界著名的跨国零售企业，将大量先进的科学技术应用到企业中去，为其在竞争中站在优势地位提供了保证。
4.行业市场环境分析。
随着中国市场的不断开放，经济的快速增长，中国的零售业市场已成为众多的零售业所关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最激烈的市场。
目前，进入中国的有沃尔玛、家乐福、易初莲花等，其中沃尔玛是家乐福最大的竞争对手。
如图所示：
家乐福的市场环境的分析
经济环境分析
行业市场环境分析
技术环境分析
政治环境分析
图2-1家乐福的市场环境的分析
2.1.2微观环境分析
微观经济是指个别企业、经营单位及其经济活动，如个别企业的生产、供销、个别交换的价格等。
微观经济的运行，以价格和市场信号为诱导，通过竞争而自行调整与平衡。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
1.在纳税方面为国家及地方经济作贡献；
2.为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验；
3.对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化；
4.作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；
5.支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设；
等等。
2.2家乐福采购组织结构分析
不同的企业，其采购部职位设置也不同。
各个企业为确保采购职能的实现，在设计采购部组织结构时，须充分考虑、分析采购需求，生产经营的规模与发展规划，内外部环境，管理水平，供应市场结构，物资价格弹性，产品技术，客户需求等方面的影响，确保采购组织的高效性、灵活性。
图2-2家乐福采购组织
3.家乐福的采购管理模式介绍
3.1家乐福的采购信息系统概况
图3-1家乐福的采购体系
数据库系统：
是由数据库及其管理软件组成的系统。
它是为适应数据处理的需要而发展起来的一种较为理想的数据处理的核心机构。
它是一个实际可运行的存储、维护和向应用系统提供数据的软件系统，是存储介质、处理对象和管理系统的集合体。
数据库系统通常由软件、数据库和数据管理员组成。
其软件主要包括操作系统、各种宿主语言、实用程序以及数据库管理系统。
数据库由数据库管理系统统一管理，数据的插入、修改和检索均要通过数据库管理系统进行。
数据管理员负责创建、监控和维护整个数据库，使数据能被任何有权使用的人有效使用。
图3-2数据库系统的结构图
图3-3数据库系统工作原理图
中央采购系统：
家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。
但目前，由于单店管理能力很强，家乐福（中国）并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。
3.2家乐福采购作业流程
1.寻找货源。
根据家乐福对产品的技术要求，全球采购寻找能回应这些技术的供应商，进行技术力量和生产能力的评估。
2.资格认证。
所有供应商必须经过工厂考察和资格认证后，才能参与竞标环节。
3.组织谈判。
双方进行公开的价格谈判，基础一是企业提供的投标价格，二是产品的技术和性能指标必须符合文件要求。
4.跟踪生产过程。
双方谈妥价格以后，家乐福还要在生产的各个环节对质量进行测试和监督，以保证大批量生产的产品质量。
5.有大批量生产的能力，能够保证在拿得订单后如期、如数地完成。
6.有能力开发符合国外市场需要的产品，如在质量方面、款式方面、包装方面。
7.熟悉欧洲市场对产品的最新安全规格要求。
8.有迅速的反应力，能够对国外市场变化和家乐福提出的新要求做出迅速反应。
9.能够准时交货。
10.有创新精神和创造性，能不断开发新产品并具有独特性。
11.有进取精神，有提高对欧盟市场认知度的愿望。
拥有可持续发展的意识。
图3-4家乐福采购作业流程
①确认资格根据调研选定品牌，验证该品牌公司是否有经营合法证件，合法证件包括营业执照、税务登记证、法人组织代码证、开户行许可证等
②确定资格
图3-5确定资格
图3-6合作之前的洽谈
3.3采购技巧
3.3.1采购谈判
一个完整的谈判过程包括三个阶段：
谈判准备、外部谈判以及谈判总结。
图3-7谈判过程
谈判活动的技巧性很强，通常对整个谈判工作的规划包括
1．谈判前：
建立谈判小组；
作计划和准备原始数据；
订立谈判希望达成的目标和采取的策略。
2.谈判准备:
一般来说，包括以下几部分内容：
（1）剖析谈判性质。
任何谈判活动开始前，必须首先确定谈判的性质如何。
谈判的性质决定了谈判活动应采取的策略取向，是制定谈判策略的一个重要基础因素。
（2）分析谈判环境。
通常情况下，谈判环境包括：
政治环境、文化环境、经济环境、法律环境、商业做法等。
（3）谈判队伍的组织。
大型谈判必须将谈判队伍的建设作为一项主要准备工作，认真做好谈判成员的配备和谈判成员之间的责权分工工作。
（4）谈判双方优势劣势分析。
“知己知彼，百战不殆”，聪明的谈判者必须在微观环境上做进一步的分析，对比谈判双方各自的优势和劣势。
（5）确定谈判目标。
谈判目标可以分为三个层次来定，即最高目标、最低目标和现实目标。
确定谈判目标时，应保证目标的实用性、合理性和协调性。
3.谈判结束后:
要按照谈判结果制订书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一步谈判时作为基础和依据。
家乐福要求采购员进行谈判时注意的事项
1．永远不要试图喜欢一个销售代表，但需要说他是你的合作者。
（对策：
永远不要试图欣赏一个采购代表，但需要说我们是利益共同体。
）
2．要把销售代表当作我们的头号敌人。
（多么可怕的心理！
对策：
千万不要把采购代表当作我们的朋友。
3.永远不要接受对方的第一次报价，让销售代表乞求，这将为我们提供一个更好的机会。
不要轻易报价，不要指望一次报价就能成交。
4.记住：
当一个销售代表来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。
尽可能使采购代表把我们提的“要求”本身就理解为一种“给予”）
3.3.2采购谈判的要素和原则
1.要素：
（1）采购谈判的法律环境。
（2）产品知识
（3）产品的市场环境
（4）财会知识
2.谈判原则：
（1）课：
谈判前，采购人员必须深入了解商品信息，各部门需求，谈判目标及公司能接受的价格上下限，做好谈判前的计划与准备工作，并列好各种谈判条件的优先级与细节。
（2）谈:
依照供应商的大小，采购人员谈判对象的层级可能是大公司的基层销售人员，也可能是小公司的总经理，这些人的人格特质与权限都不一样。
（3）惠：
谈判时，除了需要保持对等互惠原则，也要维持公司的尊严。
（4）先：
为了避嫌与防弊，谈判场所最好选在自己公司透明度高的会议室。
（5）威：
采购人员随时要掌握第一手资料，让数据说话，以强化自己的权威性。
3.4采购费用
家乐福进入中国后，在繁华的表象下、在为人称道的先进管理模式后，还隐藏着多少鲜为人知的赚钱内幕呢？
据记者调查，成千上万个本土供应商为这个巨大的“洋卖场”提供商品，却首先其累。
正是在对这些供货商的种种收费中，家乐福才得以在中国迅速“发展”。
一些多年与超市打交道的销售人员向记者透露，在国内众多的“洋超市”中，家乐福是较为苛刻的一家。
与家乐福合作，特别感到头疼的是其中层管理人员极不稳定。
一位销售经理称，在一年多的时间里，他所接触的主管人员走马灯似地换了五个，由于管理环节上不能连贯，甚至前后矛盾，所以经常出现用超市提供的电话根本联系不上、无法进行正常合作的情况。
最让供应商感到“恐惧”的还是家乐福名目繁多的账后款以及极不公平的罚则，那简直就是扣你没商量！
看看都能让你眼晕：
无条件扣款：
第一年扣掉供货款的４５％、第二年扣掉供货款的２４％，而且是全国２７家门店，家家如此。
咨询服务费：
２００１年前是全年含税进货金额的０．５％，２００２年增加到１％，分别于六月、九月和十二月份结账时扣除。
无条件折扣：
全年含税进货金额的３．５％，每月从货款中扣除。
有条件折扣：
全年不含税总进货额≥７０万元时，扣全年含税进货金额的
０．５％；
全年含税进货金额的≥１００万元时，扣全年含税进货金额的１％。
配货费：
每店提取３％。
进场费：
每店收取１．５万元，新品交付时扣除。
条码费：
每个品种收费１０００元。
新品上柜费：
每店收取１５００元。
节庆费：
１０００元／店次，分元旦、春节、五一、中秋、圣诞共五次。
店庆费：
１５００元／店次，分国际店庆、中华店庆两次。
商场海报费：
２５００元／店次，每年一次。
商场促销堆头费：
１５００元／店次，每年三次。
全国推荐产品服务费：
含税购货金额的１％，每月账扣。
老店翻新费：
７５００元／店，由店铺所在地承担。
新店开办费：
２万元／店，由新开店铺所在地承担。
违约金：
各店只能按合同规定销售５＋１个产品，合同外商品增加或调换一个单品，终止合同并罚款５０００元。
交货时间：
包括订单日在内三天，每延迟一次罚合同额的０．３％，不送货罚３０００元。
发票交付：
允许大连、无锡、南京、宁波四个门店１０日内交付增值税发票，全国其他门店必须随货交付。
据了解，以上所列金额全部都是未税账，供应商还需要替家乐福为这些费用交纳增值税。
有关人士指出，这是否违反了国家税法值得研究。
在有关部门调查走访的几家供应商中，与家乐福签订的全是格式合同，即在合同中，全部为超市已拟定好的条文，没有协商条款，根本谈不上公平互利，供应商要想在家乐福售货，就不得不签字。
仔细算下来，这些名目繁多、令人眼花缭乱的费用就是天文数字！
北京有一家生产厂商，其产品在全国销量位居第三，自２００１年５月至２００２年６月期间，在供给家乐福的商品中，出库产品价值２５万元，实际到账款只有９万元，其余全部被账后项目扣掉。
在北京家乐福方庄店，一家供应商提供了２０万元的销售商品，却连续四个月没有得到结款，理由是没有达到扣费标准，２００２年６月，家乐福扣掉其费用后，销售员只拿回了３００多元人民币。
从调查中记者还了解到，家乐福不是把批发价与零售价之间的差额作为获取商业利润的主要途径，而是千方百计地增加经营外收入。
事实证明，家乐福在商业经营前就已经获取了巨额利润。
繁多的苛扣、丰厚的利润、由供应商代交的部分国家税收等等，这些使供应商感慨，家乐福拿着拖欠的货款在全中国到处开设自己的分店，形成了“一家欢乐几家愁”的局面。
家乐福的“黑色收入”造成供应商的经营成本大大增加，供应商迫不得已只能提高产品的批发价，而这些费用无疑就转移到了消费者身上。
在调查中，一些供应商表示与家乐福的合作也是不得已而为之，是为了维持市场占有率并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用。
随着批发市场的萎缩、“洋卖场”在中国范围的一再扩大，进入大卖场已经成为不可逆转的趋势，虽然困难重重，但为了企业的生存，供应商不得不逆来顺受，致使家乐福等“洋超市”的赚钱内幕无法揭开甚至得到纵容，这些“洋超市”利用其在经济链上游的特殊位置向生产商索取，许多本土超市纷纷效仿，使超市已到了不如此经营就无法生存的地步，很多供应商大声呼吁：
尽快还超市一方净土。
4.家乐福采购模式存在的问题的分析
4.1家乐福采购模式现状
（1）营采分离的中央和区域集权。
为了更好的了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002年全国四大商品单元成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。
以前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱，在商品单元成立以后，有店长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照全部的分类模式来采购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。
（2）建立区域采购中心。
随着中国零售市场的进一步开放，国际零售巨头纷纷涌入，家乐福面临流失客源的威胁。
这是因为由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；
并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域采购中心帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题
4.2.1家乐福采购模式的优势
1.营采分离的中央和区域集权。
在这一阶段商品单元的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反应速度比第二阶段更迅速了。
商品单元强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中取得了不错的交易条件，同时定价部门的成立也给在谈判正常进价和促销进价方面提供了准确的市场数据，供应商没有办法在进货价格上做任何的手脚。
但是中国的商业环境还不是很成熟，商业诚信和食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现。
2.建立区域采购中心。
这样可以为家乐福在中国获得更加廉价的商品，让家乐福获得更多的利润，同时获得更大的竞争力。
但是家乐福打压中国的供应商商品的价格，使得中国商品生产企业获得利润减少。
因此，中国供应商为了获得更大的利润，所以使得家乐福在中国的采购商品会发生质量问题，从而影响家乐福的声誉。
4.2.2家乐福在采购中存在的问题
经过对在对家乐福及其采购现状进行深入了解后，发现该企业的采购管理存在下面几个问题：
编号
问题
具体表现
1
供应商多而小，难统一管理
有各个供应商自行送货到店面
2
采购流程复杂、效率低
时间不统一
采购人员工资高，采购成本高
采购时参与人员多，积极性低
4
人员的积极性低
制定采购计划审批时间长，不够及时
5
谈判技巧落后
谈判技巧没有经常改善，谈判时，竞争力低
表4-1采购系统问题及具体表现
采用鱼骨分析图对现有采购系统存在的问题进行了分析。
采购问题鱼骨图如图所示。
没有多功能的、自动化的采购系统
自动化程度低，物流模式落后
采购能力不足
制定计划所需的时间教长
采购成本高、作业效率低
员工工作积极性不高
作业效率低、易出错
采购能力不能及时满足客服需求
没有及时去改善，发现问题，竞争力低
容易造成作业成本高、流程复杂
作业流程不合理、管理机制不严格
图4-1采购问题鱼骨图
5.家乐福仓储中存在问题的解决方案
成本对于每一个企业来说，都是费用中占用的比列是最大的，也是影响企业获利的最大要素之一，家乐福也不例外。
为了降低成本家乐福采用了三种方法
1.直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格。
2.严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的4%-5%，家乐福费用的目标为2%
3.向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费，促销费，节日费等。
即使这样家乐福采购成本还是比较高，为了进一步的去解决成本问题，可以从战略采购、供应商方面、人员、市场的变动等等方面考虑
5.1战略采购
战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划。
它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到:
1.将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合。
2.与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系。
3.将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存，使用和报废处置过程中所耗费的成本。
如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。
我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.构筑采购战略
在企业的采购政策中要确定采购目标，以统一的采购标准很程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购，同步采购，双赢为战略手段，在产品开发，质量，价格，物流方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力，质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格，最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
而集中采购无论是在成本，运营还是战略上，都有其独特的优势，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式
2.建立采购总成本模型。
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用，质量成本，库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过探入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。
总成
本建模是战略采购最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计，改善供应商的成本和降低采购成本做为基础。
在战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，帅选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法
是ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品分成四类
3.建立和维持与供应商长期合作伙伴。
战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更有效。
通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使用的共同努力集中在某些关键的环节。
5.1.1战略采购实施的方式
1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，
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