国外经典管理学评论案例汇总Word文档格式.docx
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蒂伯在新装修的新一代店堂里了接受《华尔街日报》记者的专访。
他一边向记者介绍一些设计巧妙的产品，一边滔滔不绝地发表着他的宏论。
而店堂另一侧，一对老夫妇正在挑选适合自己的家居产品。
当太太兴致勃勃地摆弄着一些方便老年人使用的家用工具时，老先生却报怨这里的产品又老，又丑，全是给老人用的。
整个店就像个老人之家。
他觉得好像所有的东西都在提醒他注意自己的年纪。
最后，两位老人相互搀扶着离开店堂，什么也没有买。
这时，财务总监给蒂伯发来了形象重塑后的销售数据，这些数据表明，这次全面整改行动失败了。
蒂伯黯然神伤，甚至不愿将余下的采访做完。
为什么TF公司当初的市场调查和消费者的实际购买行为不一致呢？
问题究竟出在哪个环节？
五位专家对此进行了点评。
耿力中
美国爱康运动与健康公司（ICONHealth&
FitnessInc.）中国区总监。
“尽管TF‘新一代’店的商业计划已经失败，但是费希尔仍旧可以从市场研究、品牌重塑和销售策略三方面入手，通过市场再定位重塑TF公司的辉煌。
”
蒂伯•费希尔先生是个好老头，他快乐、勇敢、随性，只是有些主观——过多地将个人意志注入TF公司的商业计划中，并且想当然地认为消费者也是这么想的。
因此费希尔在新的商业计划上栽了跟斗：
20多家TF“新一代”商店面临关门歇业；
4,000万美元的品牌重塑计划打了水漂；
最可惜的是，TF公司服务了几十年的目标消费者（“婴儿潮”群体）已经心生芥蒂，正准备与费希尔分道扬镳。
这个跟斗给了费希尔以及所有处于零售市场的管理者一个警示：
消费心理时代已经来临，传统的营销手段中必须加入现代元素了。
市场调查应该更加注重对消费者的情感研究，而品牌塑造与延伸也不再是单靠花钱就能办到的事了。
此时的费希尔一定觉得这个跟斗栽得冤枉：
市场调查做了，数据分析了，焦点小组的参与者们更是肯定了他的经营理念。
然而这一次，幸运之神却并未再次眷顾费希尔。
从市场营销的角度考量，费希尔的跟斗栽在市场定位上。
在产品定位上，费希尔一味注重产品功能（比如不必弯腰就能插拔的接线板），忽略了产品的个性和灵魂（马斯洛需求层次的高端追求）；
在消费者定位上，费希尔关注于目标消费者的社会学特征（比如“婴儿潮”群体可观的可支配收入），忽略了他们的心理学特征（正步入老龄的“婴儿潮”群体或许从心底里就不愿意承认自己已经是老年人了）；
在消费体验定位上，费希尔更看重消费者对产品功能的体验（比如焦点小组成员对胡萝卜皮刨刀的感受），却忽略了他们对产品理念的体验（在情感、身份等感觉、知觉上实现意识和潜意识的一致性）。
正是由于上述原因，当费希尔正得意于自己在TF“新一代”店内营造的“怀旧情怀”与“群体氛围”时，顾客却在这种时刻提醒自己年龄的环境中感到不自在，进而选择离开与放弃。
尽管TF“新一代”店的商业计划已经失败，但是费希尔仍旧可以从市场研究、品牌重塑和销售策略三方面入手，通过市场再定位重塑TF公司的辉煌。
首先是市场研究。
费希尔的市场研究方法本身并没有错，只是在研究过程中缺失了对于消费者情感的分析，从而导致TF“新一代”店在市场定位上出现了偏差。
对于费希尔来说，在未来的市场研究中要更加关注目标消费者（“婴儿潮”群体）在特定生命周期（即步入老年）所体现的心理特质——他们注重自我；
尽管有强烈的归属需求，却并不愿意被归类为“老年人”；
他们追求身体健康、精神富足、受人尊敬的生活状态。
这些心理特质可不是在店里播放怀旧音乐、提供咖啡糕点就能满足的。
其次是品牌重塑，这必须建立在获得正确且充足的市场信息的基础上。
在这方面，有许多成功案例可供费希尔借鉴：
可口可乐的“亲情”、哈根达斯的“浪漫”、宝洁的“新鲜空气”、诺基亚的“时尚优雅”、苹果的“与众不同”，以及耐克的“运动无极限”。
这些著名品牌不仅确立了各自明确的市场定位，并赋予品牌灵魂与个性，使消费者在精神层面上与品牌产生感觉、知觉、情感、身份和生活体验上的共鸣。
在此，我建议费希尔可以考虑在充满“怀旧情结”的音乐元素中融入激情活力的形象元素，同时在营造“群体氛围”的聚餐服务中添加绿色、环保、人文等反映个性与社会责任的沙龙服务。
再次是销售策略。
费希尔曾天真地认为：
”要知道，让产品自己销售自己的理念已经过时了！
单靠推销产品功能或者价格竞争这样的简单招数是无法在零售市场上立足的，费希尔还必须在产品展示、商店氛围、服务项目设置、品牌形象营造、商品功能信息，以及价格信息披露等细节上下功夫，从而完成消费者在消费场所（店铺内）的三个连接——产品与需求的连接、品牌与心灵的连接、消费场所与消费体验的连接。
费希尔的困惑其实也正是我们公司目前所面临的问题。
我们赋予爱康公司“挑战自我”的品牌内涵，锁定愿意挑战生理惰性、追求事业成就的消费者，提倡“让每一天有一小时属于你。
在你拥有的时光里体验身心的愉悦和运动后的快感。
你的人生无人可及”的销售诉求。
然而当我们把美国品牌和生活方式介绍到中国时，却选择了中国传统的销售模式，致使我们无法在消费场所实现消费者和爱康跑步机价值交换的销售连接。
可以说，我们和费希尔有着同样的烦恼，不过幸运的是，我们已经发现了症结所在，并正在重新思考营销策略中的市场定位问题。
所以我们希望能与蒂伯共同努力，一起迎接消费心理时代的挑战。
唐娜•斯特格斯（DonnaJ.Sturgess）
葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）全球消费者业务创新部门负责人
“每个消费者对每一个品牌都持有某种态度或者说情感，而这些情感往往会触发——或阻止——客户的购买行为。
蒂伯•费希尔团队的客户研究工作是一个典型的失败案例，分析师们忽视了顾客中存在的潜意识联想（subconsciousassociation）——即可称之为深层隐喻（deepmetaphor）的东西。
由于蒂伯•费希尔及其高管人员忽略了这些深层隐喻，所以他们未能觉察到由此引发的顾客情绪。
该团队只看到客户的表面态度，而这些态度在顾客的总体反应中所占比重较小，因此高管们也就无从找出销售疲软的真正原因了。
至关重要的一点是，公司必须明白，每个消费者对每一个品牌都持有某种态度或者说情感，而这些情感往往会触发——或阻止——客户的购买行为。
正因如此，葛兰素史克公司一直非常重视在品牌策划和市场营销中运用情感战略，迄今已有许多年头。
我们的一款产品“Alli”（与英文中“ally”，即“盟友”一词发音相同）就是一个典型例子，它涉及一个极为敏感的问题：
减肥。
Alli是一种非处方药，可以阻挡膳食中25%的脂肪被人体吸收。
顾客往往会将它作为减肥疗程中的一种辅助手段，同时配合低脂饮食进行。
在进行Alli的市场宣传时，我们也面临着与TF“新一代”商店类似的挑战：
一提到购买该产品，顾客不免会联想到自己不愿面对的那些问题。
对于TF“新一代”店而言，这些问题就是老龄、孤独和衰弱。
对于Alli而言，这些问题则是身体超重，以及由此产生的种种后果。
客户的负面情绪以及减肥中需要克服的诸多困难很可能会使他们没有勇气开始或者坚持下去。
因此我们就采取了一系列措施，促使人们在考虑和使用Alli时产生积极情绪。
首先，我们为产品取了个好名，让人感觉它就是一个有效的好帮手。
我们还设计了既精美又实用的包装——让客户看到，这不仅是一盒药，同时也是装有各种饮食指导与食谱的百宝箱。
另外还有我们称之为Shuttle的小药盒。
它能装3粒药丸，可供人们外出时每餐服用一粒。
我们希望它不仅仅是一个装药片的盒子，因此我们进行了精心设计。
当客户拿着这个小盒子时，会有很舒服的手感，仿佛握着某个人的手——一位伙伴的手。
实际上，我们将它设计成一个过渡性产品，一个给予减肥者力量，帮助他告别往日饮食习惯的东西。
就这样，这个品牌就与积极的情感建立了联系。
通过这种方法，Alli抓住了消费者心中的某些深层隐喻。
或者说，Alli传达了两个理念：
一是脱胎换骨，即客户在减肥过程中会经历生理和心理上的重大变化；
二是循序渐进，即减肥是一个过程，中间涉及行为习惯的逐渐转变。
诸如焦点小组和市场调查等传统的客户研究方法是不可能发现这些隐喻以及与之相关的情感联系的。
在葛兰素史克公司，我们采用各种不同的方法对相关的消费者情感进行研究，以掌握正确激发这些情感的技巧，使得消费者的感受与我们希望品牌传达的体验相吻合。
即便是一对一的访谈，或是走进客户家中研究他们行为的实地观察等简单的方法，都可以给我们提供十分宝贵的视角，帮助我们全面了解客户的情感世界。
传统的市场营销就是针对客户的理性思维宣传产品的功能和优点。
这一点依然很重要，但在当今激烈的市场竞争环境中，公司还必须全面深入地了解客户的情感世界，并且制定出相应的情感战略。
法国总部来了个中国人
尼廷•诺里亚（NitinNohria）作者：
2009-02-050人分享此文
法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰•德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁，当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
就连公司CEO阿兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳•德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科医生合作推出一个新品牌。
对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人知道这位皮肤科医生是谁。
杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，尤其是自己熟悉的中国市场。
他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的兴趣，开发出香味清新淡雅、适合中国人品味的新产品。
他还计划开发针对年轻男士的护肤产品，并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。
而杨的法国同事，尤其是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨对于公司主要市场的西方客户完全不在意，从不征询他们对于西方市场的意见。
尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所接受，甚至CEO本人对他也不信任。
杨似乎已经成了一个局外人，他没机会参与战略决策。
在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。
而在阿兰正式宣布散会后，也是杨先离开了会议室，阿兰还在继续跟安托万讨论和皮肤科医生合作的事。
这让杨觉得有些不自在，因为他认为自己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直接找阿兰商量。
杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。
甚至有传闻，在阿兰的乡间别墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。
此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。
埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。
她说：
“你不得不做出一些妥协?
?
因为你不可能改变他们。
和他们好好沟通吧。
”杨开始思忖，自己接受这份工作是不是个错误。
相比之下，在管理中国区业务的时候，他的日子反而过得更舒坦，他可以想做什么就做什么。
杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导人这一角色转换吗？
四位专家各抒己见。
新任经理跌倒了，该怪谁
戈登・阿德勒（GordonAdler）
2008-07-110人分享此文
拉弗蒂•戈德斯通是布沃克证券公司的明星销售员，但他一心渴望有机会进入管理层，实践自己的管理理念：
像要求自己一样要求销售代表。
毕竟，他了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。
对担任管理职位来说，他认为这些就够了。
于是，当得知自己将被提拔去东海岸担任分公司经理时，他感到兴奋不已。
在戈德斯通正式就任新职之前，他和其他一些新任经理参加了一个为期5天的经理入职培训。
他们像是又回到了大学，学习厚厚300页的管理理论教材：
战略分析、产品定位、绩效评估，等等。
另外，为了提高和改进服务，布沃克公司要重新进行定位。
一位营销人员在培训课上告诉他们，公司期待他们能够推广新的投资产品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服务客户”产品等。
上任后，戈德斯通收到老上司麦金利寄来的一张明信片，上面写着：
“祝你好运，戈德斯通。
我的信条是：
以50%的精力致力于人员培养，以30%的精力创造销售和产品领先，以30%的精力来遵守规章制度。
对，我们要投入110%的精力。
”当时，戈德斯通一头雾水，不知道他要说什么。
不久，戈德斯通召开了第一次销售会议，希望展示一下自己的主管风采。
谁料却遭到了手下最优秀的销售代表斯克洛的挑战。
后者对公司政策不满，不希望公司把销售“增值服务客户”产品的任务强加给他们。
戈德斯通不知所措。
而其他销售人员同样也让戈德斯通感到头痛。
德基为人很好，对产品也很熟悉，但是却卖不出产品。
新手帕克特不领会销售的要旨，找戈德斯通出主意。
戈德斯通却替她给客户打了电话，获得了订单，让帕克特感到非常愤怒，认为戈德斯通轻视了自己的能力，于是一走了之。
戈德斯通从对手公司又挖了一个优秀销售人员过来，给了他很高的待遇，却引起老销售人员的不满......?
另外，戈德斯通不仅没有能够按时向总部提交费用预算，而且也没有能够完成首个季度的销售指标。
当他向地区总监勒德洛抱怨，销售代表们不喜欢“增值服务客户”产品时，勒德洛却说：
“你的销售代表是你的事，而你的销售指标却是我的事。
在第二个季度临近尾声的时候，戈德斯通和勒德洛一起飞往公司总部进行述职。
他原想趁这个机会同公司人事主管谈谈手下员工的事，听听他的建议，同时也向财务部门解释一下首个季度的销售数据。
可万万没想到，他却被公司领导质问了一通：
为了让你的部下全力以赴投入工作，你都做了些什么？
市场规模会如何发展？
你希望获得多大的市场份额
勒德洛让戈德斯通在一周时间内找出改进工作的方法。
戈德斯通打电话求助麦金利。
后者给他制订了一个计划：
每周花2小时改善与旧金山方面的关系；
再花2小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。
但是戈德斯通已经精疲力竭了。
戈德斯通是怎么陷入这个困境的？
这到底是谁的错？
事情还有挽回的余地吗？
五位专家各抒己见。
范家辉
“面对已经造成的困境，戈德斯通要想扭转局势，必须抛弃以往的惯性思维，用归零的心态重新定位。
面对已经造成的困境，戈德斯通要想扭转局势，必须抛弃以往的惯性思维，用归零的心态重新定位。
要么自我革命，要么被人革命，没有第三条出路！
我为他提出的解决办法有两个：
第一，调整自己，与公司战略达成一致；
第二，管理和培养销售团队，使团队成员与自己达成一致，从而最终与公司目标达成一致。
戈德斯通升职之时，恰逢布沃克证券公司的战略调整时期：
“客户们一直叫嚷着要求提高质量和服务，主要竞争对手Spinnaker投资公司早已捷足先登，现在公司也要重新定位，期待各分公司能够推广新的投资产品，如‘保障基金’，以及最重要的‘增值服务客户’产品。
”以一个基层销售代表的眼光可能根本无法理解这次战略调整的意义和重要性，甚至彼此之间还会流传出有关这个产品的笑话。
但戈德斯通已经是一名中层管理人员了，他考虑问题的眼光也应由“局部”向“全局”转变。
不仅如此，他还应该成为公司高层和员工之间的桥梁和纽带。
然而现在的问题是，戈德斯通本人好像并没有真正理解公司为什么要调整战略，将重点转向服务。
尽管他对勒德洛说“我可不愿意把‘增值服务客户’产品硬塞给他们”，却在销售会议上向斯克洛指出：
不管他喜不喜欢，总之布沃克要开始把重点转移到服务上了。
如果戈德斯通能够明确自己作为中层管理者所应担负的职责，就应该先同他的上司沟通，了解公司此项政策的意图、对公司前景的影响，以及对销售代表的影响，直到他真正理解并找到能够说服自己和下属的理由为止。
事实上，布沃克证券公司的战略最终还得靠基层销售代表的有效执行才能实现，这便自然过渡到我提出的第二个解决办法。
当戈德斯通找准了自己作为中层管理者的定位，并使自己的思想和认识与公司保持一致后，他又该如何去管理和培训下属，让整个团队都服从公司的安排呢？
在马萨诸塞弗雷明汉的分公司里，戈德斯通面对的是一批从业时间比他长的销售代表，有些人的销售业绩甚至比他更出色，这确实是个难题。
然而不论这些销售代表有着怎样的资质与经历，戈德斯通都是他们的上司，这意味着戈德斯通的工作重心要从“做好自己的工作”转变为“帮助销售代表做好他们的工作”，换句话说就是要将公司的战略有效地传达下去并获得良好的执行，从而培养一支优秀的销售团队。
对于戈德斯通所领导的各具特色的销售代表们，我建议他采取孔子提出的“因材施教”的方法。
比尔•德基对“增值服务客户”产品非常熟悉，同时也深受众多客户的喜欢，只要对原先的工作方式稍加纠正，他就完全可能成为一名出色的小额投资业务销售人员。
对于头号销售代表托尼•斯克洛，不能再任由他发表与公司政策相悖的观点了。
戈德斯通应该针对斯克洛优异的销售业绩对其进行适当的物质奖励，以提高他对公司新产品的销售积极性，并进而为他树立更高的业绩目标；
同时，还可以让斯克洛与其他销售代表分享自己的销售技巧。
尤鲍•帕克特虽然资历较浅，但对工作却抱有极大热情，戈德斯通应该着重对其进行培养，授之以渔，而非越俎代庖，直接代替她给客户打电话并获得订单。
在找到下属们各自愿意喝下的那帖“药”之后，戈德斯通应当针对目前基层销售代表不理解公司新战略的现状，与他们进行单独沟通和交流，找到个人与公司目标一致的切入点，这样才能全力以赴地贯彻执行公司的新战略。
不仅如此，戈德斯通还可以考虑运用一些管理技巧。
例如，在新产品的推广上，可以采取提高奖金、召开新产品前景分析会等，来提高销售代表的积极性；
同时要及时了解销售代表对于新产品的市场反馈，并向公司总部反馈；
另外也可以引导大家一起讨论新产品的优缺点，提醒销售代表在实际销售当中少走弯路，从而增强销售代表的积极性和信心。
总之，戈德斯通应该明白一条基本原则：
只有制定明确的销售目标，整个销售团队才能为实现目标而积极努力，发挥1+1>
2的智慧与力量，实现销售的最大化和利润的最优化。
通过上述分析，我想再次强调“一致性”的重要性。
战略定位是企业组织的心脏，而一致性则是企业中的生命线。
除了上面提到的战略一致性外，商业环境的一致性也很重要。
对于一个企业来说，要想正常运转就必须与其赖以生存的法律背景、社会文化背景等保持一致。
这也就是为什么我们公司要求所有员工必须深刻理解中国政府颁布的《直销管理条例》，从而避免做出任何违反国家法律法规的事情。
对于戈德斯通来说同样如此。
公司首席执行官克里斯托弗•伍德伯恩曾说：
“要不折不扣地执行公司政策，遵守布沃克的规章制度，这样你就不会被剔除出局。
”而对此深有体会的昔日上司麦金利也总喜欢说“做好你自己的工作，不要给我惹官司”。
这其实已经很明确地告诉戈德斯通，布沃克公司希望分公司经理们在工作中要严格执行公司的政策，如果戈德斯通领会到这点，他就会认真研究一下那本重达5磅的公司政策手册，也就不会为了帕克特的问题与法务部发生冲突了。
托马斯・德隆（ThomasJ.Delong）
“布沃克这种任由新任经理自生自灭的管理培训体系可以说是毫无章法。
“管理就象征着权力、声望和金钱。
”保罗•麦金利对拉弗蒂•戈德斯通说的这番话为本案例奠定了基调。
管理者的言行体现了一家公司的价值观与准则。
而布沃克证券公司的价值观与准则显然发生了问题，而且互相矛盾。
●在进行新任经理入职培训时，教员，包括CEO在内，都只谈了管理理论，却没有讲到实际运用。
他们没有传授任何具体的管理技能。
人力资源部也只扮演了一种行政角色，而非战略角色。
布沃克的培训课程甚至都没有以一些实际例子来启发受训者，教他们如何成为一名管理者，既然如此，又何谈经理人培养的重要性呢？
●包括CEO在内的公司高管都把厚厚的政策手册奉为他们的“圣经”。
如果这部“圣经”真的那么重要，为什么要到培训结束时才把它作为“临别礼物”送给新任经理？
●当戈德斯通还是销售代表时，麦金利老盯着他，看他有没有实现销售指标，有没有做什么不合规的事情。
然而，在戈德斯通成为经理后，麦金利在寄给他的一张明信片上，却要求戈德斯通将主要精力放在人员培养上。
难怪戈德斯通当时一头雾水。
●格洛丽亚•勒德洛规定了戈德斯通的职责范围，并表示他的首要任务是培养下属。
然后她就撒手不管了，而戈德斯通也没有很好地遵照她的意思去做。
这也就难怪在分公司的销售会议上，当戈德斯通提出“规章制度”时，却遭到了下属的反驳。
而且遗憾的是，戈德斯通之所以召集这次会议，只是为了向部下证明自己一些什么。
成功的组织常常会在人员培养方式上犯错，而布沃克就是一个典型例子。
布沃克信奉的管理理念并没有在其实际的日常运营中得到体现。
实际上，布沃克这种任由新任经理自生自灭的管理培训体系可以说是毫无章法。
有效的经理人培
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