人力资源管理基础知识的六大模块Word文件下载.docx
《人力资源管理基础知识的六大模块Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理基础知识的六大模块Word文件下载.docx（24页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：
一、人力资源规划的目标：
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
二、人力资源的核查：
是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
三、人力资源信息包括：
个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
四、人力资源需求预测的方法有：
直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
五、工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
（一）工作分析的程序：
准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。
（二）工作分析的信息包括：
1、工作名称
2、工作数目
3、工作单位
4、职责
5、工作知识
6、智力要求
7、熟练及精确度
8、经验
9、教育与训练
10、身体要求
11、工作环境
12、与其他工作的关系
13、工作时间与轮班
14、工作人员特性
15、选任方法
（三）工作分析所获信息的整理方式有：
1、文字说明
2、工作列表及问卷
3、活动分析
4、决定因素法
（四）工作分析的作用：
1、选拔和任用合格人员；
2、制定有效的人事预测方案和人事计划；
3、设计积极的人员培训和开发方案；
4、提供考核、升职和作业标准；
5、提高工作和生产效率；
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度；
7、改善工作设计和环境；
8、加强职业咨询和职业指导。
薪酬福利管理
一、定义：
是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。
二、薪酬福利制度制订的步骤：
1、制定薪酬策略。
2、工作分析。
3、薪酬调查。
4、薪酬结构设计。
5、薪酬分级和定薪。
6、薪酬制度的控制和管理。
三、薪酬结构：
是指一个企业的组织机构中各项职位相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。
四、影响薪酬设定的因素：
（一）内部因素：
1、企业的经营性质与内容。
2、企业的组织文化。
3、企业的支付能力。
4、员工岗位。
（二）外部因素：
1、社会意识。
2、当地生活水平。
3、国家政策法规。
4、人力资源市场状况。
五、岗位评价：
岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。
六、岗位评价的原则：
1、系统原则。
2、实用性原则。
3、标准化原则。
4、能级对应原则。
5、优化原则。
七、岗位评价五要素：
1、劳动责任。
2、劳动技能。
3、劳动心理。
4、劳动强度。
5、劳动环境。
八、岗位评价的指标及其分类：
岗位评价共分24个指标，按照指标的性质和评价方法的不同，可分为：
1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标。
2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。
九、岗位评价的方法主要有：
1、排列法。
2、分类法。
3、评分法。
4、因素比较法。
十、岗位评价标准的定义：
是指有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所作的统一规定。
人力资源管理六大模块劳动关系
劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。
二、劳动合同：
是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。
三、劳动合同订立的原则：
平等自愿，协商一致。
四、无效劳动合同：
违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。
五、试用期的定义：
是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月的考察期。
六、劳动合同具备的条款：
1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的责任。
七、劳动合同期限的分类：
有固定期限、无固定期限、以完成一定的工作为期限。
八、劳动合同的变更：
履行劳动合同的过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。
未变更部分继续有效。
九、劳动合同的终止的定义：
劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。
十、劳动合同的续订：
劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。
十一、劳动合同的解除：
是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。
十二、集体合同的定义：
集体合同是工会（或职工代表）代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。
（一）集体合同的内容：
1、劳动条件标准规范部分。
2、过渡性规定。
3、集体合同文本本身的规定。
（二）集体合同生效：
劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。
（三）集体合同争议：
因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；
未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。
十三、劳动争议的定义：
是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。
（一）劳动争议的范围：
1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。
2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议。
3、因履行劳动合同发生的争议。
4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。
5、法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。
（二）劳动争议处理机构有：
1、企业劳动争议调解委员会。
2、劳动仲裁委员会。
3、人民法院。
（三）劳动争议调解委员会：
是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》的规定在本单位内部设立的机构，是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。
（四）劳动争议调解委员会的组成：
1、职工代表。
2、用人单位代表。
3、用人单位工会代表。
（五）劳动争议仲裁委员会：
是处理劳动争议的专门机构。
（六）人民法院：
是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。
人力资源管理六大模块招聘配置
“引”和“用”的艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才能算是完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
人力资源管理六大模块基本原则
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?
必须遵循如下的原则：
1.能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面：
一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；
二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。
因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。
能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。
其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。
因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。
这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。
但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死地扣住企业内部。
人力资源管理六大模块形式
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。
从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
1.人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：
招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。
这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。
这便是一种双向选择的配置方式）。
2.移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。
它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
这种配置的具体表现形式大致有三种：
晋升、降职和调动。
3.流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。
这种配置的具体形式有三种：
安置、调整和辞退。
企业如何进行人力资源配置
1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。
要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。
对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
对上岗人员要实行三级动态管理。
即：
将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。
让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。
让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产（工作）人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
人力资源管理六大模块配置模型
有以下三种人力资源配置形式：
人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
移动配置型
流动配置型
结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：
这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。
人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。
其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。
任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。
因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
工作分析
确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。
事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
人才测评
有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。
对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他（她）是否能胜任某一职位。
从而为人才合理配置提供依据。
由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。
招聘与合理配置
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。
实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。
一是岗位要求与个人素质要匹配；
二是工作的报酬与个人的动力要匹配。
可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。
应聘者当中也的确有具备这种素质的人。
这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?
不一定。
如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。
动态优化与配置
把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。
因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。
该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。
这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。
因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
产出
企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。
企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
人力资源管理六大模块配置分析
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。
从而形成五个方面的配置状况分析。
一、人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。
无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。
当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；
另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。
通常情况下，在人员短缺时，可考虑：
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓：
以适合的人，做恰当的事。
因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。
如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；
工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；
还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。
从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
三、人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具备相应能力水平的人去承担。
这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。
要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。
可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。
这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。
第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；
第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；
对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：
更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：
—是高才低用的浪费；
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；
三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
四、人与工作负荷状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力
升级会员 