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为本的择人方式提供了理性基础。
⑶领导者的权力并非无限，应受到约束。
有了适合于行政组织体系的权力基础，韦伯勾画出理想的官僚组织模式（BureaucraticIdealType），具有下列特征：
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
2、组织的结构是一层层控制的体系。
在组织被，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3、人与工作的关系。
成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4、成员的选用与保障。
每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5、专业分工与技术训练。
对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
6、成员的工资及升迁。
按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。
韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。
作为韦伯组织理论的基础，官僚制在19世纪已盛行于欧洲。
韦伯从事实出发，把人类行为规章性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。
他认为一套支配行为的特殊规则的存在，是组织概念的本质所在。
没有他们，将无从判断组织性行为。
这些规则对行政人员的作用是双重的：
一方面他们自己的行为受其制约，另一方面他们有责任监督其它成员服从于这些规则。
韦伯理论的主要创新之处导源于他对有关官僚制效率争论的忽略，而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。
韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。
现在我们普遍采用的高、中、低三层次管理就是源于他的理论。
行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。
韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创，只是社会实践的理论总结，但我们在重温韦伯行政组织理论之时，不是为了赞美他在历史上的重大贡献，而是认同其思想对现代组织行为的现实指导意义。
到今天，"
官僚"
一词已从技术意义上的"
行政组织"
演变成"
效率低下"
的代名词。
然而，现今社会行政组织的过分低效，并不是"
官僚制"
本身的错误，而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。
长期以来，我国政府和企业机构臃肿、效率低下，对照一下韦伯关于理想的官僚组织的6项特征，也许它们可以作为政府机构改革和企业内部重整的准则。
韦伯关于组织中三种合法权力的精辟分析，犹如茫茫大海上的灯塔。
随着社会的发展，组织中法定权力的重要性和科学性日益凸显。
中国几千年的历史，在各类组织中基本都是传统权力和超凡权力远远比法定权力更有影响。
当前我国提出建设法治国家的目标，其关键就是要确定法定权力在国家行政组织体系中的基础及决定地位。
改革开放以来，国内许多企业取得长足的发展，涌现了一批知名企业和企业家，然而在许多企业中，维系企业权力基础的却是企业最高的领导人个人的超凡权力，他们或因卓越的远识杰出的才能、非凡的人格魅力，或因"
时势造英雄"
而成为企业的绝对主宰和精神领袖，并且企业还在乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。
"
一人身系天下安危"
，这种脆弱的权力体系直接影响企业长远、稳定的后续发展。
在企业领导人决策失误或其之后的时代，不可避免地将陷入动荡的结局，企业的发展也难以预测。
逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。
被誉为"
的德国社会学业家马克斯韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。
为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。
这里不能狭义的理解记僚组织。
企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的"
超凡卓识"
，应在更大程度上依赖于其"
顺应自然"
的原则体系--公正地识人、用人和尽人的体系。
巴纳德的系统组织理论（1938）
巴纳德是对中期管理思想有卓越贡献的学者之一，生于1886年，1906年进入哈佛大学经济系学习，3年内以优异的成绩学完全部课程，但因缺少实验科学学分而未获得学士学位。
但是由于他将社会学的概念用于管理上，在组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，他的代表作为《经理的职能》，他在该书中详细的论述了自己的组织理论。
二、巴纳德组织理论的主要内容
1、组织是一个合作系统
2、组织存在要有3个基本条件
3、组织效力与组织效率原则
4、权威接受论
他认为主管人员有三个主要职能：
1、制定并维持一套信息传递系统
2、促使组织中每个人都能作出重要的贡献，这里包括职工的选聘和合理的激励方式等
3、阐明并确定本组织的目标
（1）明确的目标
（2）协作的意愿（3）良好的沟通
首先，一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。
其次，组织不仅应当有目标，而且目标必须为组织成员所理解和接受。
再次，对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。
主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和同意对组织目标的理解。
协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。
一个人是否具有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。
（所谓贡献，是指个人对实现组织目标作出的有意的活动和牺牲。
所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提出的效应。
）
所谓组织效力是指实现其目标的能力或实现其目标的程度。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度，也就是组织的生存能力。
三、对巴纳德组织理论的评价
1、巴纳德最早把系统理论和社会学知识用于管理领域，创立了社会系统学派
2、关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而他采用分析性和动态性的方式加以说明。
3、他首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。
4、巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。
5、巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法，对我们很有启发。
切斯特·
巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。
他在人群组织这一复杂问题
上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。
生平简介
切斯特·
巴纳德（ChesterBarnard,1886～1961）出生于美国一个贫穷的家庭。
1906～1909年期间在哈佛大学攻读经济学。
由于拿不到一项实验学科的学分，1909年未拿到学位的巴纳德离开哈佛大学，进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。
巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。
他曾经担任过巴赫音乐学会的主席；
帮助美国原子能委员会制定政策；
在20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监；
1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；
1948～1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。
巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，而且还广泛地学习了社会科学的各个分支。
1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。
1948年，巴纳德又出版了另一重要的管理学著作《组织与管理》。
巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献，也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。
除了以上两本经典著作外，巴纳德还写过许多论文和报告，如《经理人员能力的培养》、《人事关系中的某些原则和基本考察》、《工业关系中高层经理人员的责任》、《集体协作》、《领导和法律》等等。
由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他被授予了七个荣誉博士学位。
组织是一个协作的系统
巴纳德独创性地提出了组织的概念，认为组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员。
在此基础上，巴纳德又阐述了正式组织的定义、正式组织的基本要素以及正式组织与非正式组织的关系。
巴纳德认为正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。
他认为这个定义适用于各种形式的组织，从公司的各个部门或子系统直到由许多系统组成的整个社会。
不管哪一级的系统，全都包含着三种普遍的要素：
协作的意愿、共同的目标和信息沟通。
■协作的意愿任何一个组织都是由许多具有社会心理需求的个人组成的,如果组织中的个人都不愿意相互协作，那么组织的目标就无法完成。
好的组织是一个协作系统。
组织成员有协作的意愿意味着个人要克制自己，交出自己的控制权、个人行为和非个人化等。
没有这种意愿，就不可能将不同组织成员的行为有机地结合起来，协调一致地活动。
例如，作为工厂的一名工人，就必须按时上班，严格按照工厂机器操作运转的规律进行，遵守工厂的各项制度，使个人行为变得非个人化。
大多数时候，不同成员的协作意愿是不同的，同一个人不同时候的协作意愿的强度也是不同的，个人并不能自发地产生协作意愿。
那么，为什么很多组织还能正常运转呢？
那是因为个人认为通过自己的努力和牺牲，能使组织的目标得到实现，从而会有利于个人目标的实现。
如果个人认为自己所做的努力和牺牲不会有利于个人目标的实现，他就可能不愿意做出努力和牺牲。
因此，巴纳德提出了一个著名的关系式：
诱因≥贡献
所谓诱因是指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的，也可以是精神的。
所谓贡献是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。
由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，不是由客观决定的。
因此，组织满足这些诱因也是有点困难的。
有的人看重金钱，有的人则看中地位，有的人侧重于自我目标的实现，对于不同的人，组织要给于不同的激励。
■共同的目标可以说协作的意愿如果没有共同的目标是发展不起来的。
如果组织成员不了解组织要求他们做什么，做成功以后他们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来。
对组织成员个人来说，组织的目标不一定是一种“个人”目的，但必须使他们看到这种共同目标对整个组织所具有的意义。
组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织做出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，有助于实现他们的个人目标，并获得相应的满足。
巴纳德认为只有当组织给个人的报酬大于或等于个人为组织做出的贡献时，个人才可能愿意为组织目标的实现做出个人的努力和贡献。
在管理中把组织目标与个人目标结合起来的思想，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想。
巴纳德强调个人目标与组织共同目标之间相互协调的问题，并指出管理人员必须能够协调个人目标与组织目标之间的矛盾。
巴纳德强调指出，组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。
但是组织的共同目标不是一成不变的，它应当随着组织规模的变化、人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。
组织目标制定的好坏对组织目标能否实现的作用也非常大。
巴纳德认为在制定组织目标时，应具备综合性、总体性、清晰性、可分性和层次性等特点。
确定组织目标时应遵循灵活性与一致性结合的原则，要有一定的可能性，同时也要有一定的挑战性。
■信息沟通作为第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。
个人协作意愿和组织共同目标只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交流是实现组织目标的基础。
巴纳德规定了信息沟通的一些“原则”：
信息交流的渠道要为组织成员明确了解。
组织的每一个成员都有一个明确的、正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人。
信息交流的渠道必须尽可能地直接和简捷。
信息交流和信息传递有正式和非正式、书面与口头等不同的方式。
很多情况下，信息往往要经过若干环节才能到达最终需要者手中，在这个传递的过程中，不管是有意还是无意，都可能会产生信息的失真和误导。
管理者必须采用各种手段纠正信息失真，譬如让信息表达的清楚明了、缩短信息传递路线、采用先进的科学技术等等。
巴纳德也非常重视非正式组织的作用。
非正式组织即为不属于正式组织的一部分，并且不与管辖它的有关的人员相互作用。
非正式组织没有正式的结构，成员之间的联系非常松散，常常不能自觉地意识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触或者是共同的兴趣爱好产生的，并因而确立了一定的习惯和规范。
非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。
企业的管理者如果也能是非正式组织的领导者，那么这个管理是非常成功的。
巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：
信息交流。
通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。
维护个人品德和自尊。
这些职能是普遍存在的，能使正式组织更有效率，并提高正式组织的效力，使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。
经理人的职能
很多西方学者认为巴纳德的核心贡献是关于经理人员的职能的论述。
在《经理人员的职能》的第四部分，巴纳德提出了经理人员的职能。
他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。
他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：
■建立和维持信息交流系统巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。
这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。
即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。
这样的信息系统也就是经理人员组织。
经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。
这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；
他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。
由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。
■获取必要的服务这项职能主要指的是以下内容：
招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；
采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。
比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。
如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。
■提出和制定目标巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。
组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。
这其实是“目标管理”思想的萌芽。
上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。
与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到决定的好处，也要考虑到它的坏处。
所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。
经理人员的权威
巴纳德除了研究经理职能的理论外，还深入研究了经理人员的权威问题。
以往的权威概念是建立在某种等级序列或组织地位基础之上的。
巴纳德则强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。
如果经理人员的指示得到执行，则执行人身上就体现了权威的建立，如果没有执行则说明他否定了这种权威。
巴纳德提出了一个“无差别区”的概念来解释一个组织怎么才能够在这种独特的权威概念下进行工作。
在这个无差别区中，每个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。
这个无差别区可大可小，这取决于组织对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。
“地位权威”指的是，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；
在另一种情况下，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力的尊重和信任，而并不是因为他的级别或地位，巴纳德把这叫做“领袖权威”。
当地位权威与领袖权威结合在一起时，无差别区就无比的宽广。
巴纳德反复强调使个人参加协作的重要性，认为只有在符合以下四项条件时个人才会认为上级的命令是有权威并可以接受的：
个人能够并确实理解所传达的命令。
他们认为这个命令与组织目标是一致的。
他们认为从整体说来这个命令同他们的个人利益是一致。
他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
生活中我们经常发现这样的现象：
同样是领导，有的人在员工中的威信很高，他颁布的命令下属会很尽心地去完成；
有的领导则不然，员工们虽然在表面上不敢说什么，但背后却不执行他的指令。
这样的差别就是由权威造成的。
权威高的领导者员工从内心佩服他，愿意为他工作，没有权威的领导者员工则背离他，对他产生厌恶、反感的情绪。
领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。
当有些命令难以执行却又必须发布时，领导人员要给与必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行。
巴纳德认为，领导者的领导行为包括四项内容：
制定行动目标。
即依据组织的宗旨或任务制定自己的行动目标。
在制定目标以前，他应该集思广益，善于听取各个方面的意见。
但是，一旦目标确定以后，就应该坚决实现。
发挥组织领导能力。
技术和专业知识固然重要，但更应该注意发挥组织领导和人际关系方面的能力。
善于应用组织机构。
领导者的重要职责是协调组织中的各项活动，而不是从事具体的技术工作或专业工作。
积极发挥全体组织成员的积极性。
领导者的成绩主要不是表现在他个人干了多少，而是表现在能否把全体成员的积极性调动起来。
当一个人被提升为管理者时，他的权力就具有了，但权威的建立，还是要靠他们自己。
首先，他们要具有领导者的基本的品质。
巴纳德认为主要有以下一些：
体力。
特别是精神方面的活力和坚持力。
这当然要有一定的身体健康为基础，但两者不能等同起来。
主要还在于领导者精神和心理上的品质。
领导者有了高度的活力和坚持力，才能承担繁重的领导工作，取得丰富的知识和经验，并表现出吸引群众的个人魅力。
决断力。
做决策是领导者的主要职能，做决策必须看准时机，当机立断，不能犹豫不决，耽误时机，而且决策还要正确。
处理人际关系的能力。
领导者的主要职能之一是同人打交道。
这首先就需要了解人，理解对方的思想、心理和需求，这样才能做好说服工作，使人愿意参加组织并发挥积极性。
他们要善于同各种不同的人打交道，善于上下沟通。
高度的责任心。
领导者的权力很大，职责也很重，这些都要求领导者有高度的责任心，才能正确地使用权力，圆满地完成职责。
高度的智力。
领导者要指引整个组织前进和处理各种重大的事务，所以，必须有高度的智力才能胜任。
巴纳德把智力放在领导者基本品质的最后，这是他在《经理人员的职能》一书中反复强调的重视心理活动过程的必然表现。
但放在最后，这并不意味着智力因素不重要，而是说首先要具备心理上的必要条件以后，再拥有高度的智力，才能做好领导。
巴纳德的管理学方法论
巴纳德管理学的方法论，是以职工和组织的区别和联系为基础的。
他认为，每一个职工都是一个单独的个人，都以各种不同的方式来学习和了解周围的事物，但他们并不真正了解自己，他们的行动往往受到自己没有意识到的个人的需要和情感的影响。
很多时候，他们的行为往往是主观的、非逻辑的，和组织对他们的要求有区别的。
具体如表3所示：
表3〓职工和组织的区别
个人正式组织
非逻辑的思维过程逻辑的思维过程
非正式的组织正式的组织
反应式行为决策式行为自由意志决定论效率原则效力原则道义上的责任法律上的责任
以协议同意为依据的权威主观的解释一种秩序以等级地位为依据的权威客观地解释一种秩序
巴纳德用组织的“效力”和个人的“效率”将组织中个人目标与组织目标联系起来，解决了这两者的不一致。
他认为，个人参加组织进行协作，是为了实现那些他们单独做时实现不了的目标。
如果协作是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是有效力的。
但效率则不同，它是指组织成员个人目标的满足程度。
由于协作是每个人为了满足个人的目标而产生的，如果他们的个人动机得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织，因为从他们的观点看来，这样的组织是无效率的。
在很多方面，巴纳德对组织中管理职能的观点远远超越了他所处的时代。
巴纳德关于组织、正式组织、非正式组织以及经理人员职能等观点仍然被广泛地采纳和应用。
虽然巴纳德的著作比较深奥、抽象和晦涩，但是他对管理学发展的贡献处处闪耀着无法掩盖的光芒。
很难想像，没有巴纳德的理论，管理文化的发展会是什么样子。
组织的有效性取决于个人接受命令的程度。
巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：
1、他能够并真正理解指令；
2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；
3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；
4、他在体力和精神上是胜任的。
经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”
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