持续改善程序Word文件下载.doc

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）公司的持续改进项目是以QCC与EIT形式进行。

3.2QCC（QualityControlCycle）品质管理循环圈，由工作性质相同或有相关连的人员（8人左右）自发组成，自下而上，运用统计工具，透过团队力量，围绕企业的文化与方针目标，结合现场存在的问题，确定进行持续改善。

3.3EIT（EngineerImprovementTeam）工程改善团队，由公司的专业工程师所组成，来解决一般员工无法胜任的问题。

由管理层根据所收集的资料确定课题，自上而下，运用DMAIC的方法，以资料为基础，通过减少缺陷，来持续地改进现有的产品和过程。

3.4XX负责持续改进项目的归口管理，负责项目的登记、编号、归档以及定期跟踪项目的进展

情况，不定期组织QCC成果发布或EIT项目的总结会。

4.0相关文件

无

5.0责任

5.1任务之指派：

由公司之高阶主管（总经理）依据以往之资料和以及各部门沟通协调后指定改善项及项目负责人。

5.2项目之执行：

由项目负责人负责筹小组，提出进度表、改善计划、预估费用、预估效益、成果维持等。

5.3XX负责KickoffQCC等活动，负责制定持续改进专案计划；

对持续改善计划的执行情况予以监督。

6.0程序

6.1通过质量、环境方针和目标的贯彻过程、环境物质管理、审核结果、数据分析、矫正与预防措施的实施、管理评审的结果，寻找体系持续改进的机会、确定需要改进的方面。

6.2持续改善之目的在于强化公司体质，提升竞争力，可改进之项举例说明如下，但不局限于此范围.

6.2.1过程产品质量出现重大问题、或超出公司规定值

6.2.2计划外停机时间

6.2.3设备安装，更换及机器调整时间

6.2.4过长的生产周期

6.2.5报废、返工和返修

6.2.6非增值使用场地空间

6.2.7低于100%的初次运转能力

6.2.8过程平均值没有集中于目标值（双边公差）

6.2.9试验要求与累计结果不符

6.2.10人才和材料的浪费

6.2.11较差质量的成本

6.2.12以新的目标值优化顾客的过程

6.2.13临界测量系统能力

6.2.14顾客不满意，如抱怨、修理、退货、错送、履约不全、顾客厂方的优虑、售后

质量保证等

6.2.15其它不符合质量、环境方针、目标、环境物质管理、管理评审、内部稽核、质量、环境管理体系文件等要求的情况

6.2.16过大的变差

6.2.17测试系统能力接近最低限

6.2.18过多的搬运和贮存

6.2.19污染物排放超标

6.2.20员工的抱怨

6.2.21安全提案

6.2.22不合理的劳动定额

6.3持续改进的技术

6.3.1公司为了能持续有效的改善竞争能力，可采用统计技术或试验方法来确定主要原因，以协助改善项目的有效执行，并通过培训使员工掌握。

6.3.1.1控制图；

6.3.1.2试验设计；

6.3.1.3限制理论；

6.3.1.4设备总效率；

6.3.1.5PPM分析；

6.3.1.6价值分析；

6.3.1.7基准确定；

6.3.1.8运动/人机工程分析；

6.3.1.9错误预防

6.3.1.10目视管理

6.4改善项目之认定：

6.4.1由上而下：

6.4.1.1每年年底或管理审查时，由高阶主管（总经理）依据当时所汇集之资料及各部门主管共同检讨后依据各项的优先次序提出改善项目。

6.4.1.2每季围绕提高产品质量、劳动生产率，降低生产成本以及满足客户需要等方面由各单位主管对公司现行状况共同探讨后针对不足或可进一步改善项目依据各项的优先次序提出改善项目推行改善项目。

6.4.2由下而上方式：

各部门员工，针对各项手边工作、保养等等可以优化项目提出改善。

6.5改善项目负责人之指派：

6.5.1由上而下：

当拟定项目后，负责单位主管依实际之需求状况，挑选出合适之项目改善小组组长。

6.5.2由下而上方式：

当部门员工提出意见后，由部门主管协助组织改善小组;

其中QCC品管圈是由工作性质相同或有相关的员工，本着自发的精神，自下而上组成的,因此圈长及活动课题由各圈集体讨论后确定。

EIT项目由各部门主管根据所收集的资料与有关人员共同讨论后确立的，项目负责人也由各部门主管确定。

6.6项目计划之提出：

项目负责人对所指派之项目须提出以下之事项：

6.6.1目前改善项目的现况之概述

6.6.2缺失及问题。

6.6.3缺失及问题的原因。

6.6.4拟定改善之方法为何。

6.6.5经济效益之评估为何（预计投资之金额、预计回收年限、预计产生之效益等，须转换成金额表示）。

6.6.6项目参加人员：

以和本项目有关的人员为主，必要时可以再加改善技术支持人员。

6.6.7项目完成预计进度表。

6.7改进项目及项目负责人确定后，由项目负责人填写《持续改进计划表》到QRE进行登记、QRE组织对项目进行评审，看此项目是否适合，适合的话，进行编号备案，不适合则退回，由各项目组重新确定改进课题。

6.8改进项目的实施：

6.8.1QCC品管圈的活动，按PDCA方法进行。

6.8.1.1圈长组织圈员集体活动、讨论，进行现状调查、分析，确定本圈的活动目标和计划。

6.8.1.2对问题点进行原因分析，通过发动全体圈员动脑筋，检查和验证，确定主因。

6.8.1.3对主因采取对策措施，由圈员分工实施，定期（一周）或不定期地跟踪实施情况。

当发现异常或无效或新问题时，要及时使用改善方法，进行补救。

6.8.1.4对实施前后的情况进行对比，看效果是否达到了预定的目标。

如达到预定目标，品管圈可进入下一步标准化（巩固措施）工作；

如没有达到预定目标。

6.8.1.5品管圈应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。

6.8.1.6为巩固QCC成果，品管圈必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准。

6.8.1.7品管圈活动结束时，应对此活动过程进行总结，提交报告，参加公司内部评比。

6.8.2EIT项目活动，按DMAIC方法进行。

6.8.2.1定义阶段（D）的目标是确定需要改进的产品或过程，并确定项目所需的资源。

6.8.2.2测量阶段（M）的目标是定义缺陷、收集有关产品或工序的现状（底线）资料并确立改进目标。

6.8.2.3分析阶段（A）的目标是分析在测量阶段所收集的资料，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

6.8.2.4改善阶段（I）的目标是对项目进行优化，并确认该优化方案能够满足或超过项目质量改进目标。

6.8.2.5控制阶段（C）目标是确保在改善阶段的成果能够持续保持，使过程不再回复至改善前的状态。

6.8.2.6EIT项目结束时，应对此活动过程进行总结，提交报告，参加公司内部评比。

6.9项目进度监控：

6.9.1为了有效监控项目之进度，让高阶主管了解项目进行之实际进度，所以每季度项目负责人须提出进度报告，说明进度状况，并呈送高阶主管，主要内容如下：

6.9.1.1预计进度表。

6.9.1.2实际进度。

6.9.1.3差异说明。

6.9.1.4目前完成之情况说明。

6.9.1.5困难度（须包含预计解决的方法）。

6.9.1.6其它补充事项。

6.9.2XX对改善项目的展开和项目的改善进度进行确认.

6.10总结报告：

项目完成后，项目负责人须提出结案报告呈高阶主管审核。

须包含下列事项：

6.10.1投资金额之结算（包含投入之软硬件设备、人力时间等）。

6.10.2产生之效益（转换成金额，可能和预估之效益之不同，所以包含二者之差异说明）。

6.10.3效果之后续维持（如何的执行及维持）。

6.10.4标准化。

6.10.5对员工进行培训，让所有人员掌握最新的方法，以有效巩固。

6.10.6移交事项。

6.10.7其它建议或说明。

6.11改进项目的评价：

6.11.1部门主管对改进项目应进行及时评审，完成项目目标的小组需填写《项目成果确认表》交相关部门确认。

未达成项目目标的小组需重新进行改进，并最终完成目标。

6.11.2XX负责组织评委对QCC或EIT活动的成果资料、成果发表进行效果评分，对成绩优秀者进行表彰奖励。

6.12有关记录的归档：

6.12.1项目负责人将持续改进项目所有的质量记录交予DCC进行归档保存。

6.13EITPowerPoint制作基本格式要求

EIT固定流程

可使用之品管工具

选题理由

行动计划与时程

现状调查（把握重点）

统计表、柏拉图

确定目标

原因分析

鱼骨图、因果图

要因确认

查检表

制订对策

对策实施

效果检查

直方图、推移图

效果维持（巩固措施及标准化）

散布图

检讨和再改善（分析遗留问题和今后打算）

6.14QCCPowerPoint制作基本格式要求

QCC固定流程

圈之介绍

圈之组成

选定理由

现状把握

统计图、柏拉图

目标设定

实施计划

实施过程

效果确认

效果维持

检讨和再改善（分析遗留问题与今后改善）

7.0附件

8.0流程图

持续改进流程图

时间

各主管

员工

Teamleader

QM

改进项目的评价

实施阶段

准备阶段

评价阶段

N

Y

重新确定课题

确定EIT项目的课题及负责人

改进项目的实施、检查

自发确定QCC课题及负责人

制定改进

项目的计划

参加公司竞赛

填写成果确认表

总结报告

组成TEAM

定期组织成员培训、辅导、跟踪检查

保存记录

组织评比

公司發表

项目的登记、编号

项目适合？

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