管理学课后练习第十四章Word文件下载.docx
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一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望。
预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。
轨迹控制是指人们对自己行为所造成的结果究竟是受外因还是内因控制的一种认识。
1.
⑴通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作
⑵通过激励可以使已经就职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。
⑶通过激励还可以进一步激发在职职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。
2.
奖励组织期望的行为
善于发现和利用差别
掌握好激励的时间和力度
激励时要因人制宜
系统设计激励策略体系
3.
思想政治工作
奖惩
工作设计
职工参加管理
培训激励
榜样激励
1.
各种激励理论可以归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。
内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。
其中有代表性的理论有：
需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论。
过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。
其主要代表理论有期望理论、公平理论等。
行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。
对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：
第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；
第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；
第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。
综合激励模式是由罗伯特.豪斯（RobertHouse）提出来的，他通过一个模式把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是：
Ｍ＝Ｖit＋ＥiaＶia＋Ｅia∑ＥejＶej
上述公式中包括了三项内容：
Ｖit表示工作任务本身的效价，即某项工作对工作者本人有用性的大小，也就是这项工作本身的内激励力的大小。
ＥiaＶia表示工作任务的完成所引起的内激励作用。
Ｅia∑ＥejＶej表示各种外在奖酬所起的激励效果之和。
其中引入两项期望值，Ｅia是对完成工作任务可能性的估计，Ｅej是对完成工作任务与获得奖酬的可能性的估计。
这三项内容中，第一项纯属内在激励；
第二项属于内在激励，但着眼于工作任务本身完成的效价即完成工作任务的重要意义；
第三项则以完成工作任务为前提，研究工作任务完成后导致结果的可能性与效价，主要是外在的奖酬带来的激励。
这三部分激励力量各自发挥着自己的作用，相辅相成，但不一定缺一不可。
豪斯的公式强调了任务本身效价的内激励作用；
突出了完成工作任务内在的期望值与效价；
兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对主管人员将会有极大的启迪。
要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面入手
六、案例分析
林肯电气公司的激励
林肯电气公司（LincolnElectric）总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速，员工收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点，在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;
而且要接受工作调换的决定;
有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被（幸福）杂志评为全美十佳管理企业。
问题：
你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性?
双因素理论的应用
某民营企业经理通过学习双因素理论，受到很大启发，开始运用激励因素调动员工的积极性，相应地赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属。
结果却事与愿违，员工的工作积极性不但没有提高，反而对经理的做法十分不满，认为他用诡计来剥削员工。
试根据双因素理论和有效激励的要求，分析该企业激励方法失败的原因及如何进行改进。
1．
自二、三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。
对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类。
比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。
需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。
需要层次论、双因素论、“ＥＲＧ”理论、成就需要激励理论；
第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；
本案例综合地应用了内容、过程和行为改造型激励。
2．
双因素理论中将需求划分为保健因素和激励因素两大类。
人们对于诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等，如果得到后没有不满足，得不到则产生不满，这类因素称为保健因素。
人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作、晋升、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，这一类因素称为激励因素。
该企业经理忽略了保健因素的作用，导致了激励的失败。
如果主管人员能够提供某些条件，满足保健因素的要求，可以使组织成员保持一定的士气水平。
要使激励更有效，主管人员需要从保健因素和激励因素两方面考虑改进激励的具体方法。
四、名词解释
1.控制工作
2.管理控制系统
3.反馈控制
4.直接控制
五、简述题
1.管理控制与一般控制的相同点
2.管理控制系统的特征
3.控制工作的步骤
六、论述题
1.控制工作的要求
1.控制工作：
控制工作就是指接受系统内外的有关信息，按即定的目标对系统进行监督、检查、发现偏差，采取正确的措施使系统按预定的计划运行，或适当地调整计划，以达到预期目的的管理活动。
2.管理控制系统：
管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联和彼此互相沟通的组织和机制。
管理控制系统在运行时按它的途径不同，分为正式的和非正式的控制系统。
3.反馈控制：
反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入，以实现控制目标的。
4.直接控制：
直接控制是指人们没有觉察到哪些将要出现问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施，往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正的控制过程。
1.管理控制与一般控制的相同点：
二者的相同点：
（1）同是一个反馈过程。
管理控制也是通过信息反馈，发现管理中的不足，进行不断调节和变革，达到优化状态。
（2）管理控制有两个前提条件，一是计划指标转化为控制标准；
二是相应的机构和人员。
（3）管理控制也包括三个步骤：
确定标准、衡量成效、纠正偏差。
管理控制与控制论中的控制一样，也是一个有组织系统，根据系统内外条件的变化而进行相应调整，克服不肯定性，使系统保持稳定状态。
2.管理控制系统的特征：
（1）更重视共享价值观。
一些适合环境并被员工广泛和深入地共享的价值观往往比正式实施的控制制度更有效。
例如，价值观方面的客户至上、终身学习、团队精神等。
（2）控制中很强调沟通和集中的做法。
例如，通过小组、各层次的机构委员会、培训项目、信息和沟通技巧及双向沟通来统一分散的组织。
（3）强调全方位的奖励。
例如，正式的物资奖励、提升和非正式的奖励及组织价值对员工的行为的认同和鼓励。
（4）在控制过程中应强调相对新的工具和过程。
例如，新的工具包括全面质量管理、目标成本技巧、排序比较技巧、及时生产技巧等。
（5）应用顾客满意度、员工满意度、效率、绩效等来直接衡量绩效的好坏。
（6）要考虑控制系统的道德观。
它是管理控制系统成功的基础。
在组织中相互信任是控制系统成功的很关键的要素。
3.控制工作的步骤：
确定控制标准；
根据标准衡量执行情况；
纠正偏差。
要点：
控制是管理的基本职能，为了使控制有成效，必须满足以下要求:
控制的目的性;
控制的及时性;
控制的经济性;
控制的客观性;
控制的灵活性;
控制的适应性;
控制的关键点与例外情况.
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